人力资源管理2答案范文

人力资源管理2答案范文第1篇

公司简介

海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命

1.1经营主线

如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。

1.2经营目的

首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。

1.3管理哲学

没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹;海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。

1.4公众形象

不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。

1.5自我评价

海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从 敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。

2.海尔的SWOT分析

SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素(strengths)/劣势因素(weaknesses)/机会因素(opportunities)和威胁因素(threats)，通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论(如对策等)

2.1优势

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(且其中发明专利819项)拥有软件著作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec国际标准提案。这证明海尔的创新能力已达到世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，与2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不同。在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。

2.2劣势

海尔在宣传公关和技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业变得十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分在聘任机制上存在一定的问题，只注意技术知识的考察而忽略了对个人能力的考察。

2.3机会

海尔之所以能取得巨大成就的主要原因是海尔的企业文化，海尔未来的发展方向主要是依靠三个转移，一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是要在海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

2.4威胁

目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学创新水平，进而提高自己的优势。此外海尔应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大的是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身的内部信息化得推进。海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

3.战略选择

3.1名牌战略发展阶段(19841991年)

20世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，那时，家电供不应求，很多企业只想规模方面努力，只注意产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

3.2多元化的战略发展阶段(19911998年)

20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务本系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，即每人每天进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

3.3国际化战略发展阶段(1998-2005年)

20世纪90年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做品牌。海尔认为走出来不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，在以高屋只是进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计，制造、有效的“三位一体”本土化模式。 这一管理创新加速了企业内部信息流通，激励员工士气价值取向与用户需求相一致。

3.4全球化品牌战略发展阶段(2005年至今)

互联网时代带来有效的碎片化，创痛企业的“声场-胡长存-销售”魔术不恩能够满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”即永华驱动的“即供即需”魔术。互联网页带来全球经济化得一体化，国际化合全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、音效资源 ，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代床在好、顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

4.人力资源

每个人都有优点的概念首次提出了人才理念。知名品牌下属的素质低不是我的责任，但提高产品质量是我的责任，阶段发挥每个人得潜力。要学习机制，而不是亚牛具体的人，动机是最有效的放肆来提高员工的素质。海尔人力资源管理的特点是公平、公正。公开、合理。除此二外质量不高不是我的责任，但提高人得质量是我的责任。服务是发展的人力资源管理部门的产品，童工练好的产品应该被提倡。 5.海尔企业文化该素

海尔企业文化石碑全体员工人体的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。他说在海尔20年发展历程中长生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大道墙、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同、主动参与式海尔文化的最大特色。当前，海尔目标是长中国的世界名牌，为名族张增光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。每一位海尔员工奖在实现海尔世界命啊偶大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

6.海尔企业文化--层次论 6.1表层海尔文化

海尔标志，海尔中心大楼，海尔广告，海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标。

6 .2浅层海尔文化

海尔职工礼貌、素质，标准蓝色着装，迅速反应，马上行动的作风。 6.3中层海尔文化

产品：注重环保、用户至上的海尔产品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣机，”宽带电压“瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵;服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计;售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。

6.4深层海尔文化

OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班。深层海尔文化;包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念;“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念;“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念;“人人事人才，赛马不相马”人才观;“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念;“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念;海尔的企业斜坡球体定律等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

6.5内层海尔文化

海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 6.6海尔文化内核

海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大文化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

7.海尔企业文化功能

第一，企业文化的广义观点是海尔文化的一个重要特征。第二，企业文化的民族观念是海尔文化成功的根本保证。第三，海尔企业文化的内源性是海尔成功的必然要求。第四，海尔动态特征性的企业文化对海尔的成功起很重要的作用。

【问题】

1.海尔的SWOT分析是什么?

人力资源管理2答案范文第2篇

人力资源管理师一级文件筐例题及答案

注意事项：

1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。

2、请仔细阅读各种题目的回答要求、并在规定的位置填写您的答案。

3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 【情境】

华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你(李明翔)有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。

现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。 【任务】

在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。

具体答题要求是：

请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【文件一】 类

别：电话录音

来电人：刘

增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日

李总：

您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。

但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 文件一的回复表 回复内容：

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等

4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。

5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 【文件二】 类

别：电话录音

来件人：王

睿

劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月9日

李总：

您好!

我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 文件二的回复表 回复内容：

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。

5、加强工伤预防和对职工安全教育。

6、妥善安置相关事宜。 【文件三】 类

别：电了邮件

来件人：张

玲

绩效主管 收件人：李明翔

人力资源部总监 日

期：7月7日

李总：

您好!

公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，人部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章;还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。

张玲 文件三的回复表 回复内容：

1、必须对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。

2、抓住中层。

3、高层的支持

4、在绩效管理制度中明确各机构的责任。

5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。

6、加强沟通与反馈 【文件四】 类

别：电子邮件 来件人：陈

欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月8日

李总：

您好!

公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。

文件四的回复表 回复内容：

1、调换其他培训项目

2、改变培训方式

3、另选一个费用低的效果相同的培训项目

4、和培训机构协商，延期支付培训费。

5、和财务部主管深入沟通，争取其理解和支持

6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还。

7、争取第三方，南非提供免费培训。

8、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训。

9、在费用预算时，考虑一些突发事件。 【文件五】 类 别：书面请示

来件人：娄

奇 招聘主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月7日

李总：

您好!

由于业务调整，今年三月，公司快定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数

据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。 文件五的回复表 回复内容：

1、和双方进一步沟通，详细了解事实。

2、对离职作出快速反映，留住高级人才。

3、确定事件发生的原因，严肃处理相关责任人。

4、在充分沟通的基础上，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置。

5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。 【文件六】 类

别：便函

来件人：章

亮 总载

收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日

小李：

9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些人项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。

章亮 文件六的回复 回复内容：

1、收集和准备中层干部的档案和资料

2、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。

3、根据公司战略，明确关键职位任职资格和素质模型。

4、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

5、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位

6、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

7、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。 【文件七】 类 别：书面报告

来件人：张 越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日

李总：

您好!

有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。

华南分公司总经理 张越 文件七的回复表 回复内容：

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件属实，报告企业高层

3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 定局限性。它更适合产量和成本比较稳定，人数不太多(少于1000人)，

4、和培训公司联系，作出解释并致歉

5、努力追回2万元的经济损失

6、部署安排接替该员工的人选

7、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

8、加强公司有关规定和财务制度。 【文件八】 类 别：电话录音

来件人：张 辉 副总裁(分管生产与物流) 收件人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月8日

明翔：

你好!

明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。 文件八的回复表 回复内容：

1、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法

2、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

3、根据德国公司的建议，设置新岗位的数量，制定新生产线岗位的岗位说明书

4、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等。

5、对新员工的培训

6、落实经费。 【文件九】 类 别：电话录音

来电人：常 进 业务一部 接受人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月8日

李总：

您好!我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。 文件九的回复表 回复内容：

一、基于部门范围的激励薪酬方案：

1、收益分享计划常见的形式有：斯坎伦计划(Scanlin Plan)和Rucker计划(Rucker Plan)等等。该计划倡导合作，尤其使管理人员与员工的参与;主张让了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享;根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般类型的分配比是：员工占75%，企业占25%。实践证明，斯坎论计划在降低成本，培养员工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎论计划也有一

有良好的监督体系和员工关系的企业。

2、Rucker计划是采用某种措施，方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在具体的奖金计算方式有些差异。比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约，也考虑其他投入生产的资源的节省，比如材料，服务等，并且其计算方式也是更为伏在。在具体实践工作中，究竟应采取什么奖励方式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作;有利于激发员工参与工作程序的改进;有利于促进员工的合作水平;相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者;员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感;奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻;产品或服务市场相对稳定。

二、基于公司范围的激励薪酬方案

1、利润分享计划

所谓利润分享计划是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。

2、员工持股计划

前面的团队奖励计划都是以现金的形式发放的。随着公司股份制改革的推进，越来越多的公司开始采用股票这一特殊的形式来激励员工。而员工持股计划是这种奖励方式的一种主要形式。所谓员工持股计划是指：公司捐赠现金(专用于购买本公司股票)或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。

员工持股计划最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。 基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：

研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。 【文件十】 类 别：电话录音

来件人：田力平 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日

期：7月8日

李总： 您好!

我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。

公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加?由于临近报名截止时限，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。 文件十的回复表 回复内容：

1、根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析

2、考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果

3、确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性

人力资源管理2答案范文第3篇

《公共人力资源管理》

满分100分

一、名词解释(每题5分，共25分)

1. 公共部门: 公共部门是指被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体 社会成员提供法定服务的政府组织。政府是公共经济部门的最主要成员。

2. 公共人力资源管理制度: 就是指公共部门依法运用公共权 力或准公共权力对公共人力资源进行管理的制度化模式。包括纯 粹公共部门即政府组织人力资源管理制度和第三部门人力资源管 理制度。在我国的公共人力资源管理模式中存在着四种基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公务员制度、弱势群体保护制 度和非常任(弹性) 用人制度。

3. 公共人力资源规划: 公共人力资源规划是公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定 时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求 状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资 源需求提出的新要求;根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源

4. 公共人力资源的工资: 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相 关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并 进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分 为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资 源规划。

5. 国家公务员的申诉: 国家公务员的申诉是指国家公务员对国家行政机关作出的涉及本人权益的人事处理决定不服，向有关机 关提出意见和要求。

二、论述题(每题15分，共75分)

1.简述系统理论对公共人力资源管理的指导价值。

答：战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开 发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值。

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义,一是 让最适合组织需要的员工留在组织内,二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员 工,组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效 管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时 不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资 本增值创造了条件。

二、通过战略匹配为组织创造价值，人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理 实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值 充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力 ;二是 通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力 ;三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺 ;

四、是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力，通过人力资源开发增值为组织创造价值 战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。2. 公共人力资源工资福利管理的原则。

2. 公共人力资源工资福利管理的原则。

答： 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方 面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性 和责任心。 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，

合理制定薪酬，使员工与企业能够利 益共享。 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3. 简述公共人力资源管理制度的内涵。

答：主要包括六方面活动，也就是人力资源管理的六大管理工作模块： 1)人力资源规划 如，企业人力资源规划制定，工作岗位分析与劳动定员，人力资源管理制度及费用控制等 2)人员招聘与配置 如：企业员工招聘计划，人员合理配置方案，劳务外派引进等 3)培训与开发 企业长期或短期培训计划，企业培训内容需要分析，培训活动组织实施方案，培训制 的制定，培训 成绩评估等 4)绩效管理 如：根据企业自身情况设计合理的绩效管理方法、程序、制度等 5)薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工资奖金制度、调薪方案、员工福利管理等 6)劳动关系管理 如：劳动合同管理、用工方式选择、劳动安全卫生管理、劳动关系纠纷处理等

4. 简述公共人力资源规划的内涵。

答：1.人力资源规划的内涵：人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有 人力资源计划的总称， 是战略规划和战术计划的统一; 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略， 完成企业的生产经营目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，实现人力资源的合理配置，有效激 励员工的过程。

人力资源管理2答案范文第4篇

1.现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及丌发的过程。

2.以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。

3.在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。

4.看管定额是指对操作者在同一时间内照管机器设备的台数或上作岗位数所规定的限额。

5.招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。

6.不仅新老员工需要不断接受培训，管理者和领导者也需要不断“充电”，接受培训。

7.专业性职位的候选人由人力资源部决定就可以了，完全没有必要请部门经理和专家组成的甑选委员会来进行甄选。 8，员工薪酬就是指发给员工的工资。 9.在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。

10.员工的安全与健康是企业生产力的基础。

二、单项选择题(每小题1.5分，共15分。在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内) 1.在性质上，人力资本反映的是( ) A. 存量问题 B.流量与存量问题 C. 计划问题 D.价值问题

2.“人力资源管理，即负责组织人员的招聘，甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于( ) A.过程揭示沦 B.目的揭示论 C. 现象揭示论 D.综合揭示论

3.预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?( ) A. 预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求 C. 供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施 4.依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种上作的价值的方法是( ) A. 因素分解法 B. 因素比较法 C. 排序沾 D.评分法 5，影响招聘的内部因素是( ) A. 企事业组织形象 B.劳动力市场条件 C. 法律的监控 D. 国家宏观调控 6.员工考评指标没计分为( )个阶段 A.4 B.5 C.6 D.7 7.根据劳动的复杂程度.繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度?( ) A. 技术等级工资制 B.职务等级工资制 C. 结构工资制 D.多元化工资制度

8.工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。对这种工作应采取什么培训策略?( ) A.日常工作 B.按细节说明的工作

C. 工作操作程序有变化 D.计划和操作复杂的工作

9.失业保险基金的筹集主要有以下三个原则：( )、无偿性原则、固定性原则。

A. 自发原则 B. 强制性原则 C. 民主原则 D.自愿原则

10.人与职业相匹配的职业选择理论最早是由( )提出的。 A. 美国波士顿大学教授帕森斯 B.美国约翰.霍普金斯大学教授霍兰德

C. 中国人民大学萧鸣政教授 D. 中国清华大学赵平教授

三、多项选择题(每小题3分，共15分。在备选答案中选择2个或2个以上正确答案，并将正确的答案题号填入题后括号内) 1.人本管理运作系统工程包括：( ) A. 人本管理系统工程 B.人本管理机制 C. 人际(群)关系机制 D. 物本管理系统 E. 组织系统 2.人员分析的目的是分析人员配匹的合理性，需要分析的问题有：( ) A. 谁做? B. 为何由此人做? C. 可否让其他人做? D.应当由谁来做? E. 应当在何处做? 3.招聘成功的因素有：( ) A.外部影响 B.企事业的要求 C.职务的要求 D.应聘者个人的资格 E. 应聘者个人的偏好

4.员工培训可分为哪几种类型?( ) A.岗前培训 B.在岗培训 C. 离岗培训 D.员工业余自学 E. 技能培训 F.品质培训

5.我国《劳动法》第三条规定，员工可依法享有哪些权利?( ) A. 劳动权 B.民主管理权 C. 休息权 D.劳动报酬权 E. 劳动保护权 F.职业培训权

G. 社会保险权 H.劳动争议提请处理权等

四、案例选择题(每个小问3分，共±5分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案) 工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作了拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是下作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作下、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工』1领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂了的千作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1.你认为出现这一分歧的根本原因是：( ) A. 该车间的员工素质不好 B.车间主任缺乏人格魅力

C.工作说明书不够明确、具体和全面 D.勤杂工仅在正常工人下班后才上岗

2.对于服务工的投诉，你认为该如何解决( ) A. 辞退服务工 B，驳回服务工的投诉

C.对服务：厂要适当进行批评 D. 对服务工要进行表扬 3.你认为该公司在管理上不需要改进的是( ) A. 要根据实际情况来进行工作分析和评价，并制定工作说明书 B.把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责进一步明确 C.要求员工必须无条件地服从领导 D. 该公司要注意培育和发挥团队精神 4.工作分析十方法分析常用的方法是( ) A. 关键事件技术 B.职能工作分析 C，问题分析 D.流程图

5.作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是( ) A. 从不 B.较少 C.较多 D. 总是

五、简答题(每小题10分，共30分) 1.简述人本管理的理论模式。 2.员工考评指标设计有哪些原则? 3.形成人力资源市场需要具备哪些条件?

六、案例分析(15分，请按要求运用所学理论联系案例中的实际情况来分析)

实例： 天龙航空食品公司的员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责问一定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇用所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的 lo名主任中资历最老的是马伯兰。他八念过一年大专，后来就进了大龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管病加肌囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了点小事，也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这年的上作，总的来说，是千得挺不错的。天龙的考绩表总体评分是lo分制，1.o分是最优;79分属良，虽然程度有所不同;56分合格、中等;34分是较差;12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他;太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸淡过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想止他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这回的副经理职位就该提拔他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理山的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。

然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面淡，向他传达所给的考绩结果。 问题： (1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗? (2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 参考答案一：

1.√ 2.X 3.√ 4.√ 5.√6.√ 7.X 8.X 9，√ 10.√二：

1.B 2.A 3.B 4.C 5.A 6.C 7.A 8.B 9.B 10.A 三：

1.AB 2.ABCD 3.ABCDE 4.ABCD 5. ABCDEFGH 四：

1.C 2.D 3.C 4.C 5.D 五：

1.答案要点：

人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。

人本管理的理论模式是：主客体目标协调激励权变领导管理即培训一塑造环境一文化整合生活质量法一完成社会角色体系。 2.答案要点：

员下考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏将影响到员工考评的整体质量.因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。

(1)与考评对象同质原则; (2)可考性原则; (3)普通性原则; (4)独立性原则; (5)完备性原则; (6)结构性原则。 3.答案要点： 人力资源市场就是通过供求双方相耳选择而自动配置人力资源的体系，或者说是种以市场机制调节人力资源供求的经济关系。人力资源市场的形成需要具备以下三个条件：第，人力资源供求双方具有相对独立性。员工个人拥有独立支配人山资源的权利，人力资源需求方拥有独立的用人权，人力资源供求双方均可进行自由选择。第二，人力资源供求双方作为对等的利益主体，以劳动合同的形式确立劳动关系。第三，工资是人力资源的市场价格，由人力资源市场供求关系调节。工资率成为引导人力资源合理配置的价格信号。人力资源市场可以分成社会人力资源市场和组织内部的人力资源市场。 六：

1.罗云首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。 罗云对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理。 2.公司应做以下改进： ①考评是对过去工作反应; ②分项考评;

人力资源管理2答案范文第5篇

2、人才对策：站在国家战略的高度，尽快制定并实施系统的人才战略，以人为本，营造人才辈出、人尽其才的良好环境，把丰富的人力资源转化为人才资源优势，以人才优势赢得竞争的胜利。走人才强国之路，增强中国综合国力和国际竞争力，实现中华民族伟大复兴的战略选择。

5、人力资源的特征：人力资源具有不可剥夺性;生物性;能动性;时效性;社会性;连续性;再生性;双重性生产性和消费性

6、人力资源管理的功能：获取，开发、激励、保持、整合

7、人力资源管理的基本原理

同素异构原理-----是指构成事物的相同成分，因在空间关系上的不同变化，而引起事物结果的不同，从而发生质的变化。能位匹配原理-----能位匹配原理，指根据人的才能，把人安排到相应岗位上，保证岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致。互补增值原理-------是指充分发挥每个员工的特长，采用协调与优化的方法，扬长避短，聚集集体的优势。动态优势原理-------在动态中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智奖惩强化原理-------是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效的激励。竞争强化原理-------通过组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战略性人才;通过组织系统内管理人才的竞争，以发现和选拔各层次的优秀管理人才;通过组织本系统内部技能的竞争，以便发现技术人才;通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型和开拓型人才。利益相容原理------一个系统内两个群体或若干个体之间，发生一方利益影响另一方利益时，双方则产生利益冲突，这时应寻求一种方案，使之在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充，为双方所接受，从而获得相容，称为利益相容原理。文化凝聚原理组织对员工的吸引力，或是员工对组织的向心力;二是组织内部员工与员工之间的吸引力。

15、现代企业人力资源管理与传统企业的劳动人事管理的区别?

传统人事管理------以“控制”为主，强化监督职能，不断加强管理;以“事”为中心，“见事不见人”，不考虑个人行为的差别和人与人之间关系的影响，可以说是排除了对人的因素的考虑。强调事的单一方面的静态控制和管理;把人设为一种“工资成本”，将人视为一种工具，是企业按劳付酬的雇佣关系。注重的是投入、使用和控制。人力资源管理-----强调“开发”，通过建立激励、培训等管理机制，以达到企业人力资源的最佳配置，开发潜在能量;以“人”为核心，强调一种动态的、心理意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，管理的目的是人于事的系统化;把人作为一种“资源”，注重的是产出和开发，因而人力资源管理对员工管理较多地现出人本化，从员工个性全面综合考虑使用与发展，认为企业的首要目标是满足员工的自我发展需要。

18、人力资源规划-----是根据组织发展战略、目标及组织内外环境变化，对组织人员供需状况进行预测，制定相应管理政策与措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。

19、人力资源规划内容，它通常包括两方面的具体内容：

(一)人力资源总体规划----人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划

(二)人力资源业务规划------人员补充计划、人员使用计划、培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划

20、人力资源规划程序一般包括几个步骤：准备阶段;预测阶段;确定人力资源的净需求;制定规划阶段;实施阶段;评估与修正阶段。

21、影响组织人力资源规划的内部因素------组织目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、组织最高领导层的理念、

影响人力资源规划的外部因素-----劳动力市场的变化、政府相关政策变化、行业发展状况变化

22、德尔菲法是邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，经过多轮反馈并最终达成一致意见的结构化方法。特点是---一是专家参与;二是匿名进行;三是多次反馈;四是采用统计方法。 22企业内部人力资源供给预测方法

1.技能清单法2.员工替换法3.马尔可夫转换矩阵法

23、影响人力资源供给的因素------企业所在地的人力资源现状。企业所在地对人才的吸引程度。企业自身的吸引力程度。预期经济增长。全国范围的职业市场状况 24人力资源不平衡的调整1.供不应求的调整(1)外部招聘(2)内部招聘(3)聘用临时工(4)延长工作时间(5)内部晋升(6)技能培训(7)调宽工作范围2.供过于求的调整(1)提前退休(2)减少人员补充(3)增加无薪假期(4)裁员

26、招募的基本原则----效率优先的原则、因事择人原则、公平、公正、公开的原则、合法的原则。

27、招募的流程------

(一)制定招聘计划

(二)招聘的准备工作

(三)实施招聘

(四)招聘工作评估

28、招聘实施------招募、筛选、录用

29、招募的方法------内部招聘、外部招聘

30、工作告示法的优缺点

告示法的优点：它让组织全体员工了解到招聘需求信息，为员工的职业生涯发展提供了更多的机会，并且可以使员工脱离原来不满意的工作环境，以防本部门人员的流失。

告示法的缺点：花费的时间较长，可能导致岗位较长时间的空缺，影响组织的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。

31、内部招聘的优点---可以节约组织招聘的费用。可以降低招聘的风险。可以较快地适应岗位，迅速打开局面。激励性强。有利于吸引外部人才。可以使组织对成员的培训投资获得回收

内部招聘的缺陷-----难以保证人才质量符合需要;容易导致近亲繁殖，缺乏创新;可能因操作不公或员工心理原因造成组织内部矛盾。

32、外部招募的来源----员工举荐、自荐、广告招募、人才招聘会、职业介绍所、猎头机构、校园招募、网络招募、海外招募。

33、外部招聘的优点-----可以保证人才的质量。可以避免近亲繁殖，促进组织的创新与发展。拥有外来优势。节省培训费用。

34、外部招聘的缺陷------决策风险大。招聘成本高。对内部员工的打击。进入角色慢。

35、甄选方法的科学性标准----- 信度、效度、普遍适用性、合法性

36、评价中心法------是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

37、员工培训和开发------是指组织为了实现其发展战略目标，提高竞争优势而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工从事学习和训练，从而不断提高员工的工作能力、知识水平和开发潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的人力资源管理活动。

38、员工培训与开发的意义------能提高员工素质，实现组织发展目标、员工培训能提高企业效益、有利于员工职业生涯的设计与发展、是建立优秀企业文化的重要手段、适应新技术革命的需要

39、员工培训的目标----改善态度、灌输企业文化、传授知识、培养能力、提高绩效 40、员工培训的原则-----学用一致的原则、按需施教的原则、严格考核和择优奖励的原则、成本效益原则

41、员工培训的基本程序------培训需求分析、培训计划的制定与受训者准备、培训计划的实施与管理、培训成果的转化、培训的评估与反馈

42、员工培训的方法----直接传授式培训法、参与式培训法、信息时代新兴的培训方法

44、全面薪酬------是指员工为企业工作而获得的所有工种他认为有价值的东西。

45、薪酬-----是企业根据劳动合同规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的相应回报。一般包括：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬

46、成就薪酬与绩效薪酬的区别-----成就薪酬通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加。绩效薪酬是与员工的现时表现和成就挂钩，它具有一次性，一旦员工不再努力，工作业绩下降，就会失去这部分奖励，对劳动力成本没有永久的影响。

47、所谓绩效薪酬----是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬。

48、薪酬体系主要有三种基本模式： 高弹性模式、高稳定模式、折中模式

49、职位薪酬体系、技能薪酬体系以及绩效薪酬体系-------就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工的工作业绩。其中：职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系;技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 50、薪酬水平-------是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 影响企业薪酬水平决策的主要因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数;在集体谈判情况下的工会薪酬政策等等。

51、薪酬的功能------经济补偿和保障功能、心理激励功能、自我实现功能、支持变革功能、强化文化功能

52、广义的工资包括基本工资加奖金、津贴、补贴、劳动分红等各种形式的附加工资; 狭义的工资则主要指基本工资。 一般意义上讲，人们常常把广义的工资看做是与薪酬等价的。

53、工资与薪酬------工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。薪酬则还包括一些完全非货币形式的报偿，如终生雇佣的承诺、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容等

54、实物工资、货币工资与实际工资------实物工资是单位以实物计算和支付给劳动者的工资。货币工资是单位以货币计算和支付给劳动者的工资。实际工资则是指用货币工资所能购买到的商品和劳务的数量。

55、工资率、应得工资与实得工资-----工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、周、月、年分别规定。应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入，是根据劳动者的工资率和他提供的劳动数量计算而得到的工资。实得工资是指员工工资收入中扣除法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等费用后所剩下的货币工资额。只有实得工资才归员工任意使用，所以又称为可支配工资。

56、绝对工资与相对工资------绝对工资指职工所得工资的绝对额。在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准或工资水平。相对工资是指工资在新创造价值中所占的比重。

57、薪酬管理------就是企业在薪酬方面的微观管理，是企业在国家宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在员工中贯彻按劳分配原则的过程。

58、薪酬管理的目标------吸引高素质的人才、激励员工的工作积极性、实现企业和员工目标的协调、提升企业的竞争优势

59、薪酬管理的具体内容-----选择合理的薪酬政策、制定科学的薪酬计划、控制合理的薪酬总额、设计和调整薪酬结构、保障日常薪酬管理工作 60、影响薪酬管理的因素------劳动差别、组织支付能力、分配方式与结构、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化、国家政策和法律、居民生活费用、市场劳动力的供求状况、当地通行的收入水平、商会与工会的力量、生产要素的边际生产率、心理因素 6

1、现代薪酬管理的发展趋势------从“人力成本概念”向“人力资本概念”转化、、“以物质报酬为主”向“全面薪酬理念”演变、、“等级工资制”向“宽带薪酬体系”转变、、“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”演变、、“短期激励”向“长期激励”演变、、“薪酬与个人绩效挂钩”向“薪酬与团队绩效挂钩”转变、、“以岗位为基础”向“以人为基础”转变、“单一福利制度”向“自助式福利制度”演变、薪酬信息日益得到重视、薪酬制度的逐步透明化 6

2、设计薪酬方案的原则-----公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、安定性 6

3、职位薪酬体系的设计步骤------制定本企业的薪酬原则与策略、工作分析、工作评价、市场薪酬调查、设计薪酬结构、确定薪酬水平、薪酬评估与控制 6

4、薪酬调查的主要目的-------是建立企业合理的薪酬结构，根据市场薪酬给付水平确定企业的薪酬水平。第二个目的是了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 6

5、薪酬调查的渠道-------一是通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期的交流。二是从现有机构获取有关工资报酬资料。如政府有关部门的统计资料。三是通过用人单位发布的招聘信息来获取 6

人力资源管理2答案范文第6篇

一、单项选择

1、下列各项，不属于存货范围的是( D )。 A、发出供展览的商品

B、已付款尚未运抵企业的材料 C、发出委托外单位加工的物资

D、已开出发票及提货单，且购货单位已交款，但尚未提走的物资

2、企业外购存货发生的下列支出中，通常不应计入采购成本的是( A )。 A、运输途中的保险费 B、运输途中的合理损耗 C、入库前的挑选整理费用 D、市内零星货物运杂费

3、根据我国企业会计准则的规定，企业购货时取得的现金折扣，应当( C )。 A、冲减购货成本 B、冲减管理费用 C、冲减财务费用 D、冲减资产减值损失

4、 企业委托加工存货所支付的下列款项中，不可能计入委托加工存货成本的是( C )。

A、支付的加工费 B、支付的往返运杂费 C、支付的增值税 D、支付的消费税

5、企业接受捐赠一批存货，该项接受捐赠的利得应当计入( B )。 A、其他业务收入 B、营业外收入 C、资本公积 D、盈余公积

6、存货计价采用先进先出法，在存货价格上涨的情况下，将会使企业( B )。 A、期末存货成本升高、当期利润减少 B、期末存货成本升高、当期利润增加

C、期末存货成本降低、当期利润减少 D、期末存货成本降低、当期利润增加

7、某企业赊销商品一批，商品标价10 000元，商业折扣20%，增值税率17%，现金折扣条件为2/10，n/20。企业销售商品时代垫运费200元，若企业应收账款按总价法核算，则应收账款的入账金额为(A )元。

A.9 560 B.9 360 C.11 700 D.11 900

8、随同商品出售但不单独计价的包装物，其成本应计入( B )。 A.制造费用 B.销售费用 C.其他业务成本 D.营业外支出

9、甲企业(增值税一般纳税人)本月购入一批商品，增值税专用发票上注明价款750 000元，增值税127 500元。所购商品到达后验收发现短缺30%，其中合理损失5%，另25%的短缺尚待查明原因。该商品的入账价值为( B )元。 A.560 000 B.562 500 C.655 200 D.702 000

10、甲材料月初结存存货3 000元，本月增加存货4 000元;月初数量1 500件，本月增加2 500件，那么，甲材料本月的加权平均单位成本为( B )。 A.2元/件 B. 1.75元/件 C.1.6元/件 D.2.5元/件

二、多项选择：

1、增值税一般纳税人购入原材料过程中发生的下列支出，应计入原材料采购成本的有( BCE )。

A、采购人员差旅费 B、运杂费 C、运输途中的合理损耗 D、增值税进项税 E、入库前挑选整理费

2、根据企业会计准则的规定，发出存货的计价方法可以采用( ABCCD )。 A、个别计价法 B、先进先出法 C、一次加权平均法 D、移动加权平均法 E、后进先出法

3、下列存货中，所有权归属企业的存货是( BCDE )。 A、已验收入库，发票账单未到，尚未付款的存货 B、委托外单位正在加工的存货 C、受托代销的存货

D、委托外单位代销的存货

E、采购材料已办完交易手续，材料尚在运输途中的存货

4、在物价上涨期间，企业将存货的计价由原来的加权平均法改为先进先出法，对企业毛利、资产负债表上的存货数额产生的影响是( AB )。

A.增加毛利，增加存货

C.减少毛利，增加存货

E.减少毛利，增加成本

B.增加毛利，减少成本 D.减少毛利，减少存货

三、判断：

1、在存货已运达企业并验收入库，但结算凭证尚未到达的情况下，企业在收到存货时可先不进行会计处理。( 对 )

2、企业因收发计量差错造成的存货盘亏，应计入产品生产成本。 ( 错 )

3、存货的日常核算可以采用计划成本法，但在编制会计报表时，应当按实际成本反

映

存

货

的

价( 错)

4、企业某期计提的存货跌价准备金额，为该期期末存货的可变现净值低于存货成本的金额。(错 )

值

5、企业没收的出租周转材料押金，应作为营业外收入入账。( 错 )

6、采用计划成本进行材料日常核算的，结转入库材料的材料成本差异时，无论是节约差异还是超支差异，均计入“材料成本差异”科目的借方。错

7、材料按计划成本计价下，发出材料分配转出的材料成本差异额，都通过“材料成本差异”账户的贷方转出。( )

8、企业为债务重组发出材料存货抵债，应通过“其他业务收入和其他业成本”科目核算，作为销售会计处理。错

四、会计业务题

(一)华联公司只有一种A材料，采用计划成本进行核算，该企业201年3月初有关资料为：“原材料”账户借方余额26 000元，“材料成本差异”账户借方余额1 800元，3月份发生下列经济业务：

(1)1日，用银行存款向甲工厂购入A材料一批，取得的增值税专用发票上注明价款32 000元，增值税额5 440元，材料已验收入库。该材料的计划成本为34 000元。

(2)8日，向乙工厂购入A材料一批，取得的增值税专用发票上注明价款22 400元，增值税额3 808元，开出商业汇票，材料已验收入库。该材料的计划成本为20 000元。

(3)25日，向丙工厂购入A材料一批，取得的增值税专用发票上注明价款10 000元，增值税额1 700元，开出转账支票，该材料的计划成本为12 000元，材料尚未验收入库。

(4)31日，企业采用托收承付结算方式购入A材料一批，材料已验收入库，发票账单未到，月末按计划成本20 000元估价入账。 (5)31日，计算本月的材料成本差异率。

(6)31日，汇总本月领用A材料的计划成本为60 000元，其中基本生产车间生产领用50 000元，车间管理部门领用6 000元，销售部门领用1 000元，企业行政管理部门领用3 000元。

要求：作出华联公司相关会计分录。(本题计算结果保留小数点后两位)

(二)5月31日，华联公司的存货按成本与可变现净值孰低计量，存货的账面成本为11 000元，可变现净值为10 000元。“存货跌价准备”科目已有贷方余额400元。

(三)3月1日，华联公司购入一批原材料，增值税专用发票上注明的材料价款为10 000元，增值税税额为1 700元，款项已经支付，但材料尚在运输途中。

(四)

1、华联公司为一般纳税企业，原材料采用计划成本计价核算。2011年8月初“原材料甲材料”账户账面余额为20 000元，相对应的“材料成本差异“账户为贷方余额815元，华联公司8月份发生如下经济业务： (1)8月5日，购入甲材料一批，增值税专用发票上注明的买价为50 000元，增值税税款为8 500元。华联公司开出面额为58 500元的商业承兑汇票，付款期为一个月。

(2)8月15日，上述甲材料到达，已验收入库。计划成本为48 500元。 (3)8月31日，本月领用甲材料，计划成本为30 000元，其中生产部门领用20 000元，车间一般耗用6 000元，管理部门领用4 000元。

要求：

(1)编制8月5日购入甲材料业务的会计分录; (2)编制8月15日甲材料验收入库的会计分录; (3)编制8月31日领用甲材料的会计分录;