商业银行全面风险管理论文范文

商业银行全面风险管理论文范文第1篇

我国相关财政机关在2000年初就积极提倡我国企业实行全面预算管理制度, 在我国一步步施行、一步步建立全面预算管理体系之后获得了很多企业家的重视。随着我国经济发展的迅猛脚步, 使得社会上的银行业竞争的日益复杂, 全面预算管理对于商业银行来说起到了不容小觑的作用, 在进一步提升企业的综合竞争力的同时, 还会大大的推动商业银行实现运营理念与运营手段的有机融合。本文就如何加强商业银行的全面预算管理进行分析。

一、全面预算管理对于商业银行的意义

全面预算管理可以通过对将来某一时间段内的运营策略和相应的财务报表进行全面预测和筹划, 科学、合理配置企业各项财务和非财务资源, 并对执行过程进行一定的检查以及研究, 并对对一段时间短后所产生的结果进行总结以及自我反省, 对此次执行过程中出现的问题进行调整, 从而促进商业银行未来规划目标的一系列活动。

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。全面预算管理作为管理会计的重要组成内容之一, 我国企业通过采用全面预算管理的手段, 来达到使企业的未来规划、策略和一年的运营目标进行很好地调控, 将能够进一步的调动调配企业内部各个部门以及业务条线的未来规划, 通过对预算的设定、操作和订正, 促使企业更好的发展, 为企业理想化目标的实现打下良好的基础。

全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、考核和评价等几个方面。全面预算管理是一项综合管理流程, 是一家银行管理精细化水平的直接体现。

对于商业银行而言, 全面预算管理的重要性体现在以下几个方面:

一是全面预算管理需要“全面、全程、全员”参与, 具备统一性和整体性的特点。目前就商业银行而言, 全面预算管理包括了所有整个体系中所有的业务环节和管理流程, 人员和业务覆盖面广。

二是提前规划和预测业务规模和损益结构等, 促进战略目标的实现。

三是促进总分行和部门之间的沟通协调, 最终形成全行“一盘棋”。通过编制全面预算, 能促使总行和分行、部门之间的充分沟通和协调, 推动各个部门之间的配合。

四是通过预算执行情况的分析和监控达到控制和监督作用。全面预算编制时设定了商业银行年度的经营目标和关键财务指标, 管理者根据预算完成率和偏离度等指标对预算执行情况进行监控和分析, 能及时发现业务发展和经营管理中存在的问题, 进一步推动企业的未来发展。

五是全面预算的考核和评价能科学地对商业银行各经营单位和员工的经营业绩进行评价, 同时, 在考核评价过程中运用多种考核方法对机构和员工进行综合评价, 能激发各经营机构和员工的工作热情和主动性。

俗语说:凡事预则立, 不预则废。

商业银行实施全面预算管理是提高经营管理水平的必然要求。对于其他国家中较为成功的案例证明, 在经营商业银行中, 要想科学合理地为银行提供决策依据, 就应该加强商业银行自身的经营管理水平。而就在我国统一法人领导下的分层管理和经营的商业银行管理体系下, 要想全面提高银行的管理能力, 全面预算管理就显得更加重要。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而进行的管理, 通过全面预算管理来实现战略目标的重要基础。再次, 实现全面预算管理是当前商业银行发展的必然趋势, 也是商业银行完善其管理体系、全面提升市场竞争力的重要措施。而从另一个角度来说, 实现全面预算管理有利于商业银行对每一个经济活动、每一个环节进行有目标和规划的管理, 进行资源的优化配置, 进而提高成本投入的有效性。在国际竞争与经济市场的双重压力下, 实施全面预算管理还能够加强对市场变化趋势的分析, 并提高市场的应对能力, 及时有效地调整经营模式, 从根本上提高商业银行的核心竞争力。

二、提高商业银行实施全面预算管理的措施

商业银行的全面预算管理是在严谨分析我国经济大环境、金融风险和企业的管理水平程度的基础上, 调整企业的未来规划方向, 之后再将运营目标分为预算期内的未来发展运营规划, 设定企业的目前规划, 企业预算成本, 进行完以上步骤之后再具体到银行的管理预算、成本预算和投资预算。在预算的整个进程中需要将责任分配给每个单位甚至每个员工, 这一方式能明确分工和有效地落实责任, 最终实现企业投资人利益最大化的运营趋势。

(一) 全面预算管理与银行的战略规划相融合

如果战略规划目标是商业银行的中长期目标的话, 每年的年度经营计划目标就是银行的短期目标, 通过一个个短期目标的实现, 最终实现中长期目标。全面预算管理必须紧扣银行的战略规划目标, 通过把战略规划目标与目前的外部经济金融形势、银行当前的经营情况和增长预期相结合, 制定年度经营计划, 再通过多种措施平衡银行的流动性、安全性和营利性, 促进经营计划的实现。

同时, 商业银行是一个经营风险的企业, 因此, 在制定战略规划目标和年度经营目标时, 必须把风险管理和资产质量管控放在首位。在进行预算编制时, 企业应该对市场的金融环境进行一定的分析, 确定市场环境变化给银行带来的机遇与困难, 并进行分析企业自身的整体情况, 研究自身所具有的长处和短处, 设计出适合企业运营的合理目标, 进而通过对银行各机构和部门的存量业务结构和盈利水平进行全面分析, 制定出分机构和部门的细化预算目标。

(二) 提高全面预算管理的准确性和先进性

在我国大部分企业在进行预算统计时, 仅仅是使用了传统较为单一的增量预算的手段, 在预算期情况发生较大变化时, 会导致企业全面成本预算的偏差极其大。除此之外, 部分商业银行的预算管理职能主要集中在财务部门, 缺乏及时的业务信息来编制预算, 进而造成了银行预算管理的精确性较差。为了解决以上问题, 商业银行应该改变原有的管理体制, 创新性地进行管理控制, 可以借助资产负债管理、内部资金转移定价、成本分摊等管理工具, 运用零基预算、滚动预算和增量预算相结合的方法进行预算的编制和管理, 通过建立完善的全面预算管理制度、搭建预算管理系统等多种方式, 配合银行内部资金转移定价系统、管理会计系统等, 共同构成银行强大的财务管理支撑体系, 不断提高银行的财务精细化管理水平, 为银行经营管理和经营决策提供支持。

(三) 强化全面预算管理的执行和控制

预算目标下达后, 最关键的一步就是如何确保预算目标的执行和实施到位。商业银行可通过强化全面预算管理的执行和控制, 定期对全面预算执行情况进行分析和监控, 及时了解预算完成进度, 并对预算偏离的原因进行分析, 找出存在问题并及时调整经营策略。

(四) 构建完善的绩效考核体系

构建完善的绩效考核体系是促使预算目标顺利实现的关键举措。商业银行可运用经济增加值 (EVA) 、平衡计分卡 (BSC) 、目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、360评估法等多种考核方式进行绩效考核, 考核的范围需涵盖银行内部的所有机构和员工, 通过经营计划的层层分解和落实到位, 才能确保银行经营目标的顺利实现。建议商业银行对经营机构和员工采用按季、按年定期进行考核, 每季度末及时评价上季度的业绩完成情况并提出下季度的工作目标, 同时, 对季度绩效考核结果进行分析和运用, 若发现考核结果与经营实际不相符的, 需要及时调整绩效考核方案, 这样, 才能保证全行经营目标顺利执行。

三、结语

实践证明, 商业银行提高内部经营管理能力是取得良好经营效益的基础。其他国家的发展经验也表明全面预算管理体系能有效地落实战略规划目标, 为经营管理者提供经营决策支持, 不断提高商业银行的经营效率和管理水平。全面预算管理是提高商业银行财务管理精细化水平的重要一环。

摘要：商业银行作为市场竞争中的微观主体, 在金融深化改革浪潮中, 将会面对前所未有的巨大竞争压力。在管理会计中最重要的就是全面预算管理, 对进一步加强商业银行预算管理的体系、提高商业银行财务管理能力和经营管理水平具有积极的推动作用。

关键词：商业银行,预算管理,全面预算

参考文献

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[2] 王芳.浅析商业银行全面预算管理[J].经贸实践, 2018 (18) :29-30.

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[4] 张海峰.商业银行全面预算管理研究[J].经贸实践, 2018 (3) :150, 152.

商业银行全面风险管理论文范文第2篇

随着现代企业制度的建立和完善，很多企业都开始引入全面预算这一现代企业管理手段，全面预算对现代企业的发展起着举足轻重的作用，企业实施全面预算加强了企业目标与战略的契合度，促进了部门之间的交流与沟通，也为绩效考核提供了数据支持。

（一）全面预算对企业经营管理的计划作用

“凡事预则立，不预则废”全面预算在企业管理中的作用从某种程度上讲是一种计划，企业通过全面预算的编制，可以将其战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。通过规划，企业的管理层也可从不同的角度对企业的发展提出想法，为实现企业的战略目标提出意见和建议。

（二）全面预算的沟通与协调作用

企业通过全面预算的编制工作，能够有效改善企业内各单位之间的沟通，如企业的总目标和子目标、部门之间目标的协调。各部门可利用预算编制这一契机进行相互的计划和需求沟通，并能及时客观地评估其他部门的计划和需求对本部门计划和需求的影响。

（三）全面预算的控制与监督作用

企业通过定期或者不定期对预算执行情况的分析，使企业可以发现经营中存在的风险或新的增长机会，从而采取措施降低风险或抓住机会，以促进企业最终目标的实现。

（四）全面预算的考核与评价作用

企业通过全面预算制定的各项指标，通过全面预算与绩效管理的结合，是对各部门和各级员工绩效考核的主要依据，使部门和员工的考核正直做到“有章可循，有法可依”。

二、当前商业企业在全面预算实施中所面临的问题及原因

（一）预算基础工作差

由于全面预算涉及到公司上下各个部门及人员，而人员的知识结构、所处岗位等各不相同，造成人员对全面预算工作的认识不尽相同，大多人认为全面预算只是财务部的事，自己的工作与全面预算工作没有关系，在全面预算编制中不愿或不懂得如何配合。另外，公司对于全面预算工作很少投入，不管是在培训上还是在相关软件系统上都不愿做过多财力上的投入，只是让财务人员对公司各部门进行一些小范围的培训，很难达到预期目的。

（二）企业领导层的重视度不够

由于商业企业的大部分高层领导都来自于招商、运营等业务部门，缺少对于全面预算工作的认知，片面认为预算工作做了就行，不能跟企业的战略有效结合。在高层领导的不重视的情况下，其他部门在全面预算编制过程中，只是为了完成任务而做，数据的真实性和严肃性大打折扣，最终导致预算的编制不能达到预期目的。究其原因是企业所有者眼光看不到全面预算为企业带来的经济效益和长远的好处。

（三）预算松弛现象普遍存在

商业企业大多采用增量预算法，以上年的销售额及租金等收入为基础，分析编制下一年度的收入目标，一旦上年数据不够准确，下一年预算肯定会出现误差，且有可能误差再次被放大。另外，业务部门为了能够完成年度考核任务、拿到考核奖金等原因，会出现“留一手”的情况，对测算出来的指标打折后作为预算指标上报。如果企业决策层不能了解这些情况，就会对预算年度的经济指标出现决策失误。造成预算松弛的主要原因是有关部门及人员对自身的工作要求偏低，不愿为自己设定有一定难度的指标，以免影响个人的考核和利益。

（四）预算目标反映不全面

商业企业这几年面临电商冲击、经济下行、同行竞争加剧等不利因素，很难对较长时期的目标进行相对准确的预估，大多数企业只能预估三年以内的目标，且是由部分高管人员参与制定的，很少让具体实施的人员参与。因此，从决策目标的制定到具体执行的整个过程，决策目标无法全面反映在预算目标上，预算目标和企业全体员工的绩效考核也就无法得到充分的反应。造成预算目标反映不全面的主要原因有：企业没有全员参与、全面覆盖、全程跟踪。

三、加强企业全面预算的应对措施

（一）加大对全面预算参与人员的培训工作

开展全面预算管理培训主要目的有：第一提高全员对全面预算管理的认知和理解，第二讨论各部门参与全面预算管理的关注点和难点问题，第三通过培训讨论分享全面预算的编制经验。在预算的各个环节中，业务计划书的编制和执行、管理层对全面预算和企业战略的理解是非常重要的环节，也是预算编制的科学性和准确性的重要保证，因此预算培训应重点对企业的业务人员和管理层进行培训，而非把重心放在财务人员当中。对于业务人员，需要培训具体的编制方法;针对管理层则需要培训预算与战略的联系，以及如何以全面预算作为工具提升企业管理。

（二）使管理层认识到全面预算对企业的重要意义

对于管理层不重视全面预算工作的情况，可以引入行业内成功企业的案例，请成功企业的管理人员给本公司管理层“现身说法”，使管理层充分认识到编制全面预算的必要性和紧迫性，再通过成功企业编制全面预算给企业带来的效益展示，使企业管理层能够充分认识全面预算的对于企业管理的实际意义，通过自上而下重视预算，最终达成比较良好的预算编制、执行、分析、评估环境。

（三）优化预算编制方法

对于预算松散现象，可以从两个方面进行优化。一方面，优化预算编制方法，合理确立预算目标。员工是预算的具体制定者、预算的执行者，最终也是预算制度的被考核者。因此，预算管理工作应贯彻“以人为本”的理念，从员工的价值观念上降低预算松弛。另一方面，完善基础数据的收集渠道。基础数据是企业决策和管理的基础，也是企业产生预算松弛的外因。企业领导层应充分认识到基础数据的作用，改进数据收集渠道和相关流程，从制度上保证数据的真实性。

（四）科学设定预算目标

企业进行预算管理就是要达到某种目标，即预算目标。大多企业都只是从经济角度制定预算目标，而没有结合企业发展的战略目标，这样就导致预算目标不能适应企业战略。因此，企业在制定预算总目标时必须结合其发展战略，并用战略目标指引预算目标的制定。其次就是要细化预算总目标，企业将预算总目标中的各类指标进行分解，落实到内部的各个责任部门，由部门再细化分解目标，落实到具体的工作组或工作岗位，这样就实现了预算总目标的细化分解。

四、结束语

商业企业作为一个在国民经济中连接上下游的关键性行业，面对当下的经济环境，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，全面预算在管理中起着非常重要的作用，精细化管理、降本增效都离不开全面预算工作的支持。但是如何在全面预算实施过程中科学编制预算、正确使用预算、及时分析预算，使全面预算正直发挥其作用，是目前摆在商业企业面前的一个重要问题。商业企业唯有通过不断创新预算管理手段，结合本企业的市场地位和实际情况，积极推进全面预算的有效实施，发挥全面预算的指导作用，有效降低企业运营成本，才能使企业在目前的市场竞争中立于不败之地。

摘要：实体商业企业目前面临电商冲击、经济下行、同质化竞争加剧等不利因素影响, 精细化管理成为一种必然, 全面预算作为一种现代化管理工具在商业企业得到广泛运用, 为商业企业在计划、控制、考核等方面发挥了积极作用, 但在实施过程中也存在一些问题。本文就商业企业全面预算实施过程中存在的预算基础工作差, 企业领导层重视度不够, 预算松弛现象普遍存在, 预算目标反映不全几个问题以及其产生原因进行分析, 并提出了企业加强全面预算的应对措施, 从而促进企业健康发展。

关键词：商业企业,全面预算,目标设定,优化

参考文献

[1] 于化瀛.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策[J].财会月刊, 2016 (16) :20-24.

[2] 高霞.关于企业全面预算管理工作的改进[J].财会通讯, 2016 (14) :127-128.

[3] 黄瑞娜, 陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策[J].企业管理, 2016 (12) :109-111.

商业银行全面风险管理论文范文第3篇

[关键词]铁路企业;全面预算;功能;局限;模式方法;实施

根据全面预算理论。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当前。铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。

一、全面预算的功能和局限及对铁路企业全面预算管理的指导

全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用三方面，是预算的主要功能。控制功能主要体现在确保依既定目标执行。通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率。规划与控制功能密不可分。只有规划没有控制，则规划流于形式;只有控制没有规划，控制则没有依据。沟通功能的发挥可以减少预算执行的障碍，便于目标的达成，能够促进预算其他功能的发挥。协调功能可以协调企业的资源利用。调整经营活动使其与预算环境相适应。业绩评价功能是指通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。

全面预算在企业经营管理中发挥着重要的作用，但也存在着其固有的局限，主要体现在以下几个方面：一是预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。因此不可能完全精确。二是预算本身不具有自动执行的功能，预算编制完成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。三是全面预算只是提供一项详细的数字资料以辅助决策。不能代替日常经营管理的决策地位。四是全面预算的设立要花费一定的时间、人力和物力，也应讲究成本效益原则。

铁路企业当前着眼于促进铁路经济增长方式转变和提高经济增长质量，改革过去计划经济体制下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管理模式，实行全面预算管理成为必然选择。实施全面预算管理应以上述功能的实现为目标来衡量预算的优劣，同时要注意克服全面预算局限所造成的不利影响，切实发挥预算管理的作用。

二、全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导

目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中。固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异(包含数量波动的影响)，固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。针对企业预算的具体需要采取有针对性的预算方法，可以增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。综合平衡预算是以财务指标中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。

全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。在编制预算时应在以前数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时。变更的机制应灵活可控。比如在资金运用的管理方面。正常情况下以预算为依据进行控制，在急需资金时，应按大额资金管理制度的要求实施集体研究决策，需要逐级报批的渠道应畅通，避免因资金的短缺导致延误市场行情。

三、全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导

预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：

(一)以资本预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算;对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算;从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。

(二)以销售预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业增长期。增长期企业的战略重点在营销方面。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。具体编制预算时，一要以市场为依托，基于销售预算预测编制销售预算;二要“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算;三要以各职能预算为基础。编制综合财务预算。

(三)以成本控制为起点的预算管理模式

该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。

(四)以现金流量为起点的预算管理模式

该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。该模式借助于现金预算，以解释企业及其各部门的资金来源、用途及余额，企业何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。

铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心;以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。进一步完善和加强预算管理，严格成本控制，强化刚性约束;进一步完善和加强资金管理。确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险;进一步完善和加强资产管理，提高资产质量，实现保值增值。

四、企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导

任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。其中短期规划一般指年度预算。

决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。应该让越来越多的有知识、有能力、有干劲的决策者和管理者走上铁路企业决策岗位参与决策。预算作为业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，以确保全面预算的科学性和可操作性。

五、预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导

企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，通过实际结果与预算目标的比较，审慎分析差异发生的原因，引起管理当局的重视。当期预算执行完毕，应由责任中心完成业绩报告。业绩报告主要包括三部分：进度报告、差异分析与业绩考核、调整对策与建议。

预算的考评与激励是预算制度的最后一个环节，即根据预算的执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级单位和个人的工作业绩。预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励，可以使预算执行者在预算执行之前就明了执行预算与企业给予奖励之间的密切关系，使个体目标和企业预算整体紧密结合。从而使员工自觉约束、调整自己的行为，充分调动员工的积极性，激励他们努力工作，提高效率，全面完成预算指标。激励制度不完善往往使考评工作流于形式，预算指标丧失作用甚至使整个预算工作失去应有的功效。

综上所述，全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用，是建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

商业银行全面风险管理论文范文第4篇

【摘 要】 全面绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容。传统的绩效管理侧重于供、产、销等环节的业绩评价，并以人力资源为核心强调绩效管理的科学性与有效性。从管理会计视角入手，以成本和收益为导向开展全面绩效管理的探索，不仅能够丰富管理会计学的理论内涵，提高管理会计方法应用的有效性，还能够为管理会计工具的开发与创新提供新的动机与活力，并为进一步提高企业管理水平提供理论与方法的支持。

【关键词】 管理会计; 绩效管理; 全面绩效管理

一、问题的提出

在经济新常态的情境特征下，企业必须加快产业与产品的转型与升级，促进企业管理方式的优化与创新。企业经营方式的转变，需要绩效管理全面化、科学化，并权变地加以调整与完善。全面绩效管理不仅为企业管理层制定了明确的绩效目标，也为每位员工确立了清晰并行之有效的业绩考核标准，建立与健全全面绩效管理体系已成为企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展的基本要求（理查德·威廉姆斯，2002）。全面绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容，其中以平衡计分卡为基础构建的绩效管理体系是现阶段的主流模式之一。

作为利益多元化的社会，物质、精神、内部与外部等的利益追求成为企业或个人行为的动力，奖酬、升迁等利益是个人工作动力的首推要素。传统的绩效管理是组织人力资源管理的核心内容，它的对象是企业经营活动，核心是员工。作为管理会计重要内容的全面绩效管理侧重的是企业财务状况与经营成果，强调从成本与收益导向下发挥绩效管理的功能，并促进企业可持续地发展。因此，从管理会计视角探讨全面绩效管理十分必要，并将成为理论和实务界关心的一个热点问题。

首先，全面绩效管理具有重要的理论价值。一个企业欲在市场竞争中获得竞争优势并持续性地成功，必须创造和保持其核心竞争力。一方面，全面绩效管理作为一种战略执行工具，是目标管理的一种方法;另一方面，作为一种激励手段，它能够激发员工的工作热情（罗伯特·巴克沃，2000）。管理会计的控制系统不是用来控制员工，而是用来激励员工。通过全面绩效管理能够激发员工的成就感和使命感，并使这种感性认识提炼成管理会计的理性思维，促进管理会计理论的完善与发展。

其次，全面绩效管理具有积极的现实意义。随着“大众创业、万众创新”热潮的兴起，各方面对绩效管理的重视程度越来越强。近年来，理论与实务界出现了许多行之有效的绩效管理模式和方法，但因行业与企业的异质性因素，在移植到其他企业中推广应用时，这些模式的激励效率与效果往往不尽人意。随着企业内外部环境条件的变化，传统的绩效管理模式必须加快转型，新型的绩效管理体系应具备“两手抓”的能力，即：一方面关注企业战略规划和目标管理;另一方面要以人为本，在努力为顾客创造价值的同时实现企业价值增值的目标，并使企业的战略规划与业绩的目标管理实现有机统一。

二、理论基础

绩效管理的丰富与完善离不开支撑其发展的理论基础。绩效管理不仅应与中国企业管理的情境特征相符合，还要体现全球管理对理论与方法创新的需求。

（一）心理学理论

企业绩效的好与不好，有时是相对的。然而，即便是相同的绩效，有的人可能感到很满足，而有的人可能感到不满足。回归到起点，其反映的实质便是人的心理需要问题。马斯洛在其《动机与人格》中对上述问题作出了回答。他在这本书中提出了需求五层次理论，这是心理学领域的一次革命，同时也为其他领域的研究提供了新的视角和路径。马斯洛提出的需求五层次理论是对推动人类外在行为内在化的心理因素的研究推论。此外，其他学者的激励理论作为心理学理论中的组成部分，在全面绩效管理中的应用也较为普遍。譬如，Weissenberg（1968）强调“持续激发主体动机的心理过程”，并指出，管理对象的激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高;反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。

（二）绩效评估理论

French（1985）将绩效评估分为评价性目的和发展性目的。评价目的效果：一是给予员工绩效回馈，让员工了解经理对其工作表现的评价与成绩的肯定;二是成为增加薪酬及得到晋升的依据;三是成为协助主管挽留人才和解雇人员的参考。发展性目的则在于：一是指导员工改进绩效;二是让员工明确其职业生涯规划，让员工对组织产生承诺;三是增强绩效的可视性，并以此激励员工;四是强化企业内部的上下级关系;五是诊断个人与组织的关系。Porter（1974）认为，绩效是行为，应该与结果区分，因为结果会受系统因素的影响。绩效的性质主要有：（1）多因性，即员工绩效好坏受到主观与客观因素的影响;（2）多维性，即考察一个员工绩效应从多方面进行观察和评估;（3）动态性，即人们在实践中把绩效界定为“结果+过程”。绩效评估还涉及效率与效果问题。Masterson and Taylor（1996）认为效率是衡量投入与产出比率的经济指标，效果是组织提供成员机会成本的总和。Dovev and Poonam（2012）认为效率是组织运用最少资源达成最大目标的过程，效果是组织在有限的资源范围内完成使命、愿景与目标的程度。管理会计视角的全面绩效管理首先注重的是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制了这些因素就等于同时控制了效率，实现了企业绩效管理的既定目标。

（三）效益理论

效益理论是经济学中对市场效益进行评价的理论，其要素主要有稀缺与质量、机会成本、利润、效用以及创新等。从效益理论的要素来看，在“稀缺与质量”要素中，技术是个关键因素;但必须认识到，技术和市场之间并不具有必然联系。亦即，有好技术未必有好市场，新技术未必带来真实的利润。因此，企业在进行绩效评价时，不能过分计量技术因素，要从市场效益的视角，综合地评判企业的绩效情况（刘力等，1999）。在“机会成本”要素中，往往与“利润”和“效用”相联系，因为没有利润的机会，或者没有效用的机会，是难以产生经济效果的。在“创新”要素中，效益是直观的，即创新的目的就是要获取潜在的利润或收益。从市场效益评价的角度看，创新实质上就是要建立一种创造性的“效益评价系统”，以谋求最佳“组合效应”带来的经济效益（Sadar，2011）。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。在全面绩效管理中，按照效益理论的原则和要求，管理会计工作需要遵循两个总的指导原则，一个是科学性，另一个是实用性。就科学性而言，理论指导实践，全面绩效管理系统的形成必须体现管理会计文化价值观的内在要求，突出明晰而深厚的理论基础。这方面包含的理论主要有顾客价值与顾客满意理论、企业市场定位理论、关系营销理论，以及整合营销传播理论等。就实用性而言，全面绩效管理要具备客观性和可操作性，关键在于能否获得广泛而有说服力的计量数据，具体由管理会计的信息支持系统加以辅助，同时通过典型个案等的佐证增强其在现实中的有效性与可行性等。

（四）权变理论

权变是绩效管理的内在要求，权变理论是全面绩效管理的学术基础。权变理论认为，在全面绩效管理中必须依据环境和内外部条件的变化随机作出反应，灵活地采取相应的、适当的控制措施或方法，不存在一成不变的、普遍适用的，所谓“最好的”绩效管理理论和方法，也不存在普遍不适用的“不好的”绩效管理理论和方法。权变理论的实质是用函数方式（变量之间的相互影响关系）研究绩效管理的规律（安德烈，2002）。从管理会计角度讲，权变管理是根据企业业绩管理中的变量，以及全面绩效管理中的评价原则、管理技术之间的计量关系等来构建相关的数学方程式，据此来检验企业全面绩效管理的效率与效果，并进一步促进企业绩效管理方式的优化与完善。

（五）公平理论

美国心理学家亚当斯（1965）率先提出了“公平理论”。他认为，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。即，人们不仅关注自身报酬的绝对值多少，还会将自身的努力与报酬和他人进行比较，比较的结果会使个体产生公平感知，人们会据此调整自己的努力程度。从企业组织角度考察，公平是指员工对组织结果分配、组织制度、分配程序、人际关系等方面是否具有公平性的主观感受，它影响着员工对组织决策的一系列反应（Gill and Stone，2010）。将公平理论嵌入全面绩效管理，就是要实现程序公平。即，得到分配结果所采用的程序是公平的，当员工感到绩效评价程序不公平时，他们会降低对雇主的承诺，产生更多的偷懒行为，出现高的跳槽（离职）倾向以及低效率等。

三、管理会计视角的绩效管理模式

2014年财政部颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），其中的绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容。管理会计视角的绩效管理模式是指将成本与收益导向嵌入企业目标与其他相关目标的绩效管理之中，在为顾客创造价值的基础上协调企业与各利益相关者之间的关系，谋求企业及其合作方的利益平衡。这种模式对于当前“互联网+”条件下的企业集聚发展，以及实现经济社会的创新驱动具有积极的意义。

从管理会计角度考察，全面绩效管理中核心的关键要素是成本与收益，因为控制住了成本，企业的收益就有了保证。从成本管理入手，企业以采购业务环节为起点，通过作业分析与流程改造，提升企业绩效管理效率;从收益管理入手，借助于管理会计利润表、精益生产管理和生产作业管理视角等，进一步对企业的全面绩效管理作出分析与论证。

（一）成本管理视角的全面绩效管理

随着经济全球化的推进，全球制造业的要素结构发生了新的变化。从成本管理入手，积极挖掘企业的内部潜力将成为经济新常态下企业绩效管理的一项重要内容。

1.从采购成本入手强化绩效管理

就一般的制造业而言，企业的成本主要包括采购与生产成本、营销成本、市场费用成本、物流储运成本、管理成本等。加强成本管理，首先需要对每项成本确定责任人，这是提升成本绩效管理与控制的基础。就采购成本管理而言，企业的采购业务流程必须规范和严谨，每项采购任务应该由多部门加以配合，同时加强监督与控制。但是，过多的审批手续也容易导致企业采购业务流程的冗长，造成零部件的采购周期过长，影响采购的效率，也不利于提高企业资源的利用效果。必须优化企业的采购流程，重新审视采购过程中的增值与非增值作业，简化作业流程，实现财务与业务一体化，通过线上线下的采购运作，改进和优化企业的实体价值流与虚拟价值流，通过价值链的绩效管理减少其中的非增值作业，努力实现企业的经济效益与组织效益（傅元略，2004）。

2.从生产成本入手提高绩效管理水平

生产成本是企业成本管理中的重要一环，它不仅影响企业的成本管理水平，还对整个企业的经营管理能力产生重大影响。明确责任也是生产成本管理的一项基本要求，生产环节发生的成本主要包括标准成本（包括料、工、费等）、材料耗用差异、材料采购价格差异、标准费用制造差异等成本项目，该项成本控制由采购部与生产部经理负责，并定期签订责任状。当前，面对以移动互联网为代表的新技术革命的冲击，企业必须主动转变传统的经营方式，积极响应政府的号召。一方面，加快产品的转型，另一方面向产业的高端领域升级。同时，围绕“中国制造2025”规划的要求，加强生产流程与经营设备的改造与换代。在此基础上，围绕全面绩效管理积极引进或创新更加系统化、科学化的成本管理模式，抛弃原有的传统成本管理模式。随着生产自动化程度的提高，智能控制系统和机器人的广泛应用，我国劳动力原有的成本优势已经难以发挥经济稳增长的贡献效果，我国企业也很难再承接到由价值链高端攀升过程中转移过来的国际产业，跨国公司技术溢出效应导向下的成本管理模式在产业链低端被锁定（冯巧根，2015）。因此，加快对生产系统的改造与升级步伐，强化和创新成本管理模式是经济新常态下全面绩效管理的一项重要使命。

3.从营销成本入手强化绩效管理

营销成本是由退货、价格折扣、赠品、卖场物流成本、堆放成本、宣传品、展览货架、陈列费、销售增长奖金等组成的成本项目。首先，必须明确成本管理的责任主体。譬如，销售渠道成本须由销售经理负责，并定期与其签订责任状;体现在媒体广告费用、其他广告费用、促销品、其他促销支出等的市场费用成本则由市场部经理负责，并定期与其签订责任状。对于互联网新经济下的网络营销成本，要充分重视管理会计信息支持系统的作用，努力将信息资源管理与管理会计控制系统相结合，充分利用现在的信息通讯技术使传统的行业和互联网结合起来，扩展绩效管理的功能结构，创造一个基于互联网的全面绩效管理新常态。我国海尔集团的绩效评价系统就是借助于管理会计的信息支持系统，积极构建实时的价值创造与价值分享的绩效管理体系，鼓励员工自主创新，并努力实现价值增值的管理会计目标（彭家钧，2015）。

此外，在其他各类的管理成本控制中，也需要明确责任。譬如，以分销运输成本、分销仓储成本等为内容的物流储运成本的管理应由物流部经理负责，并定期与其签订责任状;对于体现在市场服务成本、销售区域成本、销售办公费用、财务费用、人力资源费用、IT、坏账、供应链管理费用、本地管理费用和总部管理费用等的各类管理成本，必须在明确责任主体归属的前提下分别与IT、运作、财务经理等进行责任界定，并定期与他们签订责任状。同时，强化全员成本管理，并结合每个部门、班组及个人按其成本控制的产出业绩情况，运用一定的比例将成本节约额奖励给相关的责任主体，以增强各责任单位或个人的成本管理积极性（王化成等，2004）。企业实践中的成本管理表格很多，表1展示的是某公司成本绩效考核的一份管理量表。

（二）收益管理视角的全面绩效管理

从收益管理视角考察企业绩效管理的实施效果，是管理会计开展全面绩效管理的独特之处。这方面的应用情况因企业的不同而存在差异。本文从三个侧面来阐述企业收益视角的绩效管理，即管理会计利润表视角、精益生产管理视角和生产作业管理视角。

1.管理会计利润表视角的绩效管理

某企业在四年前推行小经营主体的实践，表2是一份下属公司的产销量数据资料。

■

表3是根据三年的产销量编制的利润表。

2015年企业董事会拟对下属的这家公司进行聘期考核，然而，若将这份利润表作为董事会资料上会讨论，其后果必然是该公司经营班子应当下台。表3显示，该班子三年的“利润表”中的利润数据是逐年递减的。为此，某企业下属的这家公司（小经营主体）的总经理对三年的利润感到非常困惑，他认为，在任职的三年里，经营班子重视销售，努力改进产品质量，加强广告、促销与技术服务，提高产品竞争能力，公司的销售量一直稳步增长，为什么利润反而越来越少？2014年企业完成了200万元的销售额，反而亏损了10万元，这究竟是什么原因？通过全面绩效管理活动的推广，该下属总经理明白了其中的道理，同时企业也没有以这份报表来考核总经理，而是重新按绩效管理的要求编制了一份管理会计的利润表，见表4。

表4显示，这份调整后的利润表中的利润是逐年递增的。它表明，企业管理层的经营是有成效的。全面绩效管理不仅纠正了过去依据错误的数据来判断领导业绩的传统做法，还从科学的角度为公司任用真正有才干的经营团队提供了数据资料。这种将管理会计的知识应用于企业之中并产生效果的经验，值得其他企业借鉴与推广应用。

2.精益生产管理视角的绩效管理

精益生产可以概括为“一个基础，七个支撑”和“追求七个零的终极目标”。一个基础是指以5S为管理手段的良好现场基础。所谓“5S”是：（1）整理（Seiri/Sort）;（2）整顿（Seiton/Set in order）;（3）清扫（Seisou/ Shine）;（4）清洁（Seisou/Standardization）;（5）素养（Shitsuke/Sustain）。七个支撑是：（1）生产的快速转换与维护体系;（2）精益品质保证和防错自动化体系;（3）柔性化生产体系;（4）均衡化和同步化体系;（5）现场作业IE研究体系;（6）生产设计和高效物流体系;（7）产品开发设计体系。七个零的极限目标是零切换调整、零库存、零浪费、零不良生产、零装备故障、零生产停滞、零安全事故。精益生产方式下的绩效管理注重的是每一个价值流（单元）的利润产生情况，这与传统的利润表关心每一个指标的收益情况存在很大的不同。但这不是说，精益生产方式下每一项个体的指标变得不重要了，而是在精益生产方式下更注重团队的作用，强调价值流的价值创造作用。

企业将精益生产管理应用于全面绩效管理活动之中，能够产生明显的正效应。一是精益生产管理可以降低交易成本。譬如，在可视化控制下，公司的存货水平通过顾客的“拉动”变得很低，这样MRP、ERP等计算机存货追踪系统就不再需要。随着与供应商关系的改善和供应商对“拉动”系统的接受，供货和付账过程将变得更加简化。二是减少了会计核算的工作量。随着“拉动”系统和可视化管理系统的应用，传统以生产指令单形式对人工时间、材料发出、废料、在产品成本和生产差异的核算与相应的追踪控制等得到了简化，由此体现的一系列核算工作变得不再重要。总之，精益生产管理最大的优势在于，它借助管理会计信息支持系统，通过运用经营与资源能力数据，使精益生产的经济效果得以很好的展现，促进了企业的持续改进和组织效率的提高。基于精益生产的绩效管理一般采用编制精益利润表等方式加以展示，表5将其与传统利润表的差异作了列示。

从表5中可以看出，精益生产中的收益管理就是强调“五少一多”的思想，即“时间少、空间少、资金少、人力少、瑕疵少，以及顾客价值多”。精益利润表中的“房屋占用费”是按占用面积分配给各价值流的，但随着价值流占用面积的降低，该价值流的这部分费用就会减少，以此鼓励各价值流降低房屋占用;“未分配的房屋占用费”在报表最后部分被单独列示，以提醒高层注意对这部分空间的利用。另外，“存货变动”以独立的形式披露出来，目的是鼓励各价值流努力降低存货水平，减少浪费。

3.生产作业管理视角的绩效管理

从收益管理的角度考察，生产作业管理视角的绩效管理主要是引入生产线利润表等管理方式，并将管理会计中的作业成本管理等应用于全面绩效管理之中。生产线利润表的作用在于全面衡量各条生产线的绩效情况，为企业业绩评价提供科学的依据，详见表6所示。

此外，全面绩效管理还融入作业成本管理，挖掘企业的增值作业与非增值作业，并提升企业对结构性动因与执行性动因的认识。以某公司应用作业成本法对成本管理进行绩效管理的做法来加以说明（冯巧根，2009），该公司通过标准成本与作业成本法的计算，形成了表7的核算结果。

表7显示：以传统标准成本计算，该公司有利润100万元;然而，根据作业成本法编制的利润表，则亏损100万元。这种用作业成本法编制的利润表充分反映了增值与非增值作业的情况，它所体现的“作业消耗资源，产品消耗作业”的规则，对于优化企业的绩效管理具有积极的现实意义。换言之，结合按作业成本法编制的利润表，该公司可以进一步对业绩不良的原因加以分析，并努力采取改进措施。针对表7的情况，具体的策略是：（1）通过作业成本法的计算结果可以发现，该公司首要的问题是库存维护费用过高，其对策是采用零库存的管理方式，并使这种方式在库存管理中得到彻底贯彻，这也是全面绩效管理的当务之急。（2）订货费、包装与品种费以及投诉处理费等也稍微偏高，这与订货次数多有一定的联系，今后在推销方面应加强改进，减少订货次数是值得考虑的对策之一。（3）装货费，特别是运输费过大。这是因为顾客地理位置较远，而商品又是大吨位的物资，其结果就使运输费增加。在有红字顾客毛益的情况下，对顾客提出增加运费的诉求是合理的。即，当实际费用发生数较大时，这种请求是一种正当的行为，即物流服务也应当商品化。换言之，即使因为实际费用的增加导致有关交易的停止，也不见得是坏事。这种“减亏增益”现象，在当今微利时代是一项重要的企业策略。

总之，以收益为导向进行全面绩效管理是管理会计应用的创新举措，它对我国当前探索建立具有中国特色的管理会计理论与方法体系具有重要的参考价值和积极的现实意义。

四、结束语

管理会计视角的绩效管理注重成本与收益要素的考核与评价，成本是企业利润的另一个表现层面。在其他条件不变的情况下，成本得到控制，利润自然就会得到提升。收益管理是全面绩效管理的重要基础。本文构建了以成本和收益管理为核心的全面绩效管理模式，即该模式强调生产流程的优化，作业活动的精简，以精益生产为基础突出管理会计控制系统的功能作用，同时借助管理会计信息支持系统增强收益管理的有效性等。这种模式在我国具有一定的代表性与典型性，可为不同行业的企业提供借鉴或参考。

全面绩效管理是企业管理者与员工为了达成共同的企业目标，通过全面参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等环节而实施的管理活动。近年来，国内外管理界对绩效管理的研究日益重视，各种创新成果不断涌现。因限于时间、能力和篇幅的因素，本文对许多问题未作深入的展开。同时，文中的数据处理均为虚拟的情境，部分观点可能存在偏颇，笔者将在以后的研究中对此作出进一步的完善并展开深入的研究。

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商业银行全面风险管理论文范文第5篇

摘要：目前，我国中小企业虽得到迅速的发展，但企业的创新能力不够，缺乏自主创新意识，因此有必要通过各种手段提高中小企业的全面创新管理能力，提升中小企业整体的竞争实力。本文将从我国中小企业创新管理存在的问题入手，对提升中小企业全面创新管理能力策略研究进展作一综述，以供参考。

关键词：中小企业；全面创新；管理能力

在中小企业日常管理中，全面创新管理发挥着重要的作用，其主要指在实践工作中充分应用各种创新要素提升企业的自主创新意识，增强企业的创新能力，为企业创造更多的经济效益，促进企业的长远发展。目前，我国中小企业全面创新管理还存在着诸多的问题，严重影响和制约中小企业全面创新管理能力的提高，因此如何加强全面创新管理。以下笔者将对中小企业全面创新管理能力研究进展作一综述，为中小企业的创新发展提供一定的参考借鉴价值。

1.我国中小企业全面创新管理问题

目前，我国中小企业创新管理能力虽不断提高，创新管理优势日益突出，但在创新管理过程中仍存在各种各样的问题，而这些问题严重影响和制约我国中小企业的长远发展，因此必须给予高度重视。我国中小企业创新管理问题主要有：

（1）技术人才的创新性缺失。有相关资料指出[1]，在我国，科研开发岗位上工作的科技人员超过一半以上进入企业，而这些技术人员大部分都在大企业工作，很少人员进入中小企业，在中小企业中，只有不到10%比例的职工具有大专以上的学历，而有60%左右的职工的学历在初中以下，这些企业本身的技术人员较少，流失现象又特别严重，对企业的创新的实现和事业的发展影响较大。

（2）资金不够。在曹智超[2]的文献中提到，中小型企业的资本总量比较小，并且社会化程度较低，很少会抽出来投入到技术创新中，管理者也不想承担回收期长的风险，资金的问题导致很多企业无法进行技术创新，整体上的装备较为落后。

2.解决我国中小型企业创新管理问题的措施分析

2.1强化创新战略

中小型企业发展的重要纲领就是技术战略，企业进行的创新活动必须适应社会环境的变化与发展，新的战略对企业的发展和员工的成长提出更新的要求，重点在于指导员工进行技术创新和战略活动，员工只有符合战略发展要求，适应社会的潮流，才能得到组织的扶持。郭东海认为[3]，在全员创新战略的实施下，组织的各种条件将逐渐得到改善，人力资源将逐渐重新优化与配置，不断调整全员创新的内容，从而更好地开展战略指导工作。因此，基于全面创新管理的全员创新必须根据创新的要求，对企业中的人员进行不断的调整，同时带领工作人员创新性地开拓新领域，通过另一种形式组织新活动。

2.2强化技术创新

企业要想增强核心竞争力，就要通过技术创新手段，支撑可持续发展战略，奠定全员创新的战略基础。张鹏认为[4]，研发市场的测试、工程、服务以及制造等每一个职能部门都有专业的团队开发新的产品，也就是说，通过组建功能众多的项目开发队伍来实现，并不是单纯依靠某一个职能部门完成创新任务。陈云等[5]指出，在项目研发的过程中，应该有针对性、分阶段地衡量每一个管理过程，不断改进并完善新产品的创新成果。吴岩[6]在其著作中有记录，描述了工艺创新的原理，指出其实企业在研究并运用新技术或新体系以后，生产率提高、产品质量得到了更好的保证，从而促成了更有创新性的活动。

2.3强化市场创新

及时掌握市场需求，全面了解客户要求，将市场作为创新性的导向，不断加大力度开拓更广阔的市场，最终实现全员创新发展。朱艳新等[7]指出，拉动企业创新最主要的力量就是市场需求，根据顾客的需求进行分析，进而创新产品，以需求拉动产品创新，并建立品牌优势，拓宽市场，才能不断改进并组合科技产品，推出更多客户的需求产品。

2.4加强组织创新

全员创新就是要同时调动企业所有的人力资源主观能动性，同时强化各部门各专业之间的协同互助，及时处理摩擦与矛盾，及时有效解决矛盾和困难，推动企业发展与进步。在过去传统的企业管理中，由于管理结构属于部门式层级结构，在横向协调和竖向协调上都存在了一些问题，因此影响了员工之间的有效沟通与合作，削弱创新能力。也有资料证明[8]，组织必须通过强化内部员工之间的有效交流，将组织融合成为一个真正的团队和集体，用更为连贯而完整的流程串联所有员工的工作，无形中将会赋予员工更多的创新权力，提高员工主观能动性。

2.5加强文化创新

企业经过长期的发展，内部会逐渐磨合并形成企业文化，代表了企业的形象与精神。娄艳春[9]指出，在全员创新的要求下，全员创新需要注入不同的要素，多元化的冲击势必会对企业本身的价值理念和核心发展观产生冲击，作为全员创新前提的企业文化有利于为全体员工营造良好的创新工作氛围，为员工树立良好的创新理念。吕希勤[10]认为，文化创新有助于富于创新精神的企业文化的建立，同时它又是以企业管理者自身的精神和理念为核心，鼓励全体员工进行创新，所以说，中小型企业必须强化文化创新，才能不断激发全员的主观能动性与工作积极性，使企业在市场上立于不败之地。

3.结束语

综上所述，全面创新管理能力对中小企业的生存和长远发展有着至关重要的意义，目前，我国中小企业全面创新管理还存在着诸多的问题，如缺乏技术创新人才、创新资金来源不足、技术创新投入不足等，这些问题严重影响和制约中小企业的健康、快速发展，因此必须给予高度重视，树立起企业自主创新意识，致力于企业全面创新管理能力的提升。（作者单位：桂林理工大学管理学院；柳州市工业投资项目服务中心）

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商业银行全面风险管理论文范文第6篇

摘  要：自我国踏入21世纪以来，供电公司已经开始建设全面预算的管理体系，但是由于全面预算体系来源于西方国家，与我国供电公司的现状不相符，因此，全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例，探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题，并得出解决对策。

关键词：供电公司;全面预算管理;预算编制

预算是公司财务部门的首要工作，是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展，生产力和生产关系得到极大的提高，全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上，同时，还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制，将预算划分为单独的财务行为，增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例，对全面预算体系进行系统地分析，从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究，总结全面预算管理中出现的问题，并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化和控制，使H供电公司能够得到更多实践理论指导。

一、H供电公司全面预算管理模式

（一）全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门，由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先，决策机构为预算管理人员构成，通常为管理层人员，对于预算工作具有决策权力。其次，常设执行机构一般为财务部门管理人员构成，对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理，然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通，从而实现全年预算的执行。再者，执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成，对于全面预算编制进行分析和调整，承担一定的预算职责，但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图（图一，H供电公司的全面预算管理运行模式）

图一  H供电公司的全面预算管理运行模式

（二）全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算的制度较为精细，需要将公司生产经营及检修中多方面的问题融为一体，进行系统地分析评价，实现精准预算。利用全面预算的管理理念，可以有效对公司的年度预算进行预测，季度预算进行滚动，月度现金流收支预算进行衔接，并可以在一定程度上避免预算带来的风险，减少预算中的错误概率，从而实现预算的准确性、有效性。

（三）全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面，（1）重视预算流程的规范性，并将责任落实到具体的部门以及各人;（2）统筹公司管理中的资源，实现资源的合理调配，并实行效益优先的原则;（3）加强全面预算过程之中的监控力度，对全面预算工作进行实时的监督，实现各个环节的预算管理，并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。

二、H供电公司全面预算管理中存在的问题

针对H供电公司，全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。（1）H供电公司全面预算的管理思想不先进;（2）H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;（3）H供电公司全面预算的组织体系不完善;（4）H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先，H供电公司的管理层没有先进理念，在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等，造成全面预算管理流于形式，不利于全面预算工作的开展;其次，H供电公司虽然具有全面预算管理，但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究，使公司的发展战略与全面预算的结果不相符，从而影响到公司的长远性发展。再者，由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善，与公司各部门之间的关系处理不好，使得责任不明确，预算的责任承担者模糊不清。第四，由于H供电公司一直沿用过去的预算方式，使得预算方式落后，全面预算的工作任务较多，会导致效率下降，影响公司整体工作效率。

三、H供电公司全面预算管理改善策略

（一）更新全面预算管理思想。首先，加强企业财务部门对预算管理的认知，将预算管理融入到公司改革之中。其次，应建立预算网络体系，在预算编制的执行与考核之中进行网络化，加强预算对各个岗位以及智能部门的要求，从而改善预算编制的作用。

（二）协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时，还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成，而是要各个部门共同协力完成。另外，还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合，使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合，这样不仅能够利于公司实现经营目标，还能够提高员工的积极性和创造性。同时，还要严格按照全面预算管理对责任进行分配，使各部门承担的责任透明化，减少责任无承担者的现象。在预算的执行中，H公司还应加强对公司现金流量的控制，现金流量应控制到日，对每日收入和流出资金进行严格监控，实现资金统一调度管理。

（三）完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性，因此，对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统的预算编制体系，而是紧跟时代发展的潮流，将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合，实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容，实现SAP信息管理，使H供电公司实现真正的信息化和自动化，在信息化和自动化的带动之下，全面预算管理会更加完善，同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式，以一年为预算期限，并以以季度为一周期，以每个季度的实际情况进行下一季度的预算，保障预算的连贯性，实现全面预算的完整性。

总而言之，随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用，伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高，全面预算管理作为公司管理一个重要方面，从整个国网系统分级别，分层次的布置，让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用，将全面预算管理的广度扩展，从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合。

结语： 综上所述，H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新，利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算，防范预算中出现的风险，并降低预算中潜在错误的概率。

参考文献：

[1] 申益平.宜春市供电公司全面预算管理研究[D].湖南大学，2009.

[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济：学术版》， 2006， 第12期：24-25