人力资源管理与领导力范文

人力资源管理与领导力范文第1篇

中层经理管理技能与领导力提升

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 课程时间：2010年8月15-17日 课程地点：上海

课程费用：3200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐费等)

课程特色

 中层经理培训最常遇到的问题就是培训内容的设计与选择，他们从以专业擅长转变为以管理能力擅长的角色，首先需要确定新的角色的能力要求。

 本课程的主要特点是首先帮助受训学员建立起对于自身能力提升所必需的角色认知、知识与技能框架基础，在此前提下，依据其岗位管理工作实际需要，选择部分重点的能力专项进行训练。

 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有八年以上的时间，经过八年多的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。

 课堂上最吸引学员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标

 深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义  全方位认知管理者的知识结构、技能结构  多角度地重点训练提升管理者的几项管理技能 课程大纲

第一部分 认识管理、认识管理技能培训

1、认识管理

管理的基本含义 管理的基本要素

2、中层经理的角色定位

研讨与总结：经理人的角色特点 管理的主要内涵

 案例研讨与总结：管理的主要内涵

3、中层经理的行为特征

经理人的角色要求与个性特征分析

工具介绍与练习：经理人个性特征分析工具与练习 领导与管理的差异是什么?

管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5

4、经理人应当拥有的知识与技能结构

经理人知识与技能结构框架构建的几种角度 案例分析、总结

5、经理人管理技能培训课程结构图

管理技能框架图 领导力框架图

第二部分

管理技能提升专题研修

模块一：中层管理基本环节：受命、命令、复命

 接受命令的注意点

案例分析：接受命令常见失误

 下达命令常犯的错误与有效命令注意点

上海普瑞思管理咨询有限公司

总结：下达命令常犯错误以及二维检查表 下达命令的几种口气和注意点  做好复命的注意点 模块二：目标设定与目标管理

 如何设定有效目标 目标设定的SMART原则 设定优秀目标的10种方法

练习：如何设定合适的工作目标  目标管理的主要内容 构建系统的目标管理框架

目标管理卡的运用以及工作成果评价  目标管理的步骤、注意点、案例 目标管理的步骤

推进目标管理须注意的问题

模块三：制定科学计划

 规划、计划、策划 制定规划的基本思路

 计划制定的基本方法与步骤

重点工具介绍1：发现与解决问题的基本方法 重点工具介绍2：计划制定的几种工具及其相互关系  计划制定案例分析

案例：大型工作计划制定案例分析  PDCA习惯与素养 模块四：推进管理沟通

 认识沟通：回顾与总结 沟通的基本原理与要素 研讨与练习：沟通无处不在  避免触犯沟通禁忌  沟通准备工作

案例研讨与工具介绍：沟通之前的准备与检查表  企业内部沟通的主要类型 如何与上级、下级、同级沟通

 研讨与练习：企业内不同类型沟通的应对策略 模块五：如何有效授权

 授权的基本含义

练习：授权的意义识别

研讨：比较不同行为方式的差别  如何进行有效的授权 授权的形式、程度、障碍

向谁授什么权：授权的对象、工作  有效授权的几个步骤介绍

案例研讨：营销总监的授权过程

模块六：做教练式管理者

 经理新角色：教练式管理者

 认知教练、指导、辅导下属的工作方法  练习：哪些是好的指导行为?

 教练式管理者的角色定位及其相关技能  案例：看他如何当教练

 什么时候你需要对下属进行指导  有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤

上海普瑞思管理咨询有限公司

有效指导的标志

怎样提出问题、给出建设性的反馈  练习：避免指导中易犯的错误 模块七：修炼一流团队

 建立起对团队的共同认识基础

看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别  团队的运作与沟通 团队合作的核心理念

如何培养下属的团队协作精神 案例研讨：几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点  高绩效团队运作中的若干基本原理 研讨与总结：团队运作的基本原理  团队合作技巧训练 模块八：高效利用时间

 浪费时间的现象

练习：检查表中找差距

最典型的浪费时间的行为识别 浪费时间的三大杀手  节约时间的各类做法

练习：识别你的时间管理意识 几种不同的时间管理方法的比较

 用四象限时间管理方法检验你的时间观 检测练习：您的时间安排顺序

研讨：不同时间管理思路带来的不同结果 练习：请您为他安排好一天的工作

模块九：有效激励下属

 激励原理与部激励文化的基本类型 练习：他们为何而努力工作?  员工激励的核心技巧 员工激励与员工预期管理  塑造良好的内部激励机制 企业内部激励机制的内容

制度型激励与非制度型激励的综合运用  日常工作中如何有效激励下属 日常工作中激励下属的常见方法 激励员工的各类技巧分享  塑造卓越的内部激励文化

模块十：塑造员工心态、拓展员工潜力

 责任意识的3种境界  工作能力的4把尺子  忠诚品德的5种回报

 发现与解决问题的6个步骤  认识创新与创造性思维  人人都有创造力  如何塑造创新氛围

 案例：创造性开展工作的若干案例  练习：体验一下您的创新思维 模块十一：加强管理控制、提升制度功能

 管理控制的基本含义  管理控制的相关工具

 控制不足与控制过渡的识别

上海普瑞思管理咨询有限公司

 制度设计的基本原则  制度功能的不同定位  制度推进的各类方法

授课讲师 田胜波 先生

基本情况

       主要经历 资深管理培训专家、客户服务培训专家;

拥有二十五年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验： 管理学硕士，毕业于复旦大学，上海创造学会理事; 港大-复旦EMBA总裁班特聘讲师; 国内其它几十家培训机构特聘讲师;

在管理咨询和管理培训行业有十多年行业经验; 2006年被中华培训网等机构评为十佳培训师。

田老师在二十五年的工作经历中担任过上市公司总裁办秘书科长、企管部负责人、培训部经理、厂长助理等职。管理咨询服务过的企业包括宝钢集团、伊藤忠丸红、上海烟草、沪东重机、龙头股分等知名企业。

主要培训课程包括

客户服务类：《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》///通用管理类：《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》《企业执行力体系构建》///人力资源管理类：《企业培训体系构建与培训管理实务》《内部讲师训练》///员工素质提升类：《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。

培训主要特色

田老师企业管理和数学专业的专业背景，使得课程既有扎实的管理功底，又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。课程基本特征为：结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评 + 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练。 培训服务过的部分代表性企业：

内训服务过的知名企业：日立电器(2次)、TCL(2次)、艾欧史密斯、英业达集团、伊藤忠丸红、香港一创科技(3次)、诺日士(上海)(2次)、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、泰山光电(苏州)、丹佛斯(中国)、中国人寿(2次)、中国银联、中国工商银行、上海银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行、平安保险、吉利汽车、上海生物芯片、泰豪科技、复星集团、六和集团、蓝海股份(2次)、永达集团、宝钢集团(3次)、中国国航、中国石化(5次)、中国石油(5次)、中国烟草(4次)、中国网通、江铃控股、沪东重机(2次)、龙头股份(2次)、北京城建(2次)、龙元建设等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。

人力资源管理与领导力范文第2篇

【摘 要】绩效管理在企业中的作用越来越明显，本文介绍了绩效管理的定义，结合实际的企业人事管理状况，确定绩效管理在人力资源管理系统中的地位，给出绩效管理在人事管理中其它环节的关系，讨论了绩效管理在人事管理中的目的和作用。

【关键词】绩效定义；管理系统；人事管理

绩效管理作为新的评价系统，建立细节分工明显的状态单元，将体现在企业的每个岗位的任务和每个人的管理上，这样不但增加职工的积极性，更能促进企业的发展，提高企业的整体绩效。通过建设职工和管理者之间的合理关系，需要企业有明确的目标，制定各个岗位的工作业务量，完成任务的奖惩制度，提高员工的职业素养等等一系列内容。这也可以充分体现企业文化。

一、绩效管理的定义

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

二、绩效管理在人力资源管理中的地位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。

三、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系

绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

3.1绩效管理与工作分析的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。

3.2绩效管理与薪酬体系的关系。现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。

3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系。由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

四、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的

实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化；使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情；引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。以达到以下目的。

（1）定义和沟通对员工的期望；（2）帮助工作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。

五、在企业人力资源管理中實施绩效管理的作用

绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的环节，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

（1）使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。（2）对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。（3）对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。

六、人力资源管理中绩效实施的过程

绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；企业要采取多种沟通与考核形式，真正实现考核的目标。

七、结束语

为达到绩效管理的目的，通过沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，使绩效管理的作用得到最大程度的发挥，给员工提供相应的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，处理好绩效管理与人力资源管理其它环节的关系是企业绩效管理的关键。

人力资源管理与领导力范文第3篇

黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言，黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。

二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到;厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指对他所获得的报酬(包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等)与自己工作的投入(包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等)的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。

每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。

2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端?

黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才，并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本，尊重“人性”;充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感;不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的"主人"而非"过客"甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 "企业利益共同体".知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。

3、如果你是黄厂长，你会怎样做?

一、管理者要引导职工形成正确的公平感。

职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪;经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决;关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。

三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。

与多血质：a.对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持

b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为 c.细节琐事不让他们过多参与

与胆汁质：a.承认他们是天生领导者，对他们的医院和目标表支持 b.开门见山，直切主题，方案分析简洁明确，便于选择 c.重结果，不要拘泥于过程与形式 与粘液者：a.不要越轨，要遵循规章制度 b.细致精确，提出有条不紊的方法 与抑郁质：a.放慢节奏，注意理解，做一个号的聆听者

b.帮助他们订立目标，并促使他们做出决定

六、对待知识型员工的激励 1.成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(1) 组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。 2.能力激励

为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

3.环境激励

(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。

(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

4.物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

人力资源管理与领导力范文第4篇

1 内部营销的起源与发展

1981年克里斯蒂安格冈洛斯 (Christian Gronroos) 首先提出内部营销的概念, 称内部营销是把公司推销给被看作是内部消费者的员工, 指出“员工的满足程度越高, 越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司”。近些年, 有关内部营销的概念又有所发展和变化, 有人又将其称为用“面向顾客”或“顾客导向”的思想进行人力资源管理。但在本质上, 内部营销均是强调企业要将员工放在管理的中心地位, 首先为员工服务, 使其认同企业的价值观, 利用内部营销的理念、技术和方法等使员工最大限度地发挥创造性和潜能, 从而达到企业目标, 实现企业价值最大化。

2 内部营销在人力资源管理中的实际应用

内部营销是把企业的员工作为企业的“内部顾客”, 把企业目标、任务、员工的岗位职责等作为满足内部顾客需要和欲望的“内部产品”, 主张员工是企业服务的第一市场。企业应通过招聘、培训、激励约束、沟通等有效的营销活动, 设计并使用使企业的“内部顾客”满意的“内部产品”, 最终保证企业经营目标的实现。

2.1 内部营销调研

内部营销调研是指为了对员工进行有效管理, 而运用营销调研技术系统客观地了解员工 (内部顾客) 的目标、能力、价值观、情感和需求等, 并收集和分析员工对有关工作内容、企业目标等各个方面 (内部产品) 的评价和认可。内部营销调研是内部营销的起点和基础, 它为企业人力资源主管制定有效的内部营销决策提供重要依据。具体方法有访谈法、问卷调查、公共信箱法、举行圆桌会议、实地观察法、网络调研法等等。

2.2 内部市场细分

所谓内部市场细分是指以内部营销调研所得资料为基础, 根据企业“内部顾客” (员工) 的需求和欲望将企业的“内部产品” (工作内容、培训、激励约束等) 分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此分属于同一细分市场的“内部顾客”, 他们的需求和欲望相似;分属于不同细分市场的“内部顾客”对同一“内部产品”产生的需求和欲望存在明显差别。对员工进行细分应该基于每一项人力资源管理活动, 包括招聘、培训、使用、沟通、激励等等, 都应该根据员工不同的划分依据进行细分, 然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。如, 对员工的培训应按不同职位、性别、年龄分别进行;对员工的激励可以使用市场部采取提成办法, 研发部采取奖金制度等。

3 内部营销的4P理论在人力资源管理中的应用

市场营销学的4P理论指的是产品 (Pro duct) 、价格 (Price) 、分销 (Place) 、促销 (Prom otio n) , 他们在人力资源管理中的应用, 分别对应于内部营销的“工作内容”、“薪酬体系”、“管理程序”和“激励与沟通” (如表1) 。

(1) 产品:为了获得员工的满意, 就必须要为他们提供满意的“内部产品” (工作内容、培训、激励约束等) 。不同的“内部产品”对于不同的员工来说作用也是不同的, 因此应该做好内部营销调研, 并根据员工自身情况综合内部营销市场细分思想提供合理的“内部产品”。 (2) 价格:在市场营销学中, 产品价格是决定产品销售额及顾客是否买账的重要因素;同样在内部营销中, “内部产品”的价格薪酬体系的正确制定也是企业“内部顾客” (员工) 对企业“内部产品”认可的重要指标。 (3) 分销:在组织内部, “分销”就是指管理程序应用范围的划分、执行权利的配给、义务和责任的安排。在企业内部, 即使是同一“内部产品”由不同渠道或方式传达、安排得到的效果也是不同的, 经验证明与员工距离近、经常性渠道效果是最明显的。如:质检部门对生产车间员工管理的效果远远不如该车间的内部管理。因此, 根据不同部门进行内部营销市场细分是组织内部“分销”管理的最佳途径。 (4) 促销:“促销”是指内部推销、告示与通告、内部促进、内部奖励和惩罚, 还包括支持“内部营销规划”的沟通工具。在企业内部的沟通中, 管理者可运用内部营销方法改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况, 代之以选择员工能接受的方式和通道, 以告知、劝说、激励的方式促进组织目标被员工理解和支持。这样不但能够使双方产生共鸣、增进了解、改善相互关系, 建立信任和共同的价值观, 而且可以促进管理者改进管理, 同时激励员工的工作热情和积极性, 增强企业内部凝聚力。

4 结语

内部营销是把外部营销内部化, 将员工视为内部市场主体, 通过营造适宜的环境, 应用营销思想和方法, 为员工提供满足物和附加价值, 从而影响员工的态度和行为。如果一个组织能够利用内部营销思想进行有效的人力资源管理, 必然有助于提高员工的满意度与忠诚度, 更多地为企业创造价值、创造利润, 最终实现双赢。

摘要：知识经济时代, 人力已成为最重要资本, 打破传统管理观念, 将内部营销的思想引入人力资源管理, 是企业人力资源管理改革的新思路。文章从内部营销调研、市场细分、4P理论等角度着重讨论了内部营销在企业人力资源管理工作中的实际运用。

关键词：内部营销,内部营销调研,内部市场细分

参考文献

[1] 黄静, 王家国.内部营销理论及其运用[J].中国软科学, 2003 (4) .

[2] 李春富.企业应搞好内部营销[J].煤炭技术, 2003 (12) .

[3] 刘军跃, 周立咖, 闫建明.像对待顾客一样对待你的同仁[J].经济论坛, 2004 (4) .

人力资源管理与领导力范文第5篇

2、企业工会参与企业人力资源管理的必要性

3、“互联网+”人力资源管理的新趋势及对策分析

4、试谈互联网环境下人力资源管理新模式构建

5、全球投资、新技术与创新人力资源管理实践

6、突发公共卫生事件视域下机关事业单位人力资源管理应对措施

7、数字赋能人力资源管理

8、人力资源多元化管理探究

9、浅谈计算机科学在企业人力资源管理中的应用

10、互联网背景下构建远程办公信息化的人力资源管理研究

11、加强公立医院人才队伍建设的几点思考

12、突发事件中的人力资源管理策略

13、互联网经济下的人力资源管理创新

14、新冠疫情下企业组织结构变革的启示与思考

15、浅谈社会工作人力资源管理

16、人力资源管理提升效能促进就业服务的路径探究

17、企业用工成本管理的人力资源管理战略调整

18、《新型冠状病毒感染：医院药学工作指导与防控策略专家共识》解读

19、“新零售”视角下物流行业人力资源管理新模式研究

20、中小企业数字化转型障碍、驱动因素及路径依赖

21、互联网企业的个性化激励机制的应用研究

22、战疫背景下“线上教学”模式研究与实践

23、人力资源与财务管理的相互作用介绍及其合理运用

24、借助绩效激励机制提高航空公司人力资源管理

25、管理心理学在人力资源开发和企业管理的应用研究

26、新形势下企业人力资源管理中的问题及对策

27、2021年招聘市场偏谨慎健康医疗等产业用人需求大

28、国有高速公路企业人力资源管理创新策略探析

29、疫情冲击与企业的战略转型层次

30、企业改制后的人力资源管理对策分析

31、事业单位人力资源管理的创新发展策略分析

32、企业职工压力问题及管理举措

33、人力资源管理专业就业现状与优化对策

34、“课程思政”理念下人力资源管理课程的教育教学探讨

35、浅析电力企业人力资源管理存在的问题及对策

36、VUCA时代中国人力资源管理的新思考

37、我国事业单位人力资源管理现状及其建议

38、知识经济环境下企业人力资源管理模式的研究

39、人事档案管理在企业人力资源管理中的重要性

40、《人力资源管理》课程在钉钉平台的开展

41、关于人力资源产业发展趋势及策略的思考

42、基于新业态共享经济的企业人力资源管理探索

43、新时代背景下企业人力资源管理的数字化转型探研

44、试析企业人才流失动因及应对策略

45、企业人力资源管理模式创新策略分析

46、阿拉善盟科技型企业人力资源管理体系的构建

47、以祖国为荣，以民族为傲

48、人力资源管理课程混合式教学模式探究

49、论行政管理理论在企业人力资源管理中的应用

人力资源管理与领导力范文第6篇

【摘要】 当今世界，随着经济一体化的进程加快，国家间的竞争日益激烈，进而也带动了企业间竞争逐渐升温。然而，企业竞争的背后不仅是管理机制的竞争，也是文化理念的竞争，依托文化进行管理才是企业发展的长久之计。人力资源管理和企业文化是企业前进的双桨，缺一不可，二者的共通之处在于以人为本，共同之处在于实现企业的目标。文章通过论述人力资源管理与企业文化之间的关系以及二者之间的冲突，探索人力资源管理和企业文化整合的有效途径。

【关键词】 人力资源管理 企业文化 有机融合

一、理论阐述

1、人力资源管理的内涵

人力资源是指能够推动经济和社会发展的劳动力的总称。人力资源管理就是运用科学的方法对人力进行合理的配置、组织和协调以期更大限度地发挥其主观能动性，人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标的动态管理过程。人力资源管理对企业的发展具有极其重要的作用，科学、有效的人力资源管理是企业发展的根本保障。

2、企业文化的内涵

文化是在人类历史发展过程中积淀下来的物质财富和精神财富。企业文化根源于企业，是在社会大文化背景下，经过企业领导者的倡导和员工的认同并不断延续下来的具有本企业特色的一系列价值观念、行为规范、经营理念、管理风格和历史传统等的总称。企业文化是企业生存和发展的根基，是企业发展壮大的保障，离开文化的滋养，企业注定就变成了无源之水、无本之木，注定无法在日益激烈的市场竞争中站住脚跟。

二、人力资源管理有机融合的切入点——共同点

人力资源管理的对象是人，企业文化的承载者也是人，二者都是以人为核心的人本管理。人力资源管理通过企业自身的运行过程来实现人本管理。企业根据发展的需要制定相应的人力资源规划，通过招聘和录用活动广纳贤才良将。同时，借助对员工进行培训开发和薪酬等激励手段为员工主观能动性的充分发挥营造良好的环境，进而实现企业的目标。企业文化植根于企业，通过对员工价值观、行为准则、思想信念潜移默化的影响，规范员工的思想和行为，使他们逐渐融入企业文化，产生归属感，自觉将企业的兴衰和个人的发展联系起来，为企业目标的顺利实现奠定了基础。

由二者的共同点不难看出，企业的发展离不开人力资源的科学管理，也离不开企业文化的积极塑造，二者的有机结合才是企业立于不败之地的坚实保障。一方面，企业人力资源的有效管理可以在整个企业内部形成一种培养人、尊重人、关心人的良好氛围，增强员工的归属感和忠诚度，为企业文化体系的建设提供组织保障。另一方面，企业文化作为企业的灵魂，致力于建立一种相信人、尊重人的体系，旨在为人的能动性和创造性的发挥创造广阔的空间，并通过自身价值观和行为规范的影响力促使员工热爱工作、关心企业，形成强大的团队凝聚力，为企业人力资源管理提供理论依据。

三、人力资源管理和企业文化在融合中存在的问题

人力资源管理和企业文化的有效整合可以促进双方的共同发展，但二者在整合的过程中也存在着冲突，这种冲突表现在以下几个方面。

1、人力资源的用人标准与企业的价值取向不一致

企业在招聘人员的时候，注重的往往是应聘者的学历、工作经历等硬件条件，而对于应聘者的素质修养、思想观念、价值观念重视程度不足，以至于企业花大气力培养的人才依然会在掌握技术和得到经验之后另谋高就。

2、企业培训过程中缺乏对企业文化的重视

企业文化作为企业长期发展而传承下来的智慧和精华，只有深入员工之中才能发挥真正的作用。而大多数企业的培训倾向于专业知识的掌握和相关技能的学习，没有在管理的同时对员工进行价值观教育，致使他们无法形成一致的观念追求从不能共享企业价值文化。这种只强调知识和技能的培训会严重制约企业的长远发展。

3、人力资源管理制约了人的主观能动性的发挥

企业的人力资源管理离不开各种规章制度，但过度严格的制度和程序会挫伤员工的积极性和创造性，不利于员工才能的挖掘和施展。健康合理的人力资源管理是以企业文化为导向，将企业的价值理念和行为规范植根于员工的日常工作之中，在自觉遵守企业的规章制度的同时，将个人发展和企业的目标结合起来，利用共同愿景强大的号召力推动企业的良性发展。

4、人力资源管理的激励和考核机制与企业文化结合不力

一方面，有些企业将其与员工的关系简单地看作是雇佣与被雇佣的关系，将员工视为其创造利润的工具，对员工的激励方式也仅仅局限于金钱的奖励，忽视情感激励，这必然导致员工潜意识的业绩金钱化，一旦薪酬和奖励不能与其业绩对等，就容易造成人才的流失。另一方面，科学的考核体系应该注入企业价值观念的内容，作为多元考核的一个标准。但大多数企业的考核标准是以业绩为指标，虽然有的企业也提出了将品德作为考核条件，可由于对德的内容缺乏具体了解和详细描述，因而也无法取得预期效果。

四、人力资源管理和企业文化的有机融合

人力资源管理和企业文化是相辅相成的，人力资源管理催生企业文化，反过来，企业文化也为良好的人力资源管理奠定基础。只有实现二者的有机融合，才能保证企业的长远和健康发展。

1、在人力资源管理中打造企业文化

首先，企业对人才的招聘要在综合考虑学历、技能和工作经验的同时，着重考察应聘者的价值观是否与企业文化相契合。这就要求企业要通过一定的宣传使潜在的员工了解该企业文化，通过精心的面试，合理的筛选，分析应聘者的价值观念是否与企业的价值体系相一致。空有学历和技能的应聘者极有可能会在以后的工作中与企业文化相背离，从而影响企业的生产效率，给企业的发展带来消极影响。只有员工的追求与企业的目标一致，员工才能各尽其才，企业才能不断发展。其次，在员工的培训中注重企业文化的教育。企业文化作为一个企业的灵魂，只有被大多数员工认同和接受才有存在的意义。但是，员工作为个体，又会拥有独特的个性和特点，所以，企业的管理者急需在员工工作的初期进行企业文化培训，将企业文化融入到员工的价值观中，让每个员工的个性带有企业独特的文化色彩，以适应企业发展的要求。在培训过程中，要将企业文化贯穿于技能和知识的掌握之中，让员工意识到文化塑造在企业生存和发展中的重要作用，在潜移默化中自觉以企业价值观念为向导，努力工作。再次，人力资源管理的考核机制要将企业文化念纳入其中。通过行为规章对企业的价值观念进行具体化、细致化的阐述，考察员工对企业文化的理解力和践行力，不断强化文化在员工日常工作中的影响。最后，人力资源管理的激励机制秉承以人为本的观念。员工归属感不仅仅需要物质的满足，更需要被尊重、被认同的文化层次的满足。企业要想吸引人才、留住人才就必须以企业文化为手段，努力满足人才的物质和精神需要。

2、在企业文化中提高人力资源管理

首先，企业文化为人力资源管理创造了良好的环境。企业文化凝聚着管理者和运营者的聪明才智，包括管理理念、运行机制、价值观念和各种规章制度，这些先进的思想和准则都为企业人力资源的管理的科学化、有序化奠定了基础，铺平了道路。人力资源管理环境直接影响着员工积极性和主动性的发挥。良好的管理环境可以鼓励员工积极参与到企业的管理之中，促进管理者和被管理者之间的交流与沟通，使管理者能够认真听取意见，而被管理者愿意献计献策，二者为了共同的企业目标，和谐共处，共同努力。其次，企业文化为人力资源才能的施展提供了平台。企业文化以人为本，注重员工才能的发挥和价值的实现。良好而宽松的文化氛圍可以打破旧模式的束缚，不断孕育新思想，鼓励员工积极创新，实现企业的经济目标。企业的发展不是一帆风顺，也不是一成不变的，企业要想得到长远发展就必须重视创新。企业文化鼓励创新可以调动员工的创新的积极性，在新的领域敢于打破传统经管理方式的羁绊，敢于挑战，敢于创造。员工创新潜能的发挥是企业宝贵的财富，也是企业不断发展的保障。再次，企业文化为人力资源管理提供内在驱动力。企业文化旨在建设一种共同愿景、共同价值观念，这种核心凝聚力促使各方力量有效整合进而实现组织目标。当企业文化融入员工的价值观，就会转化为员工的内在行为准则，人力资源的自律化管理就可能实现。由此，既可以减少企业在执行各种规章时的阻力，又可以降低人力资源管理和监督的成本。良好的企业文化深入人心，是一种精神上的自觉约束，企业的价值观念通过员工的日常工作中显现出来。企业管理不需要严厉的规章制度和惩罚措施便可维持良好的工作秩序。相反的，如果缺乏企业文化，仅仅依靠规章制度和强制力来管理企业，必会造成员工的心理失衡，懈怠工作，最终影响企业的发展前景。

五、结论

人力资源管理和企业文化是企业管理的两个重要方面，缺一不可。人力资源管理是企业文化承载的主体，企业文化是人力资源管理的灵魂。因此，企业要想成功，就必须将人力资源管理和企业文化有机融合在一起，相互促进，不可分离。企业文化指引着人力资源管理的方向，规划着企业发展的蓝图；人力资源管理描绘着企业发展的蓝图，将企业文化具体化、细节化、现实化。只有充分协调人力资源管理化与企业文之间的关系，实现他们的有机融合才能保持企业活力，从而促进企业长远发展。

【参考文献】

[1] 张国梁：企业文化管理[M].清华大学出版社，2010.

[2] 张德：人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，2007.

[3] 滕雅琪：论人力资源管理与企业文化[J].现代企业教育，2006（16）.

[4] 笪海珍：人力资源管理与企业文化建设初探[J].求实，2010（1）.

[5] 吴旭云：人力资源文化管理——基于人力资源管理视角的企业文化塑造[J].企业发展，2010（11）.

[6] 韦付军：人力资源管理与企业文化的关系[J].企业文化，2009（6）.