如何帮助后进经销商范文

如何帮助后进经销商范文第1篇

“严明连续四天都没来读书了, 校长, 我们怎么办?”那是去年春季开学第一周, 时任七年级三班班主任的冯老师来到我的办公室问道。“哪个严明?”我问。“在与我校相邻的广安高滩镇住, 就是那个进入初中时, 周围其他中学都不愿要, 成绩极差, 经常向老师、同学寻衅滋事。在小学六年级, 因为破坏田里的庄稼, 农户反映到学校。班主任了解情况的时候, 与班主任发生争执, 趁班主任不注意, 竟然动手扫了班主任一计耳光。班主任哭笑不得, 他却若无其事, 后来班主任不敢再要他, 学校领导多次做工作才勉强留下。平常经常辱骂同学、殴打小干部, 班上任课老师都不敢管他, 同学不敢理他, 任他自由散漫到小学毕业”。哦, 想起来了, 记得他爸带他到我们学校报名时, 我想, 孩子不管怎样调皮, 怎样不懂事, 但他毕竟是孩子, 正是应该读书的时候, 随便怎样都要让他读书, 于是我就把他收了下来。刚来的第一学期, 表现虽然没有听说的那样坏, 但很不好, 跟同学打架2次, 骂同学5次, 偷偷出去上黑网吧3次。考虑到他特殊的情况, 学校认为他有进步, 没有给予处分, 如今又逃学了呢?冯老师问我:“怎么办?”我十分清楚, 这是一个调皮学生, 就对他说:“这是个难题, 下来我们都好好想想办法。”

我决定进行家访, 同家长一道, 全面了解孩子。下午一放学, 叫上班主任, 我们便出发了。走了近2小时的山路, 看到了严明的家, 两间破烂不堪的房子, 连门也没有, 可以说是家徒四壁, 家里没人。邻居告诉我们:“严明是个没娘的孩子, 10个月时, 母亲就因病去世, 用尽了家里所有的钱, 还欠债上万元, 父亲做点收破烂的小生意, 整天把严明关在家里。有时候在家哭一天一夜, 也没人理他。他从小营养不良, 个头十分矮小, 由于经常关在家里不与外面接触, 他性格古怪孤僻, 四五岁时都不与陌生人搭话, 见了就躲起来, 但人挺聪明。有时候他父亲生意好点, 就买点好吃的回来给他;有时候生意不好, 他爸就喝闷酒, 喝醉后拿严明出气, 严明的脸上还有一块疤记, 就是他父亲用皮鞋底打出来的。在严明9岁时, 他父亲给他娶了一个后妈, 后妈对严明更不好, 整天搓麻将, 连严明的衣服都不给洗, 甚至连饭也不给煮。后来后妈给严明生了一个小弟弟, 严明更加被漠视了, 有时望着爸爸和后妈给小弟弟好东西吃, 他发呆, 怄气, 一天一夜不吃饭, 不说话。

没想到严明竟有这么悲伤的童年, 看来解决问题绝不能就事论事, 见子打子。我同冯老师在回家的路上商量着, 这孩子太缺乏爱了, 我们必须爱孩子、了解孩子、关心孩子, 进而才能帮助孩子。但要解决问题, 首先是要找到孩子和家长。通过电话, 联系上了严明的父亲, 通过交谈, 我们进一步了解了情况。其实也不是家长不管孩子, 只是由于特殊的家庭实际情况, 使严明从小养成了不良习惯和孤僻性格, 家长也拿他没办法, 已经认为他不可救药, 放弃了, 现在严明仇恨家里的所有人。我们客观分析了孩子身上存在问题, 也讲明家长在孩子性格形成过程中所起的作用, 他父亲表示赞同。并表示以后一定和妻子一道改掉坏毛病, 对严明尽量好一些。我们进一步讲到, 孩子如果现在就不读书了, 以后就再也没有读书的机会了, 任其发展下去, 肯定会成为社会的累赘, 就毁了。他爸爸答应再试试。经过两天的努力, 我们终于在邻县的一个黑网找到了严明。

苦口婆心的把他给劝回了学校。光回到学校, 是不能解决这个孩子身上的问题的, 必须走进孩子的心灵。但怎么才能走进孩子的心灵呢?首先应从我们了解到的孩子情况入手, 班主任冯老师和学校领导都取得了这样的共识。第二天, 我们将孩子请到办公室, 结合家访了解到的情况, 与他进行了交谈和分析:第一、从小缺少母爱, 养成了孤僻的性格, 当看到小弟弟有母亲疼爱的时候十分嫉妒, 以致仇视母亲。第二、从小家里面的人少, 关心他的更少, 父亲由于家庭和生活的压力大, 性格暴躁, 养成了你崇尚打架的个性, 认为只有大家才能解决问题。第三, 将自己脆弱的内心伪装起来, 本来个头很小, 却处处表现出很强大, 认为我要让别人怕我, 才感到安全。第四, 对周围的所有人缺乏了解, 对所有人都充满敌意, 周围也没人真正的来关心你, 包括老师, 也没有真正的了解你、关心你 (我们做了自我批评) 。同时提出了建议:“只要你以后真心的对待周围的人, 用你认为最善意的方法去对待周围的老师、同学、家长和邻居, 你一定会得到大家的认同的。”刚讲完我们所了解的情况, 这个平时桀傲不逊的孩子, 居然低头抽泣起来。当我们分析到存在这种情况的原因时, 这孩子哭出了声来。当我们进行了自我批评并给他提出了以后的建议后, 他抬起头, 用红红的眼睛望着我和冯老师说:老师, 我就是这样, 我也没办法呀!看来说到了他的心坎上!我说:“不是没办法, 只要你肯放弃原来的一些想法和做法, 一定会有办法的, 你是一个非常聪明的孩子。”他点了点头。我们让他下去了, 班主任也给他爸爸通了电话, 告诉他要多关心孩子, 多理解孩子, 少责骂孩子, 他爸非常赞同。

从那以后, 孩子变了, 听班主任说:八年级第一学期初, 他在班上竞选劳动委员, 在竞选演讲中表示, 以前对不起大家, 现在同学们这样理解他、关心他, 他一定要认真地为同学们服好务。果真是个重承诺的孩子, 自他当上清洁委员后, 班上清洁大为改观, 不管是教室还是宿舍, 桌椅都摆得整整齐齐, 地板都拖得干干净净, 瓷砖都擦得亮亮堂堂, 好多时间我都看到他和值日的同学一起做。有了这些表现, 同学们也开始喜欢他了, 纷纷帮他补起以前拉下的功课来, 他的智力本来就好, 只是由于性格和习惯的原因, 才成绩差, 现在改过来, 通过两期的努力, 竟然考进了班里的前八名。看着冯老师幸福地说着, 我的心里别提有多幸福了。

魏书生老师讲:我们老师埋怨有问题的学生, 不正如医生埋怨有病的病人!有道理吗?我们作为一个教育人, 能做的就是尽量走进学生的心灵, 多给学生予等待。

如何帮助后进经销商范文第2篇

身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭 –

“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手!”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前!”

“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高!”

“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了!”

厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品“厂”“商”关系为何难以处理?经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛?这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-

误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商!”

某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢?选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢?每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。

有很多经销商依仗自己的实力 “店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履

行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去!哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。

误区二：“选就选做过多年的老资格经销商!”

某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。

经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。

误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好!”

某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。

经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：

1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重

2、销售政策不统

一、服务标准难以规范

3、管理难度加大，销售人手不够用

4、销售费用持续增加，可销量停滞不前

选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的;选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢?在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢?对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么?就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。

而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化!

如何帮助后进经销商范文第3篇

在实际运作中，般把对经销商的激励分为四种：

1、时间奖励

时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。

2、功能奖励

1）数量品种奖：

在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某竞争品、增加新品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。

2）铺市陈列奖： 在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。

3）网络维护奖：

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。

4）价格信誉奖：

现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。

5）合理库存奖：

经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅为我所用的作用。

6）现金奖：

提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。

7）协作奖：

为商家的政策执行、广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。

3、模糊奖励

此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。

4、文化奖励 观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。

人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。

5、奖励的方式与送达

奖励般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。

针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。

如何帮助后进经销商范文第4篇

54常常听说，业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中，稍不留神，就容易被经销商架空，成为一尊木偶，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，品牌厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了。

那么，究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢?出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办?厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行?我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。

应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。

过客式业务员管理体制

国内有一些大品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一个皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理采取更为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显，即使送点好处给业务员，也是没有回报的。

业务员在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命，一旦时机成熟，

业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。

厂家员工孵化经销商体制

这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正，手机行业的金立，保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，企业甚至持股与经销商共同经营，短期内目标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席之地”。

经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不乐，打个电话回去就可以了，反而快捷方便，要业务员何用?这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。

业务员自身能力的欠缺

这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”!企业发展到一定的规模，创业期间老板事必躬亲已经变得很不实际了，必然需求大批的经理人帮助完成企业的扩张和强大，业务员作为企业和经销之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩，另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员它必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。

业务员生硬贯彻厂家指令 与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不

顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨很可能会来的比对业务员的怨恨要少。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。