人力资源管理人才范文

人力资源管理人才范文第1篇

1 总则

第一条为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门的员工调动工作能够有序、及时的完成，适应集团的发展需要，特制定本管理制度。

第二条本管理办法制度适用于集团各部门及事业部，但不包括临时工和兼职人员等人员调动。

2 调动类别

第三条调岗

当集团内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。集团有关部门及员工本人可提出调岗申请：

A、集团提出调岗的，由综合部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制《工作调动表》，按人员招聘权限报集团领导批准。

B、员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“工作调动表”并报所在部门经理同意后，填写“工作调动表”，由综合部参照员工招聘录用审批程序办理。

第四条借调

由于某项工作需要，各事业部及子公司之间临时借入人员，在完成某项工作或借调期满时需返回原部门。被借调人的劳动合同关系情况不变，有下面两种：

1) 调动人的工资及考核仍在原部门，由原部门负责，福利待遇按调动人原待遇、原规定执行;

2) 调动人的劳动关系仍在原部门，工资及考核由调入部门负责，福利待遇按调入方的规定执行。

借调不需要填写调动表，但须借调部门与调动部门经理协调好，借调工资及考核由调入部门负责的需向综合部报备，发生问题由借调双方部门负责协调。 3 任命及调动

第五条 集团内部招聘或集团指定人员发生岗位变动、集团会议中形成的调动员工的会议决议，部门主管级以上人员由综合部下发集团相关文件进行任命，部门主管级以下人员由综合部下发岗位变动通知，并通知本人及调入、调出部门(借调不发通知，长期借调或职能部门借调将发)。

4 职位升迁

第六条员工职位升迁，部门内部升迁不调离原岗位的不填写调动表，除此以外由本人填写工作调动表，并由综合部按照升迁职位的聘用权限报集团领导批准，并根据级别以文件形式下发到集团各部。

5 员工调动工作原则

第七条因工作需要，集团各部门、事业部可申请在集团内部调配人员。非工作需要或无特殊原因的人员调动一律不予办理。

第八条人员调动审批手续必需报集团综合部审核后，再由集团领导批准。

第九条调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方可到调入部门报到，否则不得离开原部门和工作岗位。

人力资源管理人才范文第2篇

【摘 要】绩效管理在企业中的作用越来越明显，本文介绍了绩效管理的定义，结合实际的企业人事管理状况，确定绩效管理在人力资源管理系统中的地位，给出绩效管理在人事管理中其它环节的关系，讨论了绩效管理在人事管理中的目的和作用。

【关键词】绩效定义；管理系统；人事管理

绩效管理作为新的评价系统，建立细节分工明显的状态单元，将体现在企业的每个岗位的任务和每个人的管理上，这样不但增加职工的积极性，更能促进企业的发展，提高企业的整体绩效。通过建设职工和管理者之间的合理关系，需要企业有明确的目标，制定各个岗位的工作业务量，完成任务的奖惩制度，提高员工的职业素养等等一系列内容。这也可以充分体现企业文化。

一、绩效管理的定义

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

二、绩效管理在人力资源管理中的地位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。

三、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系

绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

3.1绩效管理与工作分析的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。

3.2绩效管理与薪酬体系的关系。现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。

3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系。由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

四、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的

实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化；使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情；引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。以达到以下目的。

（1）定义和沟通对员工的期望；（2）帮助工作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。

五、在企业人力资源管理中實施绩效管理的作用

绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的环节，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

（1）使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。（2）对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。（3）对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。

六、人力资源管理中绩效实施的过程

绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；企业要采取多种沟通与考核形式，真正实现考核的目标。

七、结束语

为达到绩效管理的目的，通过沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，使绩效管理的作用得到最大程度的发挥，给员工提供相应的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，处理好绩效管理与人力资源管理其它环节的关系是企业绩效管理的关键。

人力资源管理人才范文第3篇

一、企业人力资源管理风险防范的目标

企业人力资源管理风险防范必须有明确的目标，否则风险防范工作无从下手。确定了目标，才能确定风险防范的方向，并对风险防范的结果做出评价。风险防范的目标和企业的总体目标是一致的，即企业利益的最大化，为此应当以最小的成本获得最大的安全保障。

（一）企业人力资源管理风险防范的损前目标 损前目标是指事故未发生之前，风险防范应达到的一般目标，包括：

1、经济合理目标 要实现最小的成本获得最大的安全保障这一总目标，在风险事故实际发生之前，必须使整个风险防范计划、方案和措施最经济、最合理。费用的高低、风险的大小和防范风险的努力程度相关。当努力程度超过某一点，即防范风险的成本大于风险造成的损失时，则没有必要进一步采取措施。

2、安全系数目标 没有风险的事情很少，企业人力资源管理也是如此。而且往往风险越大，伴随的利润也越高，如企业雇用高风险的人员比雇用低风险的人更合算（在招聘风险中还要专题讨论），但不能为了提高利润盲目扩大风险。安全系数目标就是将风险控制在可承受的范围内。

3、社会责任目标 企业在人力资源管理过程中，受到政府、主管部门有关法规和政策以及企业本身制度的约束，比如在人力资源管理中不得实行性别和种族歧视，在经济不景气的时候，企业出现人力资源过剩，不能简单地辞退或者解聘员工，否则会造成社会的不稳定。开展风险管理时，一方面要避免企业的经济损失，另一方面还应考虑社会后果，要承担社会责任。承担社会责任能最大化企业的正面影响，最小化企业的负面影响。

（二）企业人力资源管理风险防范的损后目标 即使有十分完善的风险管理计划和方案，也不可能完全避免损失的发生，因此确定损失发生后的企业人力资源管理风险防范目标也同样重要。与损前目标不同，损后目标重在考虑最大限度补偿和挽救损失带来的后果及其影响。企业人力资源管理风险防范的损后目标包括：

1、维持生存的目标 损后管理的第一位目标是生存。企业人力资源管理风险事故对某一个企业来说，最严重的后果就是企业丧失继续生存的能力，即企业因巨额损失而破产或倒闭。因此，对于企业所面临的巨大损失，在进行风险管理时应首先考虑损失后果是否对企业的基本生存条件构成威胁。企业人力资源管理中对关键人物的管理非常重要[2]，他们对企业的影响很大，甚至涉及到企业的生死存亡。

2、保持正常生产经营的目标 维护企业生产经营活动持续进行是损失发生后企业人力资源管理风险防范的第二位目标。持续经营目标是指不因损失事件的发生而使企业生产经营活动中断。人力资源管理中为了保证生产经营活动的持续进行，防范风险最常见的是设置副职和助理职务及授权，即当正职不在时，由指定的副职行驶职权，以保证企业的持续经营。

3、维持稳定收益的目标 企业人力资源管理风险防范，需要尽快恢复事故之前拥有的稳定收益。损失一旦发生，避免不了由此而带来的各种不利影响。作为企业来讲，最关心的一个问题就是损失事件对企业获利能力的影响。为了达到收益稳定的目标，企业必须增加人力资源管理风险防范的支出，使用一些风险控制和转移技术。

4、实现持续发展的目标 执行和实施企业人力资源管理风险防范计划和方案，及时有效地处理各种损失事件，并不断地根据出现的新情况拟定新计划和方案，并严格执行，从人力资源上保证企业实现持续稳定发展，这是企业人力资源管理风险防范的高层次目标。

5、履行社会职责的目标 切实履行社会职责是现代企业应负的历史使命，从长远来看也符合企业的利益，因此这也是企业人力资源管理风险防范的目标之一。与损前目标中强调风险主体（企业）承担社会责任和履行义务的道理一样，有效地处理风险事故所带来的损失后果，减少因损失造成的种种不利影响，可以减轻对国家经济的影响，保护与风险主体相关的人员和经济组织的利益，从而树立企业良好的社会形象。

二、企业人力资源管理风险防范的基本流程

企业人力资源管理风险防范的基本流程是：风险识别、风险衡量、风险防范技术选择和风险防范效果评价。

（一）企业人力资源管理风险的识别 这是风险防范的第一步，它是指企业对面临的以及潜在的人力资源管理风险进行判断、归类和性质鉴定的过程。对企业人力资源管理风险的识别一方面可以通过感性认识和经验进行判断；另一方面也是更重要的则必须通过各种客观的会计和统计以及经营资料和风险记录的分析、归纳和整理，从而发现各种风险的损害情况以及风险发生的规律。

（二）企业人力资源管理风险的衡量 它是指在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计来分析收集的风险损失事件资料，从而估计和预测人力资源管理风险发生的概率和损失程度。风险衡量以损失频率和损失程度为主要测算指标，并据此确定风险大小或高低。风险衡量是一项极其复杂和困难的工作，风险大小不能单看损失频率的高低或损失程度的大小，而必须把这两个因素结合起来考察，然后用期望值去衡量，并决定其大小。

（三）企业人力资源管理风险防范技术选择 常用的防范技术通常有：风险回避、损失控制(包括预防与抑制两个方面)和风险转移等三种。风险回避是三种风险管理技术中最简单，同时也是较为消极的一种，它是指风险主体企图设法回避损失发生的可能性。损失预防是指为了消除或减少风险，对可能引起损失的各项因素所采取的具体措施。损失抑制是指事故发生时或发生后采取措施减小损失发生范围和损失程度。风险转移则是采取一定的方法把企业的风险转移给其它组织。

（四）企业人力资源管理风险管理效果评价 对企业人力资源管理风险防范技术适用性及其收益性情况进行分析、检查、修正与评估称为风险管理效果评价。在某一特定时期内，风险管理技术选择是否最佳，其管理效果如何，需要进行科学的评估。风险管理效益的大小取决于是否能以最小的成本取得最大的安全保障。从经济效益来讲，所谓最佳技术是指在各项可供选择的技术中，下述比值最大。

采取某项技术后减少的风险（直接损失与间接损失之和）

效益比值=--------------------------------------------------

采取某项技术所支付的各项费用+机会成本

效益比值越大，说明该项风险管理技术越可取；反之，说明该项风险管理技术越不可取。除了考虑经济性外，还要考虑该项技术与整体管理目标的一致性、实施的可能性和有效性。

三、企业人力资源管理风险的识别

风险识别就是收集有关损失原因、危险因素及其损失暴露等方面的信息。企业人力资源管理风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等等中感知出来。感知到风险后，接下来就是要分析风险产生的原因和条件以及风险具有的性质。员工培训和招聘是企业人力资源管理环节中容易产生风险的两个关键环节，现运用有关方法对培训风险和招聘风险进行识别。

1、培训风险的识别 培训风险的识别可以运用事件树分析法。事件树分析其实质是利用逻辑思维规律的展开形式，从宏观的角度去分析事故形成的过程。任何一个事故的发生，必定是一系列事件按时间顺序相继出现的结果，前一事件的出现是随后事件发生的条件，在事件的发展过程中，每一事件有两种可能的状态，即成功和失败。

Fig 1:An analyse process of incident tree

通过如图1所示的事件树分析，可以识别员工培训中存在的风险，包括考评风险、培训内容和方法选择风险、员工流失风险和健康或伤亡风险。

2、招聘风险的识别 招聘是否正确对道德风险、健康风险和员工流失风险的发生有很大的影响。招聘品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根；招聘身体状况不佳的员工，为健康风险发生留下了后遗症；招聘爱跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。现按企业人力资源管理活动的内在联系绘制作业图，针对招聘流程的关键环节和薄弱环节研究和分析。

如招聘流程一般包括招聘规划、招聘队伍组建、招聘策略的选择、招聘渠道的选择、筛选与测试和录用等八个环节。这是对招聘程序的一个简单划分，通过仔细分析可以发现每个环节都存在风险。如果招聘规划不当，会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；招聘队伍的组建中使用了不合格的招聘工作人员，很难保证被招聘者合格，如果招聘工作人员徇私舞弊、收受贿赂，其本身就发生了道德风险，也为其新招人员发生各种风险创造了条件，使其后的各环节都有可能发生相应的风险事件；招聘策略和渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工；多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃。

四、企业人力资源管理风险的衡量

企业人力资源管理风险衡量就是在对过去资料分析的基础上，运用概率论和数理统计方法，对某个或几个特定风险事故发生的概率和风险事故发生后可能造成损失的严重程度做出定量分析。

（一）损失概率的估计 一定时期内人力资源管理风险事故发生的次数又称为事故发生的频率。运用概率分布对它进行估测，不仅能计算出预测期内风险事故不同次数发生的概率和发生n次以上（或以下）的概率，而且还可以把损失期望值乘以事故发生的可能次数，即把发生次数的概率分布转换为一定时期内总损失金额的概率分布。

1、员工流失人数的概率估计 员工流失风险对企业影响很大，员工流失人数是人力资源规划和招聘的重要依据，为此计算员工流失人数发生的概率具有重要的意义。以下是运用二项分布对某企业部门经理流失人数的估计。该企业有6个部门经理，其中任何一个部门经理在一年内流失的概率为0.03，每个部门经理流失互不影响、彼此独立，计算一年内该公司发生部门经理流失人数的概率。运用二项分布：p(X=x)=Cxn pxqn-x(x=1，2，3，…，6)可以计算出：（1）一年内没有部门经理流失的概率为0.83297；（2）一年内一人发生流失的概率为0.15457；（3）两人以上发生流失的概率为0.01245；（4）一年内人员流失数的平均值和方差分别为，μ=np=6×0.03＝0.18，。

2、员工伤亡人数的概率估计 企业关键人物伤亡对企业会造成巨大的损失，为此对伤亡人数的概率估计具有重要意义，以下是运用泊松分布对一家制造企业工程师死亡人数的概率估计。该制造企业有30-37岁的工程师5名，由于各种因素在一年内导致每个人死亡的概率为0.00191，现计算死亡人数的概率。由于每年出现事件的概率为0.00191，而且0.00191×5=0.00955远小于5，因此，X可以看成近似服从λ=0.00955的泊松分布。根据泊松分布公式：可以得出：不发生死亡的概率为0.990495；发生一人死亡的概率为0.009459；发生两人或两人以上死亡的概率为0.0000464。

（二）损失程度的估计 风险事故发生的次数是离散型随机变量，因为全部可能发生的次数与其相应的概率均可——列出来。但每次风险事故所致损失金额，却不可能全部列出来，它可以在某一区间内取值，因此它是连续型随机变量，并能很好的符合正态分布。如某小型企业十年内经理发生道德风险遭受的损失金额如表1：

表1：某小型企业经理发生道德风险损失金额与次数表

Table 1:sum and times of losing caused by morality risk in a little enterprise

①根据数据进行整理，计算期望值为u=37.80，标准差 ；②将随机变量X转变为标准正态分布随机变量Z，z=(X-u)/σ=(X-37.80)/12.212；③运用标准正态分布进行计算每次损失金额小于5万元的概率，即p(x<5)=F(5)=0.0036；每次损失45万元~60万元的概率，p(45

（三）关于企业人力资源管理风险发生概率的影响因素 对企业人力资源管理风险进行评估的一个重要依据就是事件的发生概率，在企业人力资源管理风险中危害较大的风险有道德风险、员工流失风险、员工健康风险和管理环境变化引起的管理风险四种。

1、影响道德风险和员工流失风险事件发生的概率和公平有关 根据亚当斯的公平理论，一个人在企业中感到是否公平和他做出的种种比较有关。一种比较是横向的比较，即他要将自己获利的“报酬”（包括金钱、工作安排以及得到的赏识）与自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与企业其他人作比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：Op/Ip=Oc/Ic；式中：Op—自己对自己所获报酬的感觉，Oc—自己对他人所获报酬的感觉，Ip—自己对自己所作投入的感觉，Ic—自己对他人所作投入的感觉当上式为不等式时就是不公平，本文认为当Op/Ip

除了横向比较外，人们还经常进行纵向比较，即把自己现在获得的报酬与现在的投入的比值，同自己过去获得的报酬与过去的投入的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，即Opp/Ipp=Opl /Ipl,式中：Opp—自己对现在所获报酬的感觉；Opl—自己对过去所获报酬的感觉；Ipp—自己对个人现在所作投入的感觉；Ipl—自己对个人过去所作投入的感觉。当上式为不等式时就是不公平，本文认为当Opp/Ipp

2、发生道德风险的概率和预期收益和预期损失的期望值的比值有关以p1为某人发生道德事件后未被发现的概率，则1－p1为发生道德事件后被发现的概率。R1为发生道德事件获得的收益，R2为发生道德事件的成本（主要是事件被发现后受到的惩罚）。U为（1－p1）R2和R1p1的比值，U=[(1-p1)R2]/p1R1，本文认为道德风险发生的概率与U的大小相关。U越大，风险越小，U越小，风险越大。

3、发生健康风险事件的概率及相关因素 影响健康风险事件发生的概率和年龄a、目前的健康状况h、工作和生活的环境v、工作压力w和生活压力l相关，此外与性别和其它意外因素t也有一定关系，即Ph=f(a，h，v，w，l，t)。

一般来说成年人20-30岁左右，死亡率略有下降，30岁以后逐年上升；目前健康状况较好的员工发生健康风险较小；环境条件差，特别是在一些灾害比较多的地区，风险比较高；危险大的行业，死亡率比较高；工作和生活压力及不良的生活习惯等也对健康构成威胁；从性别来讲同龄女性死亡率略比男性低。

通过对人力资源管理风险防范目标、防范流程以及风险的识别和衡量几个方面的分析，为人力资源管理风险防范的具体对策提供了科学依据。运用科学的风险防范技术，对企业人力资源管理风险采取有针对性的具体措施，是能够把人力资源管理风险控制在理想状态的。

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人力资源管理人才范文第4篇

摘 要：在公共管理与企业管理中，行之有效的激励制度能够充分调动工作积极性，并且将其转化为经济效益。本文基于公共管理与企业管理在人力资源管理激励机制方面的不同点与相同点，进一步从公共管理与企业管理层面分析人力资源管理激励机制的实施策略与应用，以期促进企业与员工的长远发展。

关键词：公共管理：企业管理：激励机制

随着市场经济体制的不断发展与完善，企业与事业单位在人力资源管理方面愈发重视，客观科学的激励机制与企业以及事业单位的良性发展所挂钩。在公共管理与企业管理中，激励的缺失会导致员工疲软，而激励机制指的是对经过诱导因素来激发的行为在强度方面的控制规则。对个人行为幅度的控制是通过奖酬与绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。激励机制的实施与应用能够化作引擎，推动员工的工作积极性，发挥员工的潜能。

一、理论依据

（一）马斯洛需求层次理论

该理论是南美国著名的心理学家所提出，马斯洛将人的需求分为五个层次，五个层次构成金字塔结构，位于金字塔底的为生理需求，马斯洛认为当生理需求得到满足后，人们的尊重需求以及自我价值的需求成了新的激励因素。根据该理论，管理者应当根据不同的需求层次制定相应的激励机制，从而激励员工与企业单位共同发展。

（二）赫茨伯格双因素激励理论

该理论与马斯洛需求层次理论有异曲同工之处，赫茨伯格将人的需要分为了激励因素以及保健因素，保健因素是消除员工不满的因素，激励因素是促使员工满意的因素，在实践中指导企业分别实施激励。双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

（三）新兴的股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。

二、企业管理与公共管理在人力资管理激励机制上的异同点

（一）相同点

在激励目的上，不论是公共还是企业的人力资源管理激励机制的目的都是一致的，都是为了吸引培养人才与激发调动员工潜力。科学的激励机制涵盖了合理的福利待遇、完善的晋升政策、定期的培训制度等，在企业管理以及公共管理中对人才吸引和培养有着重要的作用，符合推动生产力、促进工作绩效完成的要求。

在激励原则上，两者在激励原则上都遵循以下原则：①物质激励与精神激励相结合。在人力资源管理激励机制中物质激励与精神激励相辅相成，精神激励是根本而物质激励是基础，企业及事业单位只要将二者相结合才能充分挖掘员工积极性;②公平合理。公平合理是机制落实的基本前提，如若企业或者事业单位所实施的人力资源管理激励机制是不符合客观实际的、不公平的，那么企业以及事业单位就很难长足发展;③差别激励。无差别激励会有失公允，正如马斯洛需求理论所言，在位于金字塔低层的需求满足后，人们会期望以及追求更高层次的需求，因此，对待不同的人和情况的时候要采用不同的激励方式：④目标一致。统一的目标能够激励员工在完成企业目标的同时实现个人目标。

（二）不同点

由于企业与公共部门之问的性质存在着差异，因此所实施与应用的激励机制也有有所不同。主要体现在以下几个方面。

1.所起到的效果和作用不同。公共部门对于企业来说更加注重的是对人民的服务，而不是带来的经济效益多少。在企业层面上，企业多以盈利为目的，作为市场经济活动的主要参与者，激励机制的实施更多的作用是提供企业所获得的经济效益。

2.侧重点不同。公共部门与企业性质上的差异也导致在管理中激励机制所侧重的亦存在着差异。公共部门的工作人员代表国家形象，对员工的行为、责任、服务意识等更加侧重，而对于企业来说，更加侧重于员工个人能力的提升、开发员工的工作潜能、增强企业凝聚力。

3.程序不同。公共部门由于其工作性质的特殊性，实施激励机制的时候必须依据相关的法律法规，不能私自设立激励制度。而企业相对来说比较自由，在人力资源管理上在依据相应规定的基础上可以根据企业的实际情况进行比变动，更改激励机制。

三、公共管理与企业管理中人力资源管理激励机制的应用途径

（一）公共管理层面

1.构建科学考核评价机制。公共部门相对于企业部门来说激励机制较为稳定，但随着社会发展与变化，在人力资源管理激励机制上也应当与时俱进构建公平科学的考核体系。由于公共部门之间的职能不同，所以在考核中首先应当根据不同部门的岗位职责与特点设立多样的考核评判标准，使制度更加具有适用性、针对性。另外，在考核过程中必须严格执行，保证考核过程的公平、公正、公开，坚持量化考核与质性考核相结合，以平时考核为基础，定性与定量相结合的方法，做到程序上的严格严谨，保证考核的准确性和有效性：另外，考核过程中要广泛听取他人意见，充分地体现民主。

2.必要的物质激励。威廉·詹姆士指出人们通常智能将自身潜力的30% ～ 30%发挥出来，而科学合理的激励制度能够将剩余的潜能挖掘出来。公共部门由于其性质的特殊性，通常更加偏向于精神激励，而根据马斯洛需求理论，在物质基础没有得到满足的时候，精神激励起到的效果甚微。因此，必要的物质激励是必不可少的，应当建立与考核机制相关联的薪酬激励机制，改变传统的单一薪酬机制，建立物质与精神层面协同共进的薪酬体系，以弹性工资体系为基础创新晋升空间制度。

3.以员工为中心构建多祥化的激励方式。公共部门相较于企业来说，激励机制相对单一，可以借鉴企业的激励方式，跟随时代发展，以员工的需求出发构建多种多样的激励方式。比如说荣誉激励、培训激励、责任激励等激励方式。

（二）企业管理层面

1.激励体制应当规避平均主义。不论是物质激励还是精神激励都应当规避平均主义，激励体制构建的目的就是为了加强员工内心体验，激发员工的主观能动性，调动其工作积极性。如果企业激励制度趋向于平均主义，员工在工作过程中会认为工作绩效与回报是不对等的，从而大大降低工作积极性和企业凝聚力。只要当员工认为激励程度与工作努力程度挂钩的时候，激励制度才能够效果最大化。并且，企业管理的目的是为了促进企业经济效益，因此，应当避免激励体制的平均化。

2.构建完善的激励机制。企业管理中人力资源管理激励体制的构建与实施在规避平均主义的同时还应当符合实际，制定科学合理的完善体系。并且，还应当借鉴公共部门人力资源管理，加強激励机制的规范性与稳定性，彰显出企业激励机制的公平合理客观。完善的激励机制由有形激励和无形激励所构成：（1）有形激励。企业可以通过薪酬福利激励以及股权激励以激励员T，合理设计员工薪资体系和薪酬水平，对于高级员工、核心员工给予公司股权，对于优秀员工给予额外的物质奖励。（2）无形激励。无形激励侧重于货币以外的激励方式，企业可以采用环境激励，职业规划、人文激励、培训激励、企业文化激励、成就激励、目标激励等多种非有形激励方式，使得企业效益和员工绩效融为一体，增强员工对企业的认同感与归属感。实际应用中，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

四、结语

公共管理与企业管理在人力资源管理激励机制方面由于部门性质存在着一些差异，但都有属于自己的优点，二者之间可以相互借鉴，构建完善的激励体制。

参考文献：

[l]王立海，任增杰.浅谈赫兹伯格双因素激励理论对企业员工的激励作用[J].商业经济，2008.

[2]杨滨，宁丽杰.浅谈企业员工的激励机制[J].黑龙江科技信息，2009.

人力资源管理人才范文第5篇

摘 要：社会的不断发展对人力资源的需求越来越大，其在人员的管理上发挥着巨大的作用，通过对人员结构的整合、工作思路的转变，来提高员工的工作效率和水平。这种管理方式在现代办公室的管理中具有很好的适用性。笔者通过对现代办公室的人力资源管理进行分析，提出几点改进的措施，仅供参考。

关键词：人力资源；现代办公室；管理措施 经济建设速度的加快使得近年来我国的企业发展十分迅速，一些企业和办公室的只能也发生了显著的变化，其面对的工作越来越复杂，针对这种现象必须要转变原有的管理方式，不可以再单纯地对人员进行管理，而是要实现对办公室资源的整合，发挥好人力资源在管理中的重要作用，近而更好地提高工作的效率和质量。

一、强化以人为本的管理理念

以人为本是科学发展观的重要组成内容，其不仅在社会的发展，在加强现代办公室的管理上也有着极大的促进作用。办公室在管理的过程中主要面对的是单位的员工，所以强化以人为本的管理理念是十分正确的，通过以人为本的管理方式，可以实现两方面的工作内容，一方面是要充分地尊重员工，另一方面就是要促进自身的发展，要想实现对办公室的管理，就要尊重每个人的个体差异，发挥其优势擅长的一面，这样才能使员工找到自己的存在价值，才能更好地提升工作的效率和水平。

现代管理理论认为，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。企业的人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是企业生存与发展、始终充满生机和活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜能得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源的开发。

办公室作为一个单位的重要组成部分具有其特殊的一面，它是一个单位的工作枢纽，对于保证工作的质量有着重要的意义，对于其他工作的有效开展有着重要的影响，其对整体的布局主要起到调节和整合的作用，可以让工作人员的积极性得到更好地发挥，但是首先要保证发挥好枢纽协调的作用，怎样才能使单位的内部成员积极性得到更好地发挥，这些都要通过以人为本的管理方式有效落实，尊重工作人员的个体差异，加强员工之间的沟通，更好地发挥现代办公室在单位发展中的重要作用。

二、建立健全办公室人力资源管理的奖励制度

要通过奖励制度的建立，来提高办公室的管理能力，更好地吸引外来的优秀人才，也使得本单位的员工积极性得到提高，发挥好原有人力资源管理的潜在作用，在办公室人力资源管理的奖励制度主要包括两方面的内容，一是精神奖励二是物质奖励，二者在奖励内容上存在着不同，但是其可以起到相互促进的作用，可以在精神上进行奖励的同时，在物质上也有相应的奖励，把握好二者之间的关系，在降低奖励成本的同时，提高奖励的效果，这才是办公室在加强人力资源管理中要实现的目标。

在对员工的薪酬和物质等方面进行奖励时，要掌握好每个人的工作内容，根据工作特点、任务量等方面的不同，来确定相应的薪酬额度，而且还要通過奖励制度的建立来加强企业的团队合作意识，通过小组业务的交流合作，可以使工作的效率得到很好的提升，而且自身的价值也得到了很好的实现，增强集体的荣誉感。

企业或者单位要想获得良好的发展，必须要有独特的企业文化来作为支撑，并通过企业倡导的文化来衡量员工的实际工作，因此在对工作人员进行精神鼓励时，要以企业的发展文化作为主要的评定内容，可以通过公开选举、表彰等方式进行相应的精神奖励，使得员工的积极性得到很大的提升，近而使得团队整体的合作精神得到充分的发挥，

三、优化绩效管理机制

以往，组织结构的不合理，以及组织内绩效管理机制的不完善，是造成一个企业、单位，办公室管理能力低下，以及办公室工作效率、质量偏低的重要原因之一，办公室的工作任务非常复杂，人员工作绩效的评价难以制定统一的标准，这就要求我们要制定合理的质与量结合的付酬评价标准，办公室人员的付酬一定要做到劳效结合，综合考虑各种因素，科学制定各个岗位的考核指标，合理确立薪酬的标准，在绩效考评中，要做好考评指标的的量化，具有适度的标准和明确的目的。

绩效考核是人力资源管理的核心，通过对员工的岗位适应能力、工作效率、工作责任心、工作完成质量进行全方位的考核评估，来确定对员工的奖惩，每个企业都有自己的激励制度，总体原则是通过完善的制度，体现多劳多得、多效多得、不劳不得的原则。对于优秀的员工实行褒奖、提升，相对较差的则实行惩罚、培训、调岗。绩效考核不仅是为了提高员工个人的工作效率与质量，同时也是为了提高整个组织群体的效率。员工们在考核的鞭策中不断进步，优秀的员工更加努力，不断地提升自己，不合格的员工在压力中也不断进行自我鞭策，不断地完善自己，企业的整体实力将会有很大提高，内部管理控制也不断的加强。通过对员工的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性。考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，就调动不了员工的工作积极性，必定会影响企业的生产经营效率。

人力资源的开发和利用将日趋竞争更加激烈，人力资源的管理也将日趋完善和规范，人才的储备必将受到更加重视。在办公室的发展中人才的储备是可持续发展的必然，办公室必须加强绩效管理机制的建设，具体可以从以下几方面做起：（一）整合已有人力资源，调整和优化办公室组织结构。为了提高整体工作效率，应优化组织构成，一方面精简组织的构成，避免组织臃肿效率低下，另一方面提高组织弹性，更好地应对内部人员的变动；（二）多元化的绩效考核，对员工的绩效评价应当客观合理，这就要求我们多角度地考察一个员工的绩效水平，并结合一定的激励和培训措施，一方面帮助人才的成长，另一方面也逐步提高了企业、单位办公室的工作成效，更好地促进企业其他工作的开展。

四、总结

总之，随着社会的发展，以及各种企业、单位工作效率、能力的不断提高，提升办公室工作成效是一个组织生存和发展的必由之路，而合理应用现代人力资源管理理论，又是提高办公室管理水平，提升办公室工作效率和工作质量的有效途径。因而，我们应充分认识到现代人力资源管理理论中“以人为本”这一核心思想和原则，转变管理观念，完善薪酬激励机制，完善绩效评价体制，使办公室管理水平向着更高层次发展，同时使办公室办事效率和质量得到应有的提升。

参考文献：

[1]李金泽.论办公室人力资源的管理[J].郑州航空工业管理学院学报，2010（3）：183.

[2]宋春雨，关庆革.现代人力资源理论在高效办公室管理中的应用[J].航海教育研究，2007（2）：116.

[3]郑荣文.高志办公室人力资源管理变革思路及对策[J].时代教育（教育教学版），2009（10）：63.

人力资源管理人才范文第6篇

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

(一) 人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;

中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。

(二) 人力资源规划的内容

1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组

织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企

业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用

的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。

(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。