人力资源管理误区范文

人力资源管理误区范文第1篇

通过为学生提供更多的课外阅读书籍，不但可以使学生的学习特点、心理特征与教学活动紧密结合在一起，同时激发出学生积极参与课外阅读的积极性。这样不仅可以激发出学生的学习潜力，使其很容易发现自己的学习兴趣，并且养成良好的学习习惯。因为初中学生的成长与学习离不开课外阅读的帮助，所以，只有中学教师在实际的教学过程中不断地引导学生参与课外阅读，才能使其阅读兴趣不断提高，为提高语文学习能力打下基础。

一、学生主导地位的不断增强

在引导学生进行课外阅读时，必须充分给予学生自主权利，使其可以根据自己的兴趣及爱好选择相关的阅读内容。比如，一般情况下男生都会选择《三国演义》《水浒转》等名著，而女生一般情况下则会选择《红楼梦》《繁星》《春水》。因此只有充分重视学生的主导地位，才能将课外阅读的效果充分地发挥出来。由于语文教师对学生课外阅读的影响是十分有限的，因此为了可以更好地引导学生参与课外阅读，使其养成良好的学习习惯，通常教师都采用鼓励学生个性化阅读的方式提升其阅读水平。学生经过教师的引导，会很容易对优秀文学作品产生兴趣，在其课外时间，就会不由自主地去阅读。只有这样才能激发出学生的阅读兴趣，使其养成良好的阅读习惯。

二、师生关系和谐发展

教师一定要将自己具有亲和力的一面，在语文课堂教学过程中展现出来，只有这样才可以充分地激发出学生学习的积极性。教师可以在日常的语文教学过程中，增加与学生之间的互动，提高课堂教学的教学效率。同时利用课余时间与学生进行交流沟通，充分了解学生的心理想法。并且在实际的课堂教学过程中，适当展现出其幽默、亲和的一面，从而获得学生的喜爱与信任。只有这样才能使教师与学生之间形成真正的友谊，对语文课外阅读的开展具有极大的促进作用。

三、充分地将课内外阅读结合在一起

只有选择正确的阅读方式，才能提高学生的阅读效率，真正实现事半功倍的目的。需要教师可以充分地将课内阅读的机会利用起来，使其与课堂教学紧密地结合在一起，并且进行课外阅读与课内阅读的积极互动，将课堂内外的问题全部展现出来，最终实现课堂内外的有效结合。比如，教师在学生阅读开始之前就提前布置好思考题，并且为学生准备相关问题的课外阅读材料，学生通过对作品本身的了解，從而使学生的阅读针对性不断提高。只有将课内外阅读紧密地结合在一起，才能使学生在不断阅读的过程中理解初中语文本身的作用，从而将学生的学习以及阅读兴趣充分地激发出来，并帮助其找到正确的学习途径。不断重复引导学生进行阅读训练，可以调整学生的阅读方法，通过学生阅读能力的提升也有助于其教学活动的开展。比如，教师在讲解朱自清的《春》时，教师就可以鼓励学生先去了解朱自清的基本情况，同时对其所处的时代以及作品背景进行点评，而学生则通过阅读作者的其他作品。对作者本身的创作特点有了更进一步的了解。因此，只有将课内外阅读紧密地结合在一起，才能丰富学生的知识面，使语文阅读教学的整体质量不断提高。

四、组织课外阅读活动，增强学生课外阅读体验

就课外阅读而言，一部分教师对其存在着认识上的误区，往往认为课外阅读就是学生自己进行阅读学习，不需要教师的指导。其实这些认识都是不对的，只有教师充分发挥其专业优势，积极的组织学生开展内容丰富的课外阅读，才能提升学生课外阅读的效果，并且加强对学生的课外阅读管理，使学生课外阅读的情感充分表现出来。比如，教师利用各个单元的口语交际训练主题，组织学生开展各种主题的开挖阅读活动。通过开展口语交际的课堂教学，让学生得到了尽情展示自己阅读成果的机会。通过这样的教学方式，使学生的课外阅读积极性被充分调动起来，而学生则会为了展示自己的阅读成果而进行充分的准备，只有这样才能给大家留下深刻的印象。学生通过口语交际的课堂训练不仅充分体验到了阅读为其学习带来的帮助，同时也最大限度满足了展示自己、得到认可的内在心理需求，不仅强化了学生的阅读行为，同时也提高了语文课堂教学的整体教学效率。

总而言之，教师在引导学生进行语文课外阅读时，应该重视学生之间存在的差异，在以语文教材为基础的前提下，充分扩展学生的课外知识，使学生的理解能力不断提升，同时通过增加学生的课外阅读量，使学生的语文素养得到全面的发展。

人力资源管理误区范文第2篇

绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?考核他，监督他干;怎么考核和监督?和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

人力资源管理误区范文第3篇

[摘要]品牌老化有其深层次的原因，存在于企业经营者思维中错误意识到了品牌缺乏新意。老字号等一些老品牌在推广中顾此失彼，在激烈的市场中耗尽资源走向了衰弱。广告作为品牌经营的有效手段，企业可以借助它进行新的品牌策略。努力从媒介、定位、信息三方面深入挖掘品牌潜力，最终利用品牌资源和广告策略来实现品牌经营的最大效应。

[关键词]品牌老化 媒介战略 定位战略 信息战略

品牌老化问题是目前国内企业运行中普遍存在的问题，许多企业家片面地认为，品牌老化是品牌自身的发展结果。这种认识误区的存在，主要是一些不正确的意识所致，首先是品牌和产品不分。产品在投放市场后经过一定时间会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的。现今市场相互竞争的同类同质产品和替代产品繁多，一些企业还停留在广告和产品推销上，却忽视品牌价值，更有甚者，将产品经营同品牌经营混同一谈，不去品牌，任其老化，最终也使产品失去了品牌这个走向更广阔市场的通行证。其次是对品牌的认识不足。品牌理论上作为20世纪90年代才逐渐完整的全新企业经营理论，并没有被中国的企业完全认知。品牌的品牌、品牌的管理、品牌的设计等等，都没有形成完整的认知结构。当国外知名企业正用其巨大的品牌优势在全球大行其道时，我们的企业却因为缺乏对品牌的有效管理，一天天走向衰落。通过分析我国企业品牌经营的现状，得出了引起品牌老化的真正原因。

缺乏创新。作为消费者，其观念和消费心态随着社会的发展也相应地改变着。在日益激烈的市场竞争中，消费者总是不断期待企业能生产出功能更好、更强，能提供更多选择的品牌，一个在产品研发上一成不变的品牌，总是会在人们越来越挑剔的眼光中被视为陈旧、保守、过时而被人们所抛弃。许多老字号，如“王麻子”剪刀，曾以其优良的品质受到人们的青睐，然而因为不能在产品结构中开发出新的品牌，渐渐被人们所遗忘。

缺乏时代气息。许多品牌有正确的调查和策略，然而在执行过程中，缺乏当代感，尤其是其在做广告策略时，不能做出正确的市场定位，定位落时，导致品牌形象是“落伍的、不合潮流、过去的”。

缺乏时效性。一些企业家往往过于依赖原有品牌，而对品牌行将变老的现状，不能适时地进行调整，致使品牌缺乏新鲜感。

缺乏推广度。市场是一个动态的机体，其所传载的信息是瞬息万变的。品牌并非存在与一个时间的胶囊中，消费者的品位在日新月异的今天也在不断变化着。作为一个品牌经营者，如果在很长的一段时间里不能把相关信息告知消费者，那么他们就会将你抛进记忆的垃圾袋中。中国许多民族品牌，就是掉进了这样的陷阱。

一、打好媒介战

广告信息的传达离不开媒介，广告媒介是广告取得成功的有利武器。广告想要收到良好的效果，必须重视媒介作用。尤其是在品牌经营的特定阶段即品牌老化时期。更应该深入了解各类媒介的内在属性，采众家之长为我所用，推进品牌战略。

选择媒介尤其是在品牌老化阶段进行选择必须慎之又慎。一般处于老化阶段的广告，其销量额会大幅下降甚至出现亏损。在此局面下，应该注重媒介宣传的品牌强调，尽可能地提醒品牌的忠诚者，以此来保持一定的消费需求水平，延缓销售的下降幅度，同时企业应该加大对所开发新产品的宣传力度，利用媒介的宣传优势，顺利实现过渡期的品牌衔接。

（一）认真选择媒介

四大媒介各有其所长，在各自领域尽显其能。纸质媒介的广传播面、长期性，视听媒介的直观性、生动性，只要能够运用得当，都能收到奇效。老化阶段的媒介选择有异于其他时期。秦池酒在创牌时期正是利用电视的优势进行了一轮轮的媒介轰炸，从而打响了品牌。三株则借助纸质媒介开展了铺天盖地的宣传，从中尝到了甜头。然而，回头看看，这些广告巨人安在？因此选择媒介不能急功近利，必须立足实际，做到和谐发展。三精制药无遗是一个成功的典范。三精制药面临着产品老化、单一、思想僵化、渠道不畅等弊病。在成功推出葡萄糖酸钙口服液后，三精人依托媒介资源进行了有效宣传，利用各省级卫星电视台在国内省份交叉落地以求增大广告覆盖面，启动“垃圾时间”；当产品进入畅销阶段时，三精人立即调整了销售战略，在卫视台黄金时段推出。品牌宣传有了一个循序渐进的过程，相比广告宣传的铺张浪费，显得精打细算。

（二）找准媒介和品牌宣传的结合点

中国的老字号是我们民族的宝贵财富，其一般有着极高的品牌形象，许多还附着有丰厚浓郁的文化底蕴。如“六必居”的药、“文宝斋”的书画，“傻子瓜子”……然而许多老字号却守着金饭碗讨饭吃，甚至没饭吃，在激烈的市场竞争中慢慢变老。在痛心之余，也认识到，正是许多老字号放弃或不重视媒介这个宣传法宝，没有及时把高美誉度转化为高知名度，才会落到“独守空闺人不识”的尴尬局面。因此必须运用媒介的力量，在知名度和美誉度之间找到了平衡点。

（1）立足长远，将知名度转化为美誉度。秦池标王、哈药“烧钱派”在进行了大规模的广告投入后，是赢得了极高的知名度后，审时度势，把媒介战略重点放到了美誉度上。采取提高广告投放的准确率，减少投放量，开展社会公益活动，最终在消费者心中树立了良好的形象。

（2）依托优势，力争打响品牌。“老字号”变老，其症结之一，正是缺乏品牌的高知名度。因此必须有“酒香也怕巷子深”的心理准备，通过宣传倡响品牌。作为老字号的“古井贡”，就是把媒介资源和品牌资源完满结合，使品牌焕发了活力。

（3）构建媒体关系网络。公关压力对企业的影响占有很大的分量。其中媒介的力量不可轻视。新闻媒体和企业的关系犹如水舟，水能载舟，亦能覆舟。媒介作为具有广度和深度的社会资源，利用好了，有利于企业经营的长效开展。利用不好，反而会加速老化速度。因此，要借助媒介宣传、媒介监督等形式，不断改变企业经营策略，化不利为有利因素。有针对性地对媒介展开了广告策略，发挥好媒介在消费者和经营者之间的桥梁和纽带作用，这对于品牌经营特别是老化品牌的再次腾飞将会收到事半功倍的效果。

二、打好定位战

定位是在消费者心中建立位置的创意观念，是广告策略中最基本的方法之一。一个成功的广告定位，不必对特定产品的那些优点作广告，定位就能在特定的产品类别中，寻找到符号消费者全部需要或欲求的品牌。如红色王老吉直接将饮料定位于“降火”上，很快就被人们所接受，成了著名品牌。好的定位也往往能使消费者增强对品牌的深化认识。如耐克，就是优质运动鞋的代名词。作为老化品牌，必须意识到定位给品牌带来的诸多好处，合理运用品牌延伸、价格定位、市场定位三大武器来寻找品牌的再次崛起。如何使老化企业在定位战中找到最佳的切入点，以最有效的方法实现企业和品牌经营的大逆转？以下将结合实例加以说明：

（一）注意联系，做好品牌延伸

定位是品牌在消费者心中建立位置的策略。对于消费者来说，其心中的每个位置都应对应着一个品牌，或者说，每个品牌都代表着一定的位置。对于单一产品的企业来说，其品牌的定位显然是一对一的。然而，一些企业往过于自信品牌的实力，盲目延伸品牌，却忽视了消费者的心理特征，跌入了“延伸品牌线的陷阱”。因此，要保持与原有品牌的相关性和一致性。品牌的延伸必须找到两者的结合点，才能取得成功。如由洗衣机延伸到冰箱。必须拥有拳头产品，三精制药原本拥有147个品种，但是缺乏竞争力。在准确定位后，把产品瞄向了儿童钙剂市场，精心打造了葡萄糖口服液这一主打产品，迅速占领了市场。

（二）注重实际，合理价格定位

价格定位是指在消费者心中寻找价格空隙以建立位置的定位。可分为高价位、中价位和低价位三种。一旦锁定目标市场后，运用合理的价格定位率先占领消费者心理空间，能为产品的最终认可打好基础。舒蕾正是瞄准洗发水市场中低档的空缺，以质优价优的定位吸引消费者，打败了洋品牌。应该说，其成功是从自身的品牌优势出发，采取价格定位有的放矢，不但维护了良好的品牌形象，也受到了很大的品牌效益。

（三）注重调查，找准市场定位

市场定位是通过寻找细分市场的空隙来建立位置的定位方法。其定位的准确率将直接影响到品牌的重塑和经营。三精制药，正是找准了产品和市场的结合点，开发出葡萄糖酸钙口服液迅速占领了儿童钙市场。然而很多老品牌，缺乏的正是深入细致的调查研究，着急地将产品投入市场，等发现问题为时已晚。

三、打好信息战

信息战略离不开广告。广告是有关商业信息的传播活动。其传播是以符号的形式来实现沟通的，包括声音、语言、文字、图画、手势和表情等。在广告传播过程中，应该努力做到所传播符号与表达含义相符，即品牌内涵和广告语相符。这样才能在消费者心中建立起牢固的品牌形象，如果两者不符，只会对消费者起表面唤起作用，却不能深入人心。企业要走出困境，必须变革，在坚持市场导向的同时，配合积极有效的宣传策略，打好信息战：

（一）树立形象

品牌形象的好坏对于企业有着至关重要的影响。要不断的给消费者灌输品牌形象的有关信息，维持他们对品牌的忠诚度。许多老品牌在品牌形象的更新后，从新获得消费者的信任。如日化品牌在列强的冲击下，品牌形象相对成就。雕牌的崛起无疑给消费者一个新鲜的感觉。

（二）注重推广

许多品牌有着极高的知名度，但就是不能勾起消费者的购买欲望。它们虽然被很多人“知道”，但在买的时候很少有人“记得”。如霸王洗发堪称2007年日化业的“第一黑马”， 成龙的加盟和大力度的媒体宣传快速提升了产品的知名度。正是其找准了代言人与品牌的最契合点，使品牌被消费者认可、接受，乃至深入人心。

（三）注重诉求

主要指的是广告信息传播的情感诉求，以情感来做广告远比依靠单纯的广告言语高明的多。通过用感人至深的语言来打动消费者，在品牌推广中往往能够事半功倍。如雕牌洗衣粉在广告语“妈妈我能洗衣服了”把“亲情无价”这个品牌内涵体现出来，很大程度上促使了品牌的更深次发展。运用情感诉求无疑是光明的，生硬教说的广告语，只能被消费者拒之门外。品牌老化后的宣传，更要努力打开消费者的心门。

品牌老化，是一个由来以久的问题。我们只有找准广告与品牌经营的最佳切合点，辅之以积极的广告策略，配合正确的媒介战略、定位战略、信息战略，不断为品牌灌入新鲜血液，才能永葆“青春活力”。

参考文献：

[1]潘向光，《现代广告学》浙江大学出版社，2000.

[2]中国广告网，《三精制药：整和营销重塑钙市场》.

[3]张诚笃、王聪林《从孙子兵法到企业谋略》，2002.

[4]薛松，《可口可乐法则：世界饮料航母的30个成功秘诀》华夏出版社，2003.

[5]舒尔茨，《广告运动策略新论》中国友谊出版社，1991.

[6]⑦⑧⑨潘向光，《现代广告学》浙江出版社，2000.

人力资源管理误区范文第4篇

摘 要：管理会计是会计学的重要组成部分，通过一系列分析和预测，帮助企业发现、改进存在的问题以及选择未来新的发展方向，对企业提高市场竞争力和经济效益起着重要的作用，在其经营管理中占有一席之地，故而被人形象地称为“对内会计”。自改革开放引入管理会计学科以来，我国的管理会计事业取得了一定的成果。然而，我国管理会计在发展中仍然存在许多问题，这些问题严重制约着我国管理会计事业的进步，对企业乃至整个社会经济也产生了很多不良的影响。因此本文就管理会计存在的问题以及应对之策进行一些探讨。

关键词：管理会计 问题 对策

1 管理会计的重要性

1.1 管理会计能够降低风险，提高经济效益

管理会计，又名“分析报告会计”，是会计学内与财务会计并行的两大分支之一，与财务会计只重视核算不同，管理会计把数据以及其他非数据类资料运用一系列科学的方法对其加工、整理和报告，使企业相关管理者能对过去发生的各项经济活动进行分析，对未来进行科学的预测并能更好地决策，从而达到降低风险、提高经济效益的目的。

1.2 管理会计是未来会计发展的趋势

20世纪70年代末，我国从国外引入管理会计后，虽然有的企业单位开始运用管理会计进行分析和决策，但总体来说仍属于一个相对较为生僻的学科。进入21世纪，尤其是自2008年左右开始，管理会计的热度出现了一个非常大的提高。这主要表现在：首先，管理会计的一个非常有含金量的考试——CMA，推出了中文考试，一石激起千层浪，点燃了会计人士尤其是一线城市以外的会计人士的学习考试热情，近几年，考试报名人数不断增加，认可度也有很大提高；其次，财政部一方面积极向IMA协会等吸取管理会计的知识体系和框架模式；另一方面也提出了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，将管理会计作为日后会计改革的一个重要方向。在这种情况下，管理会计的社会知名度与日俱增，其受到的重视也越来越大，随着我国经济社会的不断发展和转型，管理会计的作用将会愈益明顯，企业在未来运用管理会计势在必行。

2 管理会计目前存在的问题

2.1 企业对管理会计认识程度不高

伴随着我国社会主义市场经济的快速发展，一些大型企业如邯钢等已经在日常经营活动中重视并引入管理会计，取得了良好的效益。然而，仍然有部分企业对管理会计没有给予足够的重视。许多企业的领导层，受到传统思想的影响，对会计的认识还停留在账房先生阶段，认为会计就是算账报税得出利润那么几件事而已，对于管理会计能够提供分析方案、解决方式的功能更是没有认识到；许多在职的财务人员，也只是满足于完成日常账务处理的工作，对管理会计的作用、地位同样没有一个清晰的认识，也就更谈不上学习和重视。

2.2 管理会计理论体系不健全

我国自国外引入管理会计这门学科后，虽然在理论方面有所进步，但大体上只是对国外理论的翻译、照搬和小部分改造，并没有形成一个适合中国国情的管理会计理论体系。况且我国目前尚处于社会主义初级阶段，市场经济发展阶段较西方国家还属落后，西方国家先进的管理会计理论是与其相对应的社会经济发展水平相适应的，这就导致这些西方先进理论目前还无法与我国现阶段水平相契合，这就让企业感到十分茫然，在进行管理会计工作时缺乏必要的理论指导，同时在组织内部培训时，也无法对原本已有的会计人员进行管理会计方面的再教育，限制了会计人员素质的提升和管理会计的普及。

2.3 管理会计人才缺乏

管理会计人才的缺乏，与我国长期以来缺乏管理会计教育有关。我国大中型学校的会计教育都是以教授财务会计为主，所对应的会计实训课程也大都围绕着日常账务处理展开，而管理会计只是整个会计教育其中的一门专业课，更不要说有专门的管理会计专业了，这就使得全国2000万左右的会计人员几乎均为财务会计人员，令企业难以招聘到合适的管理会计人才。

2.4 管理会计在企业中应用不到位

管理会计被引入我国已有40年了，在这40年中，管理会计在有如邯钢之类的大型企业内已经取得了不小的成果，但对于更多的企业来说，管理会计的应用程度却是不容乐观。很多企业在内部都存在着权力大于制度的现象，其内部控制、财务分析和预算、资金管理、成本控制等方面的制度都不健全甚至干脆缺失，自然不利于管理会计发挥职能作用；即使有的企业设置了制度，也在不断完善，可是一者由于管理会计的理论建设落后，没有足够的理论指导，在工作方向上存在误区，人员素质也跟不上要求，分析、决策能力比较低，再者管理会计应用软件的缺乏，使得管理会计工作几乎都是靠工作人员花费大量时间精力计算完成，这样既会增加计算错误的风险，又会产生滞后性，导致管理会计在企业中的应用程度十分不理想、不到位。

3 完善管理会计的对策

3.1 加强企业对管理会计的重视

领导层是一个企业的领头羊、掌舵者，领导层的重视与否，对管理会计在企业中的地位、作用会产生很大的影响。所以，要发展管理会计，充分发挥管理会计在企业中的作用，领导层必须要主动学习管理会计方面的基本知识，扭转对会计尤其是管理会计固有落后的认识，提高管理会计的地位，重视管理会计的人员和工作；同时，在企业中的会计人员也要不断钻研新学问，尽可能地做到从财务会计向管理会计的转型，使企业在管理会计工作上有人可用，这样管理层会愿意而且容易扩大管理会计人员在整个会计人员中的比例，有利于管理会计的发展。

3.2 完善适合我国国情的管理会计理论体系

在西方国家，管理会计发展已近百年，其相关理论体系和知识架构均已完善。我国与国外相比，还有很大差距，理论体系和知识架构至今也未完全构建完成。要建设适合我国国情的管理会计理论体系和知识框架，首先财政部可以借鉴国外先进经验，结合国内实际情况，继续完成体系和框架的建设，为我国日后管理会计工作的开展提供必要的纲领和指导；再者要建立一个类似于IMA和CIMA的中国自己的管理会计师组织，除了让它继续深化对管理会计的学科性理论研究外，还可走进企业实地调研，通过与企业的交流，了解管理会计在企业运用中遇到哪些困难、疑问。针对这些难点展开具有针对性的研究，这样既可以补充理论本身存在的缺陷，做到理论联系实际，增强理论的实用性，便于企业经营管理中应用管理会计，让企业更好地认识到管理会计的优势，更愿意接受管理会计并开展管理会计的工作，又为培训现有的会计人员提供充分的理论基础，促进已经进入工作岗位的财务会计工作人士更快转型。

3.3 加强管理会计的学校教育，培养专业人才

管理会计工作终究是要靠人来完成的。所以说，要解决管理会计的现状，必须提供足够的管理会计人才，这就要求在今后的会计教育中，提高管理会计课程在学校会计教育所占的比重和地位，甚至可以专门设置管理会计学专业，培养管理会计毕业生，可以让企业在招聘中找到合适的管理会计工作者。

3.4 推出中国自己的管理会计认证

目前，在我国，管理会计考试可以选择的主要有两种：一种是美国注册管理会计师CMA考试；另一种是英国特许管理会计师CIMA考试，无一是我国自己的管理会计认证。因此，推出我国自己的管理会计认证是这个社会时代的要求。拥有适合自己国情的管理会计师资格认证，可以在国内强化管理会计的重要地位、形成合格的管理会计人才评价体系的同时，与已经进入国内的CMA和CIMA相结合，可以培养出学贯中美或中英的管理会计师，既能满足国内企业日常经营发展的需要，也能为企业更好地参与国家“走出去”“一带一路”倡议提供智力支持。

3.5 改善管理会计在企业中的应用

在经济全球化的大背景下，国内外市场的竞争日益激烈，在这种复杂多变的情况下，拥有科学合理健全的内部控制、财务分析和预算、资金管理、成本控制等制度是保证一个企业长期发展的基石，也是管理会计能够充分发挥职能的重要保证，所以企业应当加快相关制度科学性和完整性的建设，做到在制度许可的范围内合理用权，各项事业均可依照制度规定办理；加快研发适用于管理会计的电算化软件，通过大数据的计算，可以将管理会计工作者从繁琐的计算工作中解放出来，把精力投放到分析、预测和建议中去，更多更好地参与企业经营管理，帮助决策者用出正确的决策。

4 结语

随着我国社会主义市场经济的发展、社会文化的日益成熟，企业在面对来自国内国外愈来愈强的竞争时，往往需要管理会计人员为其出谋划策，管理會计作为企业管理的一部分会发挥比以往更为重要的作用。虽然现在管理会计的推广乃至使用方面存在着种种不足，但只要采取科学合理的方法去解决，管理会计的未来必定是光明的。

参考文献

[1] 王岩.管理会计在中小企业中应用的相关问题探究[J].内蒙古科技与经济，2016（22）.

[2] 姚伟鸿.管理会计在企业应用中存在的问题及解决策略探讨[J].财会学习，2016（16）.

[3] 顾宁宁.管理会计为企业经营创造价值的问题及对策[J].财经问题研究，2014（5）.

[4] 张雨岚.浅谈管理会计在企业中应用存在的问题及对策[J].商业经济，2017（5）.

[5] 王昕.管理会计在我国企业中应用面临的问题及对策[J].商场现代化，2016（26）.

人力资源管理误区范文第5篇

【摘要】绩效管理是企业人力资源工作的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。本文写作目的旨在通过对X企业绩效管理实施过程回顾，对企业绩效管理实施过程中存在的一些问题进行阐述和原因分析，并提出改进做法。

【关键词】绩效 目标 改进

绩效管理可以简单概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。北森人才管理研究院发布的《2012年中国企业绩效管理调查报告》显示：“中国企业开始从绩效考核转向绩效管理过程，绩效已经得到了中国大企业的重视，很多企业对绩效投入了大量的物力和精力，但多数企业对自身的绩效管理不满，在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区，多位HR仍然认为‘绩效考核即绩效管理’，认为设定指标、考核、奖金就是考核的全过程，从而忽略了绩效管理过程中的沟通、反馈、改进。与西方企业相比，中国企业绩效管理止步于绩效考核，忽视管理过程导致效能低下”。本文将结合X企业的绩效管理实施情况，对企业在绩效实施中遇到的问题和改进做法进行论述。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，对员工提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

二、X企业的绩效管理历程回顾

X企业是西南地区一家国有大型制造企业，在绩效管理方面历经了三个发展阶段。

第一阶段，2000～2005年，这一时期X企业已意识到考核管理对于企业生产、经营和发展的重要性，并设有专门研究企业考核管理的部门和人员，但无论从理论上还是实践中都还没有绩效管理的概念，所谓考核的运用更多是对于劳动纪律的考核，绩效管理还处于萌芽阶段。

第二阶段，2005～2010年，这一时期，现代企业管理理念被大量引进，面对大量涌入的管理新兴理念，企业管理人员一方面如饥似渴的吸收，一方面良莠难分，陷入乱花渐欲迷人眼的境地。就X企业的情形来说，考核被广泛运用，涉及企业管理的方方面面，员工管理进一步强化，企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求、交货期、价格和成本、质量和服务方面，而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。因此，此时的所谓绩效管理，在产量、成本和劳动纪律的量化指标之外，开始增加企业内控管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系等。本阶段绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点。

第三阶段，2010年以后，此阶段内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。在这一阶段的绩效管理实施推进过程中遇到了很多问题，导致推进乏力，内部抱怨增多，企业管理人员对此持怀疑观望者不在少数。

国有企业所使用的绩效管理工具大多数是舶来品，然而“桔生淮南为桔，生淮北则为枳”，舶来品不一定适合所有的企业。在大多国有企业经营管理模式相似的背景下，相信遇到的问题很多是共性存在的。在此把X企业在绩效管理实施中遇到的问题提出来，并针对问题提出一些浅陋的改进方法。

随着社会进步和信息发达，X企业逐步认识到企业的生存和发展很大程度上取决于内部管理的成功与否，但地处西部的地理位置让企业很难系统了解和运用当今比较前沿的管理思想和管理工具。随着管理咨询作为一种新兴行业开始被中国企业了解和接受后，X企业于2011年底，启动了人力资源管理提升咨询项目。咨询项目的开展给企业带来了前所未有的冲击，从各方面来说都是一次真正意义上的流程再造。从那时候起，X企业开始接触到了真正意义上的绩效管理。

（一）X企业的绩效体系设计

1.咨询公司通过调研分析，针对X企业的人力资源管理工作提出了存在问题。（1）目前的人力资源管理还停留在传统人事工作上，已经开始阻碍公司的发展。（2）公司缺乏人力资源战略，没有形成科学、规范、适用的人力资源管理体系。（3）人与岗位匹配程度差，岗位定编不合理，没有做到以岗定人。（4）机关后勤人员庞大，一线生产人员不足，对技术人员的重视程度不够。（5）没有科学的绩效考核体系，考核指标制定不合理，没有公正地评价业绩。（6）薪资体系没有体现价值差异；制约了专业人员发展，导致专业人员挤向机关。（7）公司目前的薪资和绩效体系不科学，不能激励员工，也不能调动员工的积极性。（8）员工发展通道单一，没有晋升标准，员工没有明晰的发展方向，缺乏动力。（9）培训没有系统规划，培训重管理，轻技术。

2.咨询公司根据X企业存在的问题提出了整体解决思路，如下图：

3.为提升公司人力资本，针对公司实际情况咨询公司又为X企业人力资源的选、育、用、留设计了一套以职位平台为基础的人力资源职能管理体系。（见下图）

4.在整个人力资源管理体系中，绩效管理是转动体系的“眼”。下图是绩效管理在企业经营中的地位。

整个绩效管理体系客观地说，设计思路比较系统、科学，符合实际，可操作性很强，是一份看上去很美的管理体系。在2012年6月咨询公司撤出后的实施中出现了许多疑难问题。

三、X公司绩效管理实施中出现的问题

第一，部门的绩效考核没有和公司的战略、年度计划有效的结合起来，目标指标的制定缺乏可执行性，没有兼顾公司内外部以及各方面的协调平衡。主要原因是部门在设计关键业绩指标（KPI指标）时，没有全面的理解公司战略，尤其是未全面分析本部门工作与公司发展战略实现的相关性与重要性，除公共指标如销售收入、公司利润、内部客户满意度等外，大多数部门的指标设计都从各自部门的角度出发，各部门之间没有形成期望合力。

第二，考评指标设计不合理，体现在三个方面：一是绩效指标中大部分是针对规章制度遵守的考核，没有与公司、部门计划及工作职责很好的结合。因此，出现了有的部门为完成考核任务而修订规章制度，增加考核指标的现象；二是由于考核指标不合理，导致绩效考核可操作性差，许多指标是以年终结算为准，但是公司对部门及员工的考核是按季度进行，因此有的指标在季度考核中往往无法评价，只能估量着打分，另外，对于非生产性部门如办公室，党群部门、后勤部的指标本来就难于量化衡量，有的效果也一时评价不出来，比如企业文化建设的有效性等，所以考核时往往是凭经验、听反映，结果是这些部门的考核得分普遍比纯生产、经营部门高，这对一个以产品生产销售为利润来源的制造型企业而言显然很不合理。

由于考核指标不尽合理，考核操作性差，考核者缺乏相应的技能、方法和工具，实际考核效果不显著，大部分部门和员工都认为对自己的考核不合理，对员工不仅没起到激励作用，反而加深了考核者与被考核者之间的矛盾。

由于考核过程大多数是监督劳动纪律、查处员工失职行为，这些考核对员工工作技能的提高没有起到多少作用，适得其反，让一些员工产生了逆反心理。有时，为监督一项工作进行的单考核，考核指标过多、过繁，而公司执行考核的管理部门人员大多是兼职的，大多数时间都耗费在了繁杂的考核指标上，对工作技能的学习提升造成了一定影响。

第三，绩效体系中很多部门和员工将工作计划完成考核情况代替绩效管理，认为计划的工作完成就有了绩效，并没有考虑工作的质量、效果及对公司目标的贡献。进行月度绩效考评时，考评制度硬性要求每个部门按人数多少，按一定比例评出几个优秀员工亟待改进员工，这种做法使部门为了达到规定的要求，即使本月员工业绩都比较优秀，却由于硬性规定，一定要评出待改进员工，导致绩效工资分配无法起到奖优罚劣的效果，相反挫伤了大多数人的工作积极性。而且在进行绩效考核时，有部分管理者总是以自己的主观印象决定员工业绩评价得分，从而影响绩效工资分配，更挫伤了一些员工的工作热情和态度。

第四，缺乏绩效面谈，管理者对员工考核未受到足够监控，认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，使员工不能清楚地了解自己的绩效情况，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。其尊重和自我实现的需要不能满足，导致员工抱怨情绪增加，工作热情下降，工作效率降低。

以上问题的出现，足够让一个企业陷入管理混乱，导致一些管理人员开始对整个绩效管理体系甚至是人力资源管理体系的合理性和有效性产生了怀疑，认为可能是真的水土不服，不适宜在X企业运用，“废绩”之声甚嚣尘上。

四、对于X企业绩效实施中存在问题的原因分析

针对X企业绩效管理中出现的问题，我认为主要有以下原因：

（一）重视度不高，管理层未从战略高度重视绩效管理

在X企业中，绩效管理体系构建很好，但大部分管理者认为这只是人力资源管理的一项工具，对他们而言可有可无；而在普通员工眼里，绩效体系又成了企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。要改变这种认识，首先要让企业高管对绩效管理高度重视，促使他们意识到人力资源管理的核心问题是业绩管理。找到可以鉴别员工能力的方法和代表先进理念的业绩管理技术，可以充分激励员工潜力，发挥其聪明才智，是企业持续发展的根本，应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理提升企业的生产经营业绩效。

要使各级管理人员与员工应正确对待绩效体系，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理，这一点相当重要。

（二）对绩效管理知识的培训和宣贯不足

X企业出现各种问题的主要原因是各级人员的观念跟不上，方法应用不熟练，参与不足导致绩效管理体系的执行大打折扣。应该加强培训力度，制订专项计划对绩效管理的理念和方法进行培训，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效反馈和沟通、如何实施绩效辅导等内容，加深各层次的人员对绩效管理的理解，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训激发、引导各层次人员积极参与绩效管理。如果让广大干部职工能够参与到绩效管理的各个环节中，参与计划指标制定，参与绩效考评结果的应用评估等，相信对于企业的绩效管理工作会有很大的提升。

通过培训宣贯和引导等手段可以促使广大干部职工树立正确的绩效管理理念：

一是绩效管理不是绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论上还是管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做考核表。所以在做绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是完成绩效管理了。这使企业在操作绩效管理时忽视了极为重要的目标制定、沟通反馈等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是绩效管理体系必须与其他人力资源体系相匹配。通过前文上图，我们可以看到绩效管理是由相关环节组成的管理循环，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效改进，这是一个闭环。同样在人力资源管理系统中，招聘配置、人才选拔培训、绩效管理、薪酬和职业发展也是一个管理循环。绩效管理不能离开其他模块而独立存在。同时，绩效管理还要和组织目标、企业文化、结构与流程等相一致。

三是绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。是一个强调全体员工参与的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理需要各级人员共同参与。特别是直线管理者。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好的理解和执行，再好的绩效体系和制度也只能是“鸡肋”。目标管理的一个最大的利好就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。只有目标明确，双方才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高工作业绩和管理水平，才能更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

四是绩效管理强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用，沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，通过沟通可使管理者和员工对工作目标和标准达成一致。在绩效辅导阶段，沟通可以让员工在汇报工作进展或工作障碍时，及时向管理者求助，共同寻求帮助和解决办法；使管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价反馈阶段，沟通可以让管理者和员工就出现的问题进行原因分析并共同确定下一阶段的改进重点。

五、对于企业如何实施有效绩效管理的方法探讨

绩效管理是一个系统的管理体系，其最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效。因此可以从以下四方面入手实施有效的绩效管理：

（一）制定合理科学的绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。绩效计划制定应围绕以下两个方面进行：

1.设定合理的绩效目标。绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，再根据员工具体岗位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与主管领导进行协商。员工的绩效目标应当以与主管领导共同协商确定后的工作计划为依据设定。

无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。

2.确定评价绩效目标达成的标准。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察员工业绩情况的尺度。没有明确的标准无法构成真正的绩效目标，标准必须是可衡量的或是可计算的，并分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

标准的设定首先必须符合SMART原则。其次对标准的设定要区分层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。

另外，在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

（二）针对绩效实施进行专项的检查辅导

绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与管理者的共同参与，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

1.保证持续不断的绩效沟通。绩效沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

2.科学收集数据并形成记录。绩效辅导阶段，有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工绩效提供依据。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工改进。

绩效结果作为对员工努力工作之后的一种回报，公正而客观的评价非常重要。为了保证评价的正确性，数据的收集工作要形成一种制度，并采取生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法进行数据收集。

在数据收集和记录过程中，管理者除了平时注意跟踪员工计划进展外还应当注意让相关人员提供明确数据。应当注意收集能够反映员工绩效优秀与否的事实依据，例如外部客户的投诉与表扬等。在考核周期较长（如年度、季度考核）时，还应该设计专用的表格按月形成正式记录，而且应就月度考核记录与员工进行沟通。

（三）依据绩效计划和绩效辅导数据对员工工作业绩进行考核

步骤如下：

1.汇总检查员工的相关绩效数据，确认引用的数据是否准确、是否完整以及适用性，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。

2.根据数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中管理者根据员工的工作特点采取不同的评价方式，选择合适的评价方法。常见的评价方式包括量表测评法、关键事件记录评价法和目标管理法（MBO）。

评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效数据的准确性。

（四）加强绩效反馈

在最终的绩效评价结果生效之前，管理者还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理者和员工对考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过制定绩效改善计划来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，必须要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪、晋升以及奖金发放等方面。

企业可预先制定申诉程序，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

六、结论

从以上分析中可以看出有很多企业在绩效考核实施方面做出的努力尚未取得预期效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。总之，在开展绩效管理过程中，虽然各个企业遇到的具体问题各不相同，但归根结底可能就是方法问题、认识问题与管理基础问题，这些问题的解决都不是一蹴而就的，只要我们不断地总结探索，有针对性地组合适当的方法和技术手段来消除，把绩效管理体系不断与企业实际相结合，使二者相得宜彰，互相促进，那么我们的绩效管理真正发挥应有的作用。

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人力资源管理误区范文第6篇

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

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