人力资源管理系统分析范文

人力资源管理系统分析范文第1篇

华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，人力资源管理的奥妙到底在哪里?

华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的?

华为业务的飞速发展，他的人才是怎样跟进的，如何防止人才流失?

一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，华为人力资源的核心“任职资格体系”到底是一个什么东西?他为何产生那样神奇的力量?

作为新世纪的中国人力资源，我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验，外企的人力资源管理体系很好，但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验，指导我们的人力资源工作健康发展。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华

为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

1. 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，

华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系.2.华为的激励措施：第

一、物质激励. 1.1薪酬激励1.2股权激励第

二、精神激励2.1荣誉激励 2.2职权的激励

2.3任职资格体系

三、绩效考核管理

绩效管理――目标导向与价值评价的载体

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1.“华为”绩效考评体系的依据假设

2. 华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

四.解聘末位淘汰法

华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率

没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。

新员工说：进入华为’就意味着学历的消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。

学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。

“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见

大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

人力资源管理系统分析范文第2篇

论人力资源管理新工具胜任素质

作者：李树杰

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章阐述了胜任素质的基本概念与特点，介绍了胜任素质在人力资源各模块的具体应用，并引用相关案例进行了论证，从而得出胜任素质作为人力资源管理新工具值得推广的结论。

[关键词]人力资源管理;胜任素质;应用

[中图分类号]C961;F27

人力资源管理系统分析范文第3篇

1.2 职业定义

从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。

1.3 职业等级

本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师(国家职业资格四级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格三级)、二级企业人力资源管理师(国家职业资格二级)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格一级)。

1.4 职业环境

室内，常温。

1.5 职业能力特征

(※ 客户包括内部客户(各职能部门)和外部客户(劳动管理和社会服务部门)，客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作。)

1.6 基本文化程度

高中毕业(或同等学历)。

1.7 培训要求

1.7.1 培训期限

全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。

晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于140标准学时;三级企业人力资源管理师不少于120标准学时;二级企业人力资源管理师不少于100标准学时;一级企业人力资源管理师不少于80标准学时。

1.7.2 培训教师

培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授能力。培 训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职务任职资格;培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专 业中级及以上专业技术职务任职资格;培训二级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格;培训一级的教师应具有本职业一级职 业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格2年以上。

1.7.3培训场地设备

标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。

1.8 鉴定要求

1.8.1 适用对象

从事本职业或准备从事本职业的人员。

1.8.2 申报条件

四级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)

(1)连续从事本职业工作1年以上。

(2)经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

三级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)

(1)连续从事本职业工作6年以上。

(2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

(5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。

(6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(7)具有硕士研究生及以上学历证书。

二级人力资源管理师(具备以下条件之一者)

(1)连续从事本职业工作13年以上。

(2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。

(3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。

(5)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

(6)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(7)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 一级企业人力资源管理师※(具备以下条件之一者)

(※ 试点期间按试点方案规定的内容执行。)

(1)连续从事本职业工作19年以上。

(2)取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

(3)取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

1.8.3 鉴定方式

分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师、一级企业人力资源管理师还须进行综合评审。

1.8.4 考评人员与考生配比

理论知识考试和专业能力考核的考评人员与考生的配比为 1：15，每个标准教室不少于2名考评人员;综合评审委员不少于3名。

1.8.5 鉴定时间

理论知识考试时间不少于90分钟，专业能力考核时间不少于90分钟，综合评审时间不少于30分钟。

鉴定考试一年两次，上半年5月份考试，下半年11月份考试，2012年上半年考试时间为5月20日，下半年考试时间为11月18日。[1]

1.8.6 鉴定场所设备

标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。

2基本要求

2.1 职业道德

2.1.1 职业道德基本知识

2.1.2 职业守则

(1)诚实公正，严谨求是。

(2)遵章守法，恪尽职守。

(3)以人为本，量才适用。

(4)有效激励，促进和谐。

(5)勤勉好学，追求卓越。

2.2 基础知识

2.2.1 劳动经济学

(1)劳动经济学的研究对象和研究方法

(2)劳动力供给和需求

(3)完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构

(4)就业与失业

2.2.2 劳动法

(1)劳动法的体系

(2)劳动法律关系

2.2.3 现代企业管理

(1)企业战略管理

(2)企业计划与决策

(3)市场营销

2.2.4 管理心理与组织行为

(1)个体心理与行为的分析

(2)工作团队的心理与行为

(3)领导行为及其理论

(4)人力资源管理中的心理测量技术

2.2.5 人力资源开发与管理

(1)人力资源的基本理论

(2)人力资源开发

(3)现代企业人力资源管理

3工作要求

本标准对四级企业人力资源管理师、三级企业人力资源管理师、二级企业人力资源管理师和一级企业人力资源管理师的能力要求依次递进，高级别涵盖低级别的要求。

4职业标准调整

根 据企业人力资源管理人员职业发展状况，劳动和社会保障部组织专家论证后，对《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》中高级人力资源管理师(国家职业 资格一级)和人力资源管理师(国家职业资格二级)的申报条件进行了修订。 企业人力资源管理人员是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。劳动和社会保障 部于2001年发布施行了《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》，要想报考人力资源管理人员考试，其中的一条要求是必须具有人力资源管理专业或与 之相关专业的学历。通常情况下，相关专业只局限在经济管理、行政管理、工业企业管理、林业经济管理以及商业经济管理专业等，专业限制比较窄。这次调整后， 报考者只要具备所要求的学历，无论什么专业均可报名。目前企业在招聘中，对人力资源管理岗位的专业要求一般没有过多限制，从业人员的专业涉及面较广。此次 取消专业限制，符合从业人员的实际情况，有利于这一职业标准的推行，也有利于人力资源管理工作的发展。

同时，新标准对申报人力资源管理师和高级人力资源管理师的人员学历要求也放宽了限制。今后，具有学士学位、达到人力 资源管理职业工作年限并取得培训毕(结)业证书的，即可报考高级人力资源管理师;而报考人力资源管理师的要求则放得更宽，只要是从事人力资源管理职业工作 10年以上，取得培训毕(结)业证书的，均可报名参加考试。

据悉，调整后，《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》中高级人力资源管理师(国家职业资格一级)和人力资源管理师(国家职业资格二级)原相应申报条件将停止执行。

调整后的申报条件

高级人力资源管理师 (国家职业资格一级)

凡具备以下条件之一者，均可申报高级人力资源管理师：

(一)取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(二)具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(三)具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(四)具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 人力资源管理师 (国家职业资格二级)

凡具备以下条件之一者，均可申报人力资源管理师：

(一)取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时，并取得毕(结)业证书者。

(二)具有博士学位(含同等学历)，经人力资源管理师正规训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(三)具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(四)具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(五)具有大专学历，从事本职业工作8年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

(六)从事本职业工作10年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

5考试程序

第一.在各省和人力资源和社会保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名第二.由各省职业技能鉴定中心审核报名条件

第三.审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证

第四.参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排

人力资源管理系统分析范文第4篇

摘要：绩效管理属于人力资源管理中的核心部分，并且也是管理领域较为棘手的任务之一，绩效管理不光被看成是一个评估和测量的过程，同时也是职工和管理者创造更多企业收益的主要途径，在绩效管理方面来看，管理者需要得知具体的工作目标，通过管理系统的方式，也能保证企业的自身业绩逐渐提升。本文在研究的过程中，针对绩效管理的理论进行了介绍，给出了相关建议，期望带来借鉴。

关键词：企业;人力资源管理;绩效管理

1绪论

员工的绩效需要通过考核或者表现行为确定的方式进行实施，绩效管理还可以看成是按照协议实施的动态沟通过程，绩效管理属于组织内部员工价值的具体体现，通过这种方法可以促进系统与自身价值的实现。因此需要从不同角度出发，了解事物的核心部分，对绩效管理类型进行区分，确保绩效管理方案应用的合理性。本文主要针对绩效管理，在人力资源管理过程中存在的应用问题进行研究，主要将绩效管理看成是员工表现管理和业绩管理的主要方式，通过这种方法支持企业达到理想的事业目标。在绩效管理应用过程中，不能将其作为一种简单的评估与测量过程，而是要和员工之间创造出更好的互相理解途径，通过这种方法才能让员工和管理者明白绩效管理具有的重要意义，在明确工作任务目标的情况下，应该怎样完成具体落实的工作。在落实绩效管理过程中，需要为管理者和普通员工之间提供开放式沟通平台，这样才能保证绩效管理逐渐完善与创新^[1]。

2绩效管理在人力资源管理中存在的问题

在我国企业规模逐渐拓展的情况下，人力资源变得越发重要，大部分企业已经了解到绩效考核具有的重要意义，为了增强企业对于绩效考核的整体认知，对人力资源方面使用绩效考核方法存在的不足进行研究非常必要，本文通过研究得出具体应用中存在的主要问题。

2.1目标确定与衡量方面的问题

在现实的角度来看，人力资源管理具有一定的复杂性，对于各个岗位的工作人员都有着较高的综合素质要求。现有的人力资源管理系统缺乏岗位指标规范，虽然依然使用分层管理的方法，但是由于指标不统一，大部分工作人员依然无法按照标准要求进行操作，最终的工作效果受到了影响。在应用绩效管理方案时通常使用定性指标分析的方法，这种方案具有较强的主观性，员工也会对最终的考核结果产生疑问。

2.2容易出现中性错误

对于工作能力和工作态度进行考核的过程中，使用传统的绩效管理方案缺乏考核依据，员工的认知和考核实际情况之间存在很大出入，所以在执行环节受到了直接影响，在考核结束之后，还需要盲目进行打分，为工作人员提供一个中性分数，这种情况也限制了绩效管理方案使用的效果，员工工作的积极性也受到了直接影响^[2]。

2.3绩效管理方案落实中缺乏指导

在使用绩效管理方案过程中，员工会对考核的依据有所质疑，在考核反馈之后也会出现多种问题，整个过程中缺乏改进措施的支持，员工时刻处于考核的被动状态，因此绩效管理方案落实过程中，员工时刻持有中立状态，大部分员工缺乏关于绩效管理方面的认知，在落实过程中产生了片面性问题^[3]。

3提升企业人力资源实施绩效管理的策略

3.1健全制度推动绩效管理的有效开展

为了使绩效管理能够在企业的人力资源和财务管理中切实运用，企业就需要首先对自己所属的制度体系进行了构建。首先，企业针对自己的绩效管理情况来构建一份关于管理体系的草案，将这份草案直接下发给企业的各级职能部门和员工，让他们认真仔细阅读这份管理体系的草案，并且发表自己的意见，尤其是对于一些明显不合理的问题及时的提出修改意见。其次，企业可以根据对基层员工的情况进行反馈，对于绩效管理体系草案等内容进行合理的调整和修改，在彻底去掉不合理的一些环节之后，全体投票一致同意之后开始推行实施。实施绩效控制。这样一来体系就得到了很多员工的认同，管理工作也就容易地开展。最后，企业将配套的制度体系进行了构建。绩效管理还需要具备一些配套的制度和政策支撑，例如信息共享系统、全员参与系统等等，这些都是必须做出明确的规范^[4]。

3.2合理设计绩效指标

确保管理符合实际绩效管理的目标就是需要以有具体的绩效指标为导向，要想使绩效管理的目标取得实效，那么就必须要对绩效管理的目标进行合理的规划和设计，确保绩效管理与整个企业的实际状态相适应，保证了绩效管理的目标和效果。但是，具体而言，在考核绩效指标设计的时候，要根据不同岗位的差异，制定不同的个性鲜明的绩效指标。对于一个企业而言，它们具有许许多多的职业。从事不同种岗位的员工，所需要面临的问题不然都是不同的，工作难度也会有所区别，产生的社会经济效益也不同。因此，在绩效管理中，可以通过设定一个标准化的岗位绩效指标，然后将其类比另一个标准化的岗位，根据其工作类型的差异和困难程度的差别，合理地确定每一个岗位的工作量系数，用这个工作量系数来计算并乘以标准化岗位的绩效指标，就已经可以分析得出各个不同工作岗位的具体绩效指标。这样使得绩效指标更好地与员工所处岗位的实际情况相适应，保障了绩效管理的切实可行。

3.3引导基层员工参与发挥实际作用

在企业绩效考核管理中，不能仅仅把绩效管理部门局限于一个人力资源管理部门，需要更多地努力让来自基层的优秀员工切实地主动参与其中。这就必然我们需要为企业基层经营员工量身设计一个合理的企业管理服务方法和工作模式，给予其员工参与基层经营企业管理服务活动的最佳时机。第一，进行集中专题讨论。对于公司绩效考核管理的各项集体决策，不能由来自公司的基层管理者或是其他公司人力资源管理部门的直接领导，需要将来自公司的各个基层管理员工集体带头主动引入并积极参与其中的建立，进行大量的员工集体交流讨论和共同商议，倾听其他公司对于基层管理员工的不同观点。第二，构建了客户轮值服务管理机制。对于公司基层的每位员工都已经进行了一套合理化的工作安排，让他们每周下班都会同时轮流和公司人力资源管理部门共同负责进行沟通协调和互相合作进行管理，发挥其自身业务管理上的功能。这样一来，通过积极地组织参与基层绩效考核管理，基层的全体员工也许更多地深刻认识和真正看到了基层绩效考核管理的存在重要性和存在价值，从而有效配合。

结束语

绩效管理可以帮助企业的人力资源管理能够取得更大的成功。管理者首先需要深刻地理解企业绩效管理的内涵，以及当前可能存在的一些问题，通过合理的方式和措施来有效地推动企业绩效管理的落实，为企业人力资源管理改革和进一步深化奠定坚实的基础。

參考文献：

[1]谢菁菁.政工思想教育结合人力资源管理在企业中的应用分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2020（01）：5- 6.

[2]张琳.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用与分析[J].科技经济导刊，2020，28（36）：195- 196.

[3]靖超.探析绩效管理在医院人力资源管理改革中的应用———评价《医院管理与公共卫生服务》[J].中国党政干部论坛，2020（04）：98.

[4]郭卫霞.绩效管理在企业人力资源管理中的作用[J].技术与市场，2020，27（10）：164- 165.

人力资源管理系统分析范文第5篇

[摘要]经济全球化发展对我国市场经济提出了严格的要求，早期传统的经济发展模式面临着全新的调整改革。农村信用社作为金融体系的一个分支，由于人力资源管理问题的存在，对自身行业的发展有着一定的影响。基于此，本文以农村信用社的实际情况为基础，针对人力资源现状和问题展开分析，并提出合理了管理人力资源的建议和看法。

[关键词]农村信用社　人力资源　现状分析　管理

农村信用社在经济体制深入改革的同时，自身的业务项目也在不断增多，这使得经营状况得到了很大的改观。与此同时产权制度改革和经营机制转换取也得了显著的成绩，这些对于农村信用社未来发展都是有利的。然而，农村合作金融机构在日常经营中却面临着人才缺乏的问题，在很大程度上制约了信用社的健康发展。因此，人力资源管理在农村信用社中起着举足轻重的作用。对信用社人力资源不断完善有着重要的意义。

一、当前农村信用社人力资源管理状况

1、人员整体素质不高

一是文化水平普遍偏低。以某信用社为例，专科学历员工占37％，本科及以上学历仅占8％，有的员工虽然学历是本科或大专，但第一学历是本科或大专的微乎其微，实际水平非常一般。

二是职工年龄普遍较大。40岁以上员工占比48％，年轻员工较少，占比例不到30％，年龄结构出现断层。信用社职工的平均年龄较高，就决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏，企业没有发展后劲。

三是有中高级职称人员较少。在基层信用社几乎没有获得高级职称的人员，获得中级职称的也非常少。

四是既懂业务又懂计算机的复合型人才更为缺乏。

五是高级管理人员学历低、起点低，不适应现代金融业管理的内在要求。

六是缺乏专门的理论研究人才，对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。

2、分配机制不合理

目前农村信用社利益分配“工资与绩效”脱节“，大锅饭”现象依然较为严重，农村信用社在工资、奖金分配上虽然采取了多种工效挂钩方式，但是，部分信用社还执行等级行员工资制，由于缺乏科学的考核机制，使其大都仍是依据“官”的大小，而不是“效”的高低来分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，这就使得在农村信用社干多干少一个样，干好干坏一个样，结果导致农村信用社内部管理无生机，职工工作无积极性，有的甚至怨天尤人。因此信用社员工对农信社丧失了向心力，对自己的发展前景信心不足。同时，违规违纪等行为也导致信用社的利益蒙受损失，这既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件的发生，使工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，造成农村信用社人力资源的闲置和浪费。

3、用人机制缺陷较多

农村信用社选人、用人没有形成规范化和制度化，在用人上必然会出现风气不正，人心不服，加剧了高素质人才的流失。同时，管理方法陈旧，信用社现执行的大多是原农行的一些制度，比较落后，特别是分配上的平均主义，大锅饭，事实上的终身制普遍存在，晋升、退出机制不健全，择岗机会不平等，导致人才资源的浪费严重，这在一定程度上也限制了劳动者潜能的发挥，客观上阻止了农信社经营效益的提高。

4、员工招聘制度混乱

农村信用社为满足自身业务发展需要，常会扩编招人。然而，在招纳人才时所采取的方案却不够完善，人为设置因素较多。信用社招纳的员工基本上是职工子女，最近几年补充的新职员也多数是信用社职工子女或者关系户。这些人员在专业理论与实践技能上都达不到工作需要，更有甚者高中没毕业就上班了，这类职员所能做的仅仅是简单的工作，涉及信用社专业业务就不熟悉了。此外，职工子女和关系户的进入也使得关系网相对集中，这就为管理制度的执行带来了诸多不便。

二、完善农村信用社人力资源管理的措施

1、创造环境，合理用人

良好的工作环境能为信用社职员带来较好的心情，环境建设需要从多方面开展工作，信用社领导应该有爱才之心、容才之量、用才之方，在整个信用社内部提倡尊重知识、尊重人才、爱护人才的思想理念。此外，对于当前执行的人才考核、任用办法要及时更新调整，建立长年的、流动的、动态的人才使用计划，尽可能实现发现、考核、培养、选聘、重用等各个环节的人才使用制度，让每个职员都能发挥自己的作用。

2、更新制度，奖励并行

信用社考核需要建立健全积极有效的机制，管理者在日常工作中应进行准确、合理的绩效考核。此外，还需要积极创设以能定岗、以岗定责、以责定酬的奖励政策。经过一段时间的工作考核之后，对于表现不佳的人员需采取综合指导，实施聘任合同制、末位淘汰制、竞争上岗制，这样才能让职员感到竞争压力，促使其不断提高自己参与工作的积极性。

3、搞好培训，转变观念

对信用社人才定期培训是不可缺少的过程，这样可以让职员不断吸收更深层次的专业知识，为信用社业务项目的制定提出合理化建议。我们需加大培训、考试、考核力度，促进员工综合素质的提高。“系统培训”是信用社应积极倡导的方案，由于农村信用社队伍庞大，人员分配不齐等诸多问题，导致了社内职员工作效率低下。为了彻底摆脱这一问题，我们应该合理地规划人才培训，对人才素质结构形势更新调整。技术人才的培养也很关键，要定期招纳门类齐全、作风过硬、技术优良、吃苦耐劳的专业技术人才，且对人才进行培训指导以提升他们的工作水平。

4、买断合同，精兵简政

很多信用社职员拿着国家的薪金，却没有起到自己应该具有的作用。信用社领导面对这种情况，就应该以惊人的胆略、超常规的步伐，大刀阔斧地裁减现有冗员，对信用社实施精兵简政的策略。首先，买断合同，对于长期不努力、无业绩的职员，信用社可采取一次性买断合同的方式将人员辞退。虽然我国部分地区采取了这一方式，但是效果并不突出。对于这一问题，信用社应坚持花钱买机制的新观念，对于那些无所作为的冗员尽量一次裁清。其次，内退处理，对那些大事做不来、小事又不做、事倍功半的员工，达到内退条件的则要坚决让其办理内退手续。若遇到一些手脚不干净或沾染黄赌毒的“十种人”，则坚决内退处理以优化调整内部结构。

5、更新结构，引进人才

对信用社人才结构调整需顾及到多个方面，具体表现在：

(1)学历方面。对学历水平进行更新调整，保证职员的学历结构能满足市场经济竞争的需要。信用社应定期计划聘用研究生、本科生，为职员创造良好的工作平台，促使其自身价值潜能得到发挥。

(2)比例方面。对内外勤员工比例大小要规划处理，积极采取客户经理制度，对人数众多的柜员队伍简化调整，只成立一支信用社外勤队伍。

(3)专业方面。随着信用社业务项目的扩大，对人才专业技能的要求也在不断增多，信用社招纳人才应选择综合性人才。参照农村信用社改革及持续性发展需要，对计算机、法律、市场营销等专业人才大量引进，这为信用社可持续发展创造了条件，不断提升了金融服务的水平。

(4)年龄方面。对职员的年龄做科学调整，这样能让信用社补充新的力量，加快内部人力资源作用的发挥。

6、成立中心，构建文化

“爱社如家”、“优质服务”是信用社长期以来坚持的观点，这就需要以先进的工作思想为理念，创建新时期的信用社文化。从信用社当前的情况看，人性化服务是金融创新的重点内容，服务者需顾及服务对象的各种需求以及不同层面对象的相关要求，为客户提供更加满意的服务。人性化服务能增强信用社同业竞争的能力，提升自己的知名度和美誉度，让社会群众更加信赖信用社。例：当前搞的业务公开和社内美化、亮化等均是人性化服务的体现，还提升了齐抓共管、群策群力的经营理念。企业发展需依赖于多元化的指标来实现，为了在巨大的竞争压力之下实现经济效益增长，就必须要把信用社干部职工的积极性充分调动起来，集思广益，献计献策。对于职员提出来的各种可行性建议，信用社管理人员应集中讨论研究，对合适的方案及时采纳执行。

三、结语

当前，我国农村信用社改革工作正在积极开展，面对同行竞争压力不断增大的新局面，农村信用社应该采取多方面的应对措施。为了保证信用社改革成功，就必须要进一步加强人力资源的完善工作，为信用社的可持续发展创造条件。

参考文献

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[3]王迅．加强农村信用社人力资源管理的思考[J]．中国农村信用合作．2002，5．

作者简介：王秀婷(1974-)，女，河南叶县人，中级经济师，任职于平顶山市新华区农村信用合作联社，研究方向：农村信用社人力资源管理。

人力资源管理系统分析范文第6篇

摘要：伴随着我国旅游行业的快速发展，我国旅游行业发生了翻天覆地的变化。在我国游客增长趋势逐渐由大型旅游企业逐渐向中小旅行社过度，因此，中小旅行社的相关问题引起了社会各界的广泛关注。现阶段，我国中小旅行社员工存在着过度流失的现象，使我国对中小旅行社的人力资源管理产生了一定的困惑。本文主要从阐述中小旅行社人力资源现状、中小旅行社人才流失的原因以及中小型旅行社对于员工流失的管理提出相应的对策三个方面对中小型旅行社员工流失的原因及人力资源管理对策进行系统化的阐述与分析，以促进我国中小旅行社长久与快速的发展。

关键词：中小旅行社；員工流失；人力资源管理；现状；对策

伴随着旅游行业在我国的快速发展，旅游企业开始注重员工的职业素养的培养与职业能力的锻炼。中小型旅行社对员工的职业素养的培养的过程中，由于存在着不完善的薪资体系与不完善的人才管理政策，导致了中小型旅行社的员工出现人才过于流失的现象。中小型旅行社出现这种现象的原因属于人力资源不当的范畴，面对这一系列的人才流失，中小旅行社对于企业员工流失的因素与人力资源的管理对策的分析显得尤为重要，对这一系列人才流失问题加以重视。中小旅行社在人力资源管理对策上的会使中小旅行社避免出现人才流失的现象，同时也有利于企业内人力资源的管理。这种对策的提出从根本上促进中小型旅行社之间的竞争，保证中小型旅行社的经济利益。在本文中，主要探讨了中小旅行社人力资源管理的现状，深入分析了当前造成中小旅行社人才流失的原因，最后从实际出发，对解决中小旅行社人才流失的对策进行了探讨。

1 中小旅行社人力资源管理现状

伴随着我国整体综合国力的提高，我国国民越来越注重对自身精神文明的建设，旅游企业作为一种重要的精神文明表现方式，已经成为人们日常生活所讨论的主要话题，因此，旅游企业作为我国最具市场消费潜力的企业类型，具有很大的发展前景。我国大中小旅游社团只有通过对自身人力资源进行优化配置，才能够从根本上区分于旅游企业，才能够促进旅游企业人力资源创新的管理才能够快速提升旅游企业自身的经济效益。下面就针对我国中小旅行社人力资源的发展现状进行简要的阐述，以期待总结出我国中小旅行社人力资源中人才流失的原因，保证人才的数量与质量。

1）关于中小旅行社人才方面的阐述

在经济高度发达的今天，我国的各行各业的竞争，其最关键因素就是人才的竞争。而我国是一个人才大国，以人才强国立本，正所谓“三百六十行，行行出状元”，尤其是在中小旅行社。由于中小旅行社不同于旅游企业，因此不少旅行社需求大量的技术人才，以提高其在当今旅游市场的竞争水平。而这种较强的人才需求量也是导致旅行社中人才流失的主要原因。而由于中小旅行社在资金支持与规模大小完全不及大型旅游企业，因此，在旅游行业竞争中，中小旅行社很难赶超大大型旅游企业已经成为中小旅行社的软肋。而中小旅行社的发展需要大量的资金以及对市场的认知基础未能做出及时有效的判断，因此，中小旅行社需要大量的技术性人才以弥补资金与认知的短板，为中小型旅行社保证经济效益的稳定发展做出一定的贡献。

旅游行业是属于第三产业的范畴，是服务型企业的一种特殊形态。中小旅行社作为一种服务型企业，其最根本的目的就是为游客提供便捷的服务，提升游客的游玩体验。旅游企业通过对人才的招揽，实现导游从业人员的服务能力与综合素质整体提升，直接决定整个旅游企业的品牌推广能否顺利开展。而中小旅行社只有通过对人才的大量招揽，才能够使游客对中小旅行社的直接印象做出良好的评价，从而有利于中小旅行社的品牌推广。而服务质量的好坏具有一定的弹性，因此，对于导游从业人员有了全新的旅游服务标准与要求，导游从业人员只有不断提高自身工作水平，才能促进企业的发展。中小旅行社只有通过对人才进行招揽才能够促进中小旅行社提高服务水平，促进中小旅行社的长久发展。

2）关于中小旅行社人才流失的状况

在中小型旅行社对人才流失拥有的全新的概念，所谓的人才流失是指对能够促进中小型旅行社长久发展的人才被其他旅行社或者旅游企业挖掘出去或者是之前对旅行是具有一定影响的专业技术性人才，现在对中小型旅行社的影响降低或者不具有任何影响的一种现象。而中小型旅行社人才的流失也可以划分为隐性流失和显性流失两种不同的表现形式。隐性流失是指中小型旅行社由于对人才存在着不公平的激励机制，导致中小型旅行社中人才丧失工作的积极性，进而影响中小旅行社的经营与发展。而所谓显性流失是指原来在中小旅行社就有一定的影响人员被旅游企业或其他中小旅行社通过一定的诱导使得人才出现另谋他就的现象。

无论是旅行企业还是中小旅行社，对于人才的需求都是巨大的。人才的竞争才是保证旅游企业或中小旅行社之间市场竞争的直接手段。而在我国存在着较为严重的人才流失现象。根据专业的旅游资源显示，在我国旅游行业中的流失率是其他行业的三倍以上。在中小旅行社中的人才中的流失主要是导游的流失。导游从业人员对导游行业拥有着严格的划分制度，这种制度将导游从业人员分为初级、中级、高级和特级导游。特高级导游从而人员的流失最为惨重。中小旅行社中导游从业人员的流失直接影响中小旅行社的整体经济效益。而中小旅行社能否吸纳更多的导游从业人员，直接影响中小旅行社的生存发展。

3）关于中小旅行社人才流失的后果

任何不好的现象都会带来不好的效果，而对于中小旅行社来说，人才的流失会同样会产生比较恶劣的影响。人才的流失不仅会对中小旅行社的结构框架造成威胁，而且不利于其自身对于中小旅行社企业形象的维护。

一方面，中小旅行社中人才的流失会引发中小旅行社内部的结构危机。在中小旅行社中，任何一个人才的流失都会导致在中小旅行社的结构框架中出现一个人才缺口，而这种人才缺口会直接影响中小旅行社的结构框架，甚至能够直接影响中小旅行社的运营状况。特别是在管理过程中，如果中小旅行社都失去了擅长管理的人才，就会影响社团与导游之间的关系，使得导游不能与旅行社进行及时有效的沟通，从而直接影响中小旅行社的整体经济效益。中小旅行社不同程度上出现的丧失较多导游从业者的情况，不仅直接影响中小旅行社的企业文化，而且不利于旅游品牌的推广与塑造。

另一方面，中小旅行社中的人才流失直接是企业的形象受到威胁。而企业的形象塑造并不是一天两天能够完成的，而是一个长久漫长的过程。中小旅行社的人才流失会不同程度造成游客无法享受优质的服务。中小旅行社在形象塑造的过程中最直观的表现，就是中小旅行社能够更好地处理导游从业者与游客之间的关系。中小旅行社只有督促导游从业者与游客建立良好的服务关系，才能够促使导游从业者能够为游客提供优质的服务，从而有助于游客对于中小旅行社品牌的推广。而中小型旅行社在形象塑造的过程中，只有保证“人尽所用”（将专业性技术人才的员工用在员工自己所擅长的领域），才能促使中小旅行社企業形象的维护。

2 中小旅行社人才流失的原因

对于我国旅游市场的逐渐恶化，在中小旅行社中出现大量的人才流失现象。而大规模的人才流失不仅影响中小旅行社的正常运营，而且不利于我国旅游行业现代化建设。因此，对我国中小旅行是人才流失的原因进行探索极为迫切。下面就从两个方面对中小旅行社人才流失的原因进行详尽的讲述。

1）企业方面

在中小旅行社方面，中小旅行社出现人才流失的原因是多样化的。首先，中小旅行社企业文化的缺失是导致中小旅行社人才流失的一个主要原因。中小旅行社由于并不存在着较为完善的企业文化体系。因此中小旅行社应当积极开展企业文化建设项目，充分提高中小旅行社导游从业人员对自身企业的认知，提高导游从业人员的企业归属感。其次，由于中小旅行社的薪资待遇差，导致大型旅游企业对自身员工出现“被挖墙脚”的现象，从而造成大规模的人才流失。正所谓无利不起早，旅游企业通过对中小旅行社的优秀员工更高的酬劳与为其提供良好的发展机会，诱惑使得中小旅行社的人才员工抛弃原来的中小旅行社。因此，对于中小旅行社来说，只有通过建立一套完善的酬劳机制，才能够吸纳更多的专业技术型人才。最后，中小旅行社由于缺乏有效的人才开发与培养机制，导致中小旅行社的旅游从业人员中的人才很难看出自己在中小旅行社的发展空间。

2）员工方面

在中小旅行社员工方面，中小旅行社出现人才流失的原因也是多样化的。一方面，由于就像旅行社不具备完善的酬劳机制，导致员工的物质需求得不到满足。在物质生活的今天，企业员工更加注重对物质生活的享受。中小旅行社中的人才在面对中小旅行社较低的酬劳与不稳定的收入的同时，中小旅行社的人才更加希望自己的物质生活有所保障。如果这种思想一旦在人才中产生，就会在其他旅行社或旅游企业经过一定的诱惑就会发生跳槽现象，从而影响正常的工作。另一方面，企业员工感受到中小旅行社没有良好的发展前景，自己的人生理想与抱负也很难得以实现，因此出现人才流失现象。

3 中小型旅行社对于员工流失的管理提出相应的对策

上文对中小旅行社人才流失的原因进行详尽的阐述，为了促进中小旅行社的长久发展，我们应当积极的在了解中小旅行社人才流失的原因的基础上，对中小旅行社的人力资源管理提出相应的对策与分析，以保证中小旅行社的正常运营。

1）中小旅行社应当建立一套以人为本的经营理念

为了使中小旅行社吸纳更多的专业技术性人才，中小旅行社应当积极向旅游企业进行学习，建立一套完善的以人为本的经营理念。旅游行业作为第三行业的范畴，只有通过提升服务质量与服务水平才能够从根本上促进旅游行业的快速发展。而中小旅行社中的“以人为本”中的“人”主要强调的是员工、顾客与潜在顾客。而且员工是中小旅行社能够正常运营的关键性因素。

为此，中小旅行社只有建立人性化的规章制度，在日常的管理中，树立和践行“以人为本”的里面，充分把满足人的需要作为首要工作考虑，这样才能够吸纳更多的导游从业人员，才能使企业的人员凝聚在一起。它能够在大数量的导游从业人员面前通过公正公平的选拔制度，选出优秀的导游从业人员，并建立一定的奖励机制，便于中小旅行社的管理与整体发展。

2）中小旅行社应当注重对企业文化的塑造

中小旅行社只有通过对企业文化进行良好的塑造，才能够吸纳更多的导游从业人员，从而选拔出专业的技术型人才。中小旅行社拥有良好的企业文化，不仅有利于员工的发展，而且有助于中小旅行社的快速发展。良好的企业文化能够提升员工的凝聚力，为员工提供积极、开放的工作氛围。

3）中小旅行社应当积极建立激励机制

中小旅行社通过建立一定的激励机制是避免中小旅行社出现人才流失的决定性因素。一套良好的奖励机制，不仅能够做到“事业留人、待遇留人、奖励机制留人”，而且能够为专业技术人才提供较为积极的工作环境与工作氛围，在提升工作满意感的同时，激发人才自身所具有的潜力。而这种方式与方法不仅有利于人才的挖掘与培养，而且能够促进中小旅行社的长久发展。旅游企业应当设置科学合理的考核体系为奖励机制起到一定的参考作用。企业完善的奖励机制体系的建立不仅能够促进企业对人力资源管理体系的建立，而且直接影响企业自身的管理水平。

4 结束语

伴随着我国综合国力的快速发展与整体生活水平的提高，我国国民越来越注重对自身精神文明的建设，因此，中小型旅行社在我国拥有着较为广阔的发展空间与发展市场。而现阶段由于中小旅行社对于员工的管理上存在着一定的漏洞，造成了中小旅行社出现员工流失现象。在未来的新形势下，中小旅行社应当重视人力资源管理工作，将人力资源管理工作提升到企业的顶层设计中去规划。中小旅行社应当积极的建立与完善人力资源管理系统，保证中小旅行社能够充分的利用企业中的人才，保证中小旅行社的整体经济效益，促进中小旅行社的长久发展。

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