人力资源分析与管理范文

人力资源分析与管理范文第1篇

(一) 观念不同。

传统的人事管理因为人力出资、薪酬、福利费、培训费都要计入生产成本, 单位应想方设法减少人力出资以降低成本来从而提高商品竞争力。随着市场经济的发展, 现代的本钱管理理论以为, 人力本钱不仅是天然性本钱, 而且更主要的是一种天赋性本钱, 人力本钱的出资收益率高于一切其他形态成本的出资收益率。

(二) 形式不同。

比如, 传统的人事管理主要是依照上级决定计划进行安排分配和处理, 是被迫反应的“管家”。而人力资源管理是完成社会人力资源开发战略, 是自动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的战略管理模式也要差异于传统的人事管理。

二、传统的人事管理向人力资源开发管理转变中存在的问题

(一) 传统人事管理过度追求价值利益。

为获取竞争优势, 多数企业已逐步进行人力资源管理改革, 却未能真正摒弃传统的管理观念, 人才聘用结构依旧相对固定、静止和封闭, 管理仍然偏向于控制人, 将人视为企业财产的一部分, 对人事管理策划和过程与预期目标不符, 缺乏长足人力资源管理发展战略思维。对人事要求停滞在能按时按量完成工作计划的基础要求层面上, 管理创新性、科学性力度不足。其次, 多数企业人力资源管理制度不完善, 易受管理者个人意志左右, 员工多为被动性为企业效力, 在机构设置、人事任免、员工出入、工资额度等涉及员工个人利益方面, 员工没有自主权利, 挫伤员工工作的积极性。

(二) 信息孤岛问题严重。

在不同单位之中, 人力资源管理方面的用人流程以及管理规程与管理手段都存在差异。因为没有统一的规划以及科学的组织, 导致很多单位为了自己的需求, 信息化建设程度不同, 不同单位的信息化程度以及管理水平存在较大的差别, 信息管理系统不同, 造成了很多的信息孤岛, 不同信息系统之间无法实现有效的关联, 不能共享信息资源, 对信息化管理造成了严重影响。当前, 还没有建设一个统一的平台, 从而对人力资源管理工作造成极大的影响。对于信息化管理来说, 要求多个单位共同参与, 需要保持协调性, 防止新孤岛的出现, 构建良好的信息平台。

三、事业单位现代人力资源管理的对策

(一) 对信息化建设工作进行重视。

对于单位来说, 要从思想上对这项工作的重要性进行正确认识, 并积极开展相关建设工作。第一, 单位要坚持与时俱进的原则, 在对人力资源进行管理的过程中, 应用信息计划, 另外, 还要把这项工作当作是管理规划的重要内容。第二, 单位要对这项工作的领导和管理进行重视, 这项工作具有复杂性, 涉及的内容比较多, 在管理过程之中, 要对过程进行优化, 实现业务重组, 因此, 单位要对这项管理工作加以重视。第三, 在开展信息化建设的时候, 要具有良好的前瞻性以及系统性, 需要对单位的经济能力以及经营理念还有信息处理能力和考核标准等进行考虑。

(二) 构建统一的数据平台。

对于单位来说, 一定要构建良好的信息化系统, 统一进行规划和组织, 并确保标准和平台的统一性。在对系统功能进行开发的时候, 一定要结合统一的标准开展, 如果系统已经很落后, 则要对其加以更新, 对系统功能进行优化。另外, 单位还要构建信息集成平台, 比如, 在对薪资进行管理的时候, 只需要将员工出勤数据等录入进去, 便能够直接传至财务部门以及人事部门等, 从而防止重复输入的问题。与此同时, 还要制定责任制, 将建设的具体内容下发到每一个部门中, 并执行分级负责的制度, 从而对人力资源进行优化。还要实现信息的公开以及共享, 提供有针对性的信息服务, 收集员工的意见, 并及时进行反馈。

(三) 对信息安全问题加以重视。

第一, 要通过技术手段保护信息安全。在开展信息化建设的过程中, 要通过防火墙以及身份认证等各种技术保护信息的安全性。第二, 要实行权限控制, 管理人员要结合业务的具体性质分配权限, 这样授权用户在查询信息以及修改信息的时候只能在自己的被授权范围之内进行操作, 可以在较大程度上确保信息的安全性。

四、结束语

综上所述, 由于信息技术的快速发展, 当前我国的各行各业竞争逐渐激烈, 为了提升其竞争力, 必须要对人力资源开展信息化建设。从实际操作中看, 虽然信息化建设正在不断进步, 但是还存在不少的问题, 因此, 需要结合单位实际状况, 对面临的各个问题进行分析, 并提出有针对性的措施, 提升管理水平, 推动信息化的发展。

摘要：人力资源一直是现代单位的战略性资源, 也是影响单位发展的关键因素, 本文对传统事业单位人事管理与现代人力资源管理进行详细的分析阐述。

关键词：人力资源,管理,区别

参考文献

[1] 方秀玲.事业单位人事管理向人力资源管理的转变途径[J].人才资源开发, 2014 (24) :23.

[2] 侯梅.包头市TX公证处人力资源管理问题改进研究[D].内蒙古大学, 2014.

[3] 王坤, 王旭.传统人事管理与现代人力资源管理对比研究以西藏职业技术学院为例[J].中国管理信息化, 2014 (09) :63-65.

人力资源分析与管理范文第2篇

一、信息技术对人力资源管理模式的影响

(一)对人力资源模式发展方向的影响

当今社会,信息技术高速发展,而人力资源管理工作的主要参考依据就是各种数据,信息技术在人力资源管理中的广泛应用,突破传统人力资源管理模式的限制,为企业各项工作的开展以及发展决策,提供了更多可靠的数据和建议,使企业能够更加深入的了解市场发展情况,企业决策也不再全部依赖于管理者,而是以科学的管理制度,作为决策的标准,从而有效提高了企业决策的科学性及合理性。

(二)对人力资源开发的影响

在人力资源管理开发工作中,对信息技术的应用,能够更加高效的进行招聘和培训工作,从而促进人力资源管理工作更加科学化和规范化发展。当今社会,互联网高速发展,人力资源管理中的招聘工作,可以利用互联网来开展,从而帮助被聘者快速了解企业信息。在进行人力资源培训工作时,利用信息技术能够替代人工,有效提高培训效率,缩短培训时间,节省成本,提高员工对新知识的学习效率,以最快的速度投入到工作中,为企业创造更多价值。

(三)对人力资源组织管理的影响

在开展人力资源管理工作时,需要由管理者设计专门的人力资源组织或机构,系统的安排相关的人力资源管理工作。利用现代化的信息技术,可以建立专门的人力资源管理网站并上传相关资料,通过网站以及各种人力资源管理软件,实施人力资源管理工作。

在人力资源组织管理工作中,应用现代化的信息技术,能够有效提高员工的自律性和组织管理效率,同时还能够保障信息安全。通过网站,员工能够学习更多人力资源管理知识和规章制度,使员工更加深入的了解和认识企业,从而更好地开展人力资源管理工作,协调企业各部门的运行和发展,进而提高企业运营质量和效率。

(四)对企业文化建设的影响

信息技术的应用,突破了传统企业文化建设工作的模式,建立企业网站,展现企业发展历程、观念、工作风貌等等,例如,运用多媒体视频播放企业历程,运用微电影宣传企业文化风貌等等。这种现代化、信息化的企业文化建设方式,能够更加广泛的推广和宣传企业文化,甚至可以实现在全世界范围内,对企业文化进行宣传。此外,利用现代化信息技术对企业文化进行建设,能够全方位、立体式的对企业文化进行宣传。宣传方式不再限于标语、会议等传统视频,不仅有文字宣传方式,还能够通过视频、图片、语音等多种宣传方式,丰富宣传内容,给人们留下更加深刻的印象,有效强化企业文化建设效果。

二、信息技术在人力资源管理工作中的主要作用

(一)提高人力资源管理技术水平

运用信息技术进行人力资源管理工作,能够充分发挥出信息技术的优势,对人才资源进行有效整合,从而提高人力资源管理技术水平,对企业人力资源实施更加科学的管理。在开展人力资源管理工作中,管理者必须要时刻注重对自身的综合素质的提高,通过在实践工作中不断积累经验或者是进行系统的培训深造,能够有效学习到更多先进的人力资源管理技能,并在实践工作中进行运用和检验,不断提高新的观点,创新管理技术,从而有效提高人力资源管理水平,促进企业健康和长远发展。

(二)制定科学的工作评价制度并依制度实施人力资源管理

随着信息技术的高速发展和广泛应用,企业的信息化建设,已成为其发展的必然趋势。在人力资源管理工作中,应用信息技术,能够制定出更加科学、合理的工作评价制度,从而有效评价员工的工作情况,为企业的进一步发展,实施更加科学合理的人力资源管理制度。运用信息技术,能够建立起多重评价体系,不会是企业对员工实施工作,还能够对企业管理人员、工作人员和领导人员进行全面的评价。此外,还能够利用企业网站促进员工之间的交流和沟通,保证人力资源管理的公平公正,还有利于企业发展各种规章管理规定,推动企业的规范发展、健康发展和可持续发展。

结束语:

随着我国社会经济的主速发展,企业规模也越来越庞大,拥有大量的员工。在这种情况下,必须要采取科学有效的人力资源管理工作,从而保证企业的正常运行和规范化发展。由此可见,人力资源管理工作,在企业发展中具有越来越重要的作用。应用现代化的信息技术实施人力资源管理,能够有效提高人力资源管理质量和效率,实施更加科学合理的人力资源管理,保证企业的正常运行,同时帮助企业吸引更多优秀的人才,为企业的进一步发展,做好人才储备和管理工作。这对企业的可持续发展,具有极为重要的意义。

摘要：在社会经济管理工作中,人力资源管理是其重要工作内容,也社会经济管理的重要组成部分,将信息技术应用于人力资源管理工作中,对提高人力资源管理质量和效率,促进社会经济的健康和长远发展,具有积极的促进作用。本文深入探讨信息技术对人力资源管理模式的影响和作用,并进行系统分析,为人力资源管理的信息化建设,提出更多可靠的建议。

关键词：信息技术,人力资源,管理模式

参考文献

[1] 赵倩.探析大数据时代下人力资源管理的模块优化[J].现代经济信息,2018,(13):89.

人力资源分析与管理范文第3篇

（一）激励内涵

激励 (motivation) 是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，要想实现组织的目标需要员工的共同努力，因此如何激发和鼓励员工的创造性和积极性非常重要。

在对激励内涵充分理解的基础上，要理解激励的过程，激励过程是在外部激励诱因和内在需要(内驱力)的共同作用下，使得员工心理紧张产生动机，进而出现为实现目标而努力的行为，最终目标满足需求，然后此满足状态再反馈给员工，实现一个完整的激励过程闭合循环。

（二）激励理论

激励理论主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论，其中内容型激励理论从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为，主要代表理论有需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励论;过程型激励理论研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程，主要代表理论有期望理论、公平理论;行为改造型激励理论从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为，变消极行为为积极行为，代表理论有归因理论和强化理论。

二、现代企业激励中存在的问题

（一）忽视员工需求，盲目开展激励

现代企业多数已经认识到了人力资源的重要性，也意识到激励对人力资源开发与管理的关键作用，但是对于激励的内涵理解不够深刻，造成企业在进行激励的时候忽视员工的需求，不进行调查研究，经常是领导层研究后制定激励相关的政策，缺少员工参与，造成盲目开展激励，达不到预期的激励效果。

（二）激励手段单一，激励方法陈旧

现阶段企业运用的激励手段还主要是物质激励居多，激励的方法也比较陈旧，经常是各企业之间相互效仿，缺少创新，没有做到结合企业的实际情况、员工的实际需求设计出新颖的激励形式。

（三）激励着眼眼前，忽略长远效果

企业在开展各种激励活动的时候经常是关注眼前的利益，采取的物质激励手段也在短期内起作用比较明显，对于提高员工对企业的归属感及忠诚度效果不佳，造成员工流动率高，影响企业的发展。

三、解决现代企业中激励问题的对策

激励是一个系统工程，在企业人力资源开发与管理的各个环节中都应该重视激励，下面将从招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯管理几方面阐述激励的有效措施。

（一）在招聘与配置方面，做到“人岗匹配”

招聘与配置工作中企业根据人力资源规划的招聘计划开展招募、甄选、录用、配置等工作，在开展这些工作的过程中必须重视“人岗匹配”原则，因为员工工作中真正的获得感、幸福感来自于工作本身，而做到员工自身的知识、能力、素质与岗位匹配才能真正的发挥出员工的潜能，提高工作效率、为企业创造效益的同时实现员工的成长，从深层次实现激励作用。做到“人岗匹配”需要重视以下两项工作：开展科学的人员素质测评，采取科学有效的方法对应聘者开展知识、能力、素质方面的测评;形成专业化的岗位说明书，岗位说明书是对岗位的描述及对任职资格的详细说明，专业化的岗位说明书是实现“人岗匹配”的基础。

（二）在培训与开发方面，做到按需培训

企业的培训工作是促进员工忠诚，提高员工工作效率的有效方法，而培训要起到真正的效果必须做到按需培训。企业可以采取问卷调查法、座谈法、员工档案查询法等、通过现场观察、主管访谈、客户访谈等途径搜集员工的工作表现情况及员工工作中需要提升的地方，在收集资料的基础上通过与被培训对象进行深度交谈，了解员工的真实需求，进而设计培训内容，选择培训师，确定培训形式、考核形式。按照员工需求开展的有效培训能够起到良好的激励效果。

（三）在绩效管理方面，做到科学有效

绩效管理是在激励中起到重要的作用，真正实现依托绩效管理实现激励效果必须做到：将绩效管理作为一个系统性工程，严格遵循PDCA循环开展绩效管理工作;重视绩效考核指标的设计，绩效考核指标是关乎绩效考核科学性的最实质性的内容，指标维度的设计、指标内容的设计、指标标度的设计等;重视绩效改进工作，在绩效管理工作中必须让员工认识到绩效管理的终极目标是促进工作目标的实现，而工作目标实现的同时是员工能力的提升、员工工作回报的提高。科学有效的绩效管理能够促进企业各项工作实现工作目标，也能够使得员工与企业共赢。

（四）在薪酬管理方面，做到采用多种报酬形式

在现在的社会发展阶段，工作的回报仍然是员工最关注的内容之一，因此科学的薪酬管理能够提高员工的工作积极性，起到激励的作用。员工付出的回报形式可以是多样的，因此，薪酬管理应该利用报酬的多样化实现员工激励。报酬最重要的形式是员工的工资，按月或采取年薪制的形式发放给员工，除此之外报酬还可以是社会保障齐全，企业也可以给员工购买商业保险;可以给员工设置带薪休假;可以是组织各类员工集体活动;可以是各类奖励及荣誉等等。

（五）在职业生涯规划方面，做到重视员工的专业发展

在招聘与配置中做到“人岗匹配”是重视员工专业发展的基础，专业的人做专业的事能够有效的激发员工的潜能，使得员工在工作中实现快速的成长。企业要有意识为员工设计职业成长路线，让员工能够看到自己成长的路径，进而朝向职业成长的方向努力，员工自主的努力工作，这就实现了激励效果。

摘要：本文在阐述激励内涵的基础上, 分析了现代企业人力资源开发与管理中激励存在的问题, 并将激励作为一个系统工程提出了有效的改进措施。

关键词：激励,人力资源,人力资源开发与管理

参考文献

[1] 戴鑫轶.论人才激励在人力资源管理中的重要性[J].商场现代化, 2017 (24) :71-72.

[2] 张永康.激励机制在现代企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息, 2018 (16) :92.

人力资源分析与管理范文第4篇

一、林地“一张图”建设成果

(一) 基本要求

习近平主席说过, 保护环境就是保护生产力, 改善环境就是发展生产力。我国建设林地“一张图”即是根据国家的有关规定, 将国家如今的森林土地资源工作的相关信息调查, 对未来发展进行规划, 明确圈定公益性的林区, 采用先进的设备, 如无人机、遥感影像输送设备等来对需要发展的林地做出明确的圈定和标记[2]。利用图班标记, 搭建有关林地的矢量图层, 构成矢量数据资源信息库, 形成林地“一张图”, 给有关林地的发展计划打好基础。也给今后的林业管理工作带来便捷, 有利于系统的对有关资源进行整理统计和修改更新, 有效提高了林业管理的工作效率。

(二) 技术路线

1.确认各种林地直接的分隔线。明确各级政府行政的界线, 包括国有森林经营单位、林地、自然保护区、森林公园等等, 为不同的主题建立矢量图层。

2.创建帮助判断识别的标记。把各类图像的特点梳理总结, 将其和实地地质地貌进行分析和对比, 用不同的颜色、形状、纹理和面积来区分不同地域的图像[3]。采取从野外实地调研回来的数据和对比分析的数据, 使两者形成对应的关系, 分别形成代表判读类的和实地现状类的图像, 使其在图片上一目了然。

3.林地落界。在系统软件的应用平台之上将不同的卫星图像数据资料, 地形地貌图、经过分类的森林小班图层以及更新后的各级政府行政界线进行图层叠加, 依照图像来判断标记, 将小班界线的判读标记描绘勾勒出来, 形成有关林地的小班图层。然后再结合经过分类的森林林区划数据找出小班属性的元素, 对照现场的实地调研数据及图像资料, 对小班属性的有关信息作出补充修改和更新完善, 从而建立林地“一张图”。

(三) 主要成果

以林地落界小班为基础的林地小班“一张图”、各级政府行政界线矢量文件和森林公园、林场、自然保护区、等相关的主题图层都是构成林地一张图的重要组成部分[4]。经过技术处理使各种数据、图片资料以图层的形式统一的方便观察和对比的形式。有利于有关部门更好的进行管理和学术研究。

二、“林地一张图”在森林资源管理中的应用

(一) 应用的范围

1.对于林地的管理。林地一张图能够在任意时间给到林地实况地形的信息数据, 给外面国家开展各种工程建设提供了便捷[5]。除此以外, 林地一张图也因为其方便对照的特点, 使与林地有关的数据检测分析和研究工作变得更容易。

2.对于林木的管理。有效导入由野外采集而来的数据, 在小班图的辅助之下设计出林地的一张图。可以有效划分各种林地区域的边界。也可以把历年来的数据进行复合叠加处理。

3.对于林业权属的管理。基于林地一张图的小型班图, 结合林地权限的具体划分规定, 明确有关的林地面积和地理位置, 以及属于什么具体机构[6]。使林地归属的主题更加明确, 继而实现助推林地的精细化管理。

4.对于营造林的管理。对照着林地一张图对林业进行规划和设计, 使选择根据科学性, 明确林地的地理位置以及具体面积。通过技术处理叠加历史数据并对其进行分析。使相关森林林地的培育工作进展的更加顺利。

(二) 应用现状

林地一张图从理论上来说, 是可以直接应用在营造林、林地权属、采伐等等事项的管理工作上的。然而现阶段的基础数据信息的缺失, 技术的相对落后以及有限的资金投入都是制约其发展的重要原因。

1.现阶段的林地资料准确的欠佳, 尺寸比例比较小, 地貌特征不明显, 妨碍了林地一张图的有效推进[7]。林地一张图需要分辨率更高的图片素材, 现有的基础资料很难契合要求, 使管理工作变得愈发困难。

2.林地一张图的建设过程中存在精度、实用性与以往的数据不匹配甚至完全矛盾的问题, 使管理工作变得困难重重。

3.现阶段的专员在设备和技术能力方面尚未能完全达资源管理的要求, 很难真正使林地一张图的计划落地实行。需要非常庞大的工作量才能完全更新不匹配的数据信息, 现阶段理论远远大于实践。

三、现阶段林地一张图存在的不足之处

(一) 国土和林业对林地的认定问题

因为林地和国土的分类标准不完全统一, 造成林地一张图在认定的时候出现困难。林业中对林地的规定指郁闭度≥0.2的乔木林地及竹林、灌木林地、疏林地、未成林造林地、苗圃地、无立木林地、宜林地、辅助生产用地, 而国土林地指生长乔木、竹类、灌木的土地, 不包括居民点内部的绿化林木用地, 铁路、公路征地范围内的林木, 以及河流、沟渠的护堤林。包括有林地、灌木林地、其它林地。两者明显存在很大差异, 具体可概括为如下3点:

1.国土有林地指树木郁闭度≥0.2的乔木林地, 包括红树林地和竹林地;而林业有林地指由乔木林组成的片林或林带, 郁闭度≥0.2的乔木林, 经济林也纳入有林地。

2.国土灌木林地指灌木覆盖度≥40%的林地;而林业灌木林地指附着有灌木树种, 或因生境恶劣或因人工栽培矮化成灌木型的乔木树种, 以经营灌木林为主要目的的或专为防护用途, 覆盖度30%以上的林地。

3.国土其余为其它林地, 包括疏林地、未成林地、苗圃、迹地等;而林业还有疏林地, 指乔木郁闭度在0.10-0.19间的林地、未成林地, 指人工造林后还未郁闭但有成林希望或补植后有成林希望的林地、苗圃地, 指固定的林木和木本花卉育苗基地、宜林地, 指经县级以上人民政府规划用于发展林业的土地、无立木林地、辅助生产用地等。

(二) 林地一张图在建设时存在的精度和质量问题

1.林地一张图的建设比对林地的保护利用规划晚, 后者的采用的是2010年采集的数据, 而林地一张图所采集的数据是2012年的。时间前后相差两年, 导致数据的不统一。

2.设计图纸上不能及时体现退耕还林等林业工程及由于其他建设工程占用了林地资源的实际状况。

3.传统的数据在权限的GIS软件中也会出现不匹配的现象, 造成很多林地具体的数据出现误差。

4.大量小班属性数据与实地存在脱节, 导致不能实事求是反映林地某些现状。

(三) 林地“一张图”建设成果与以前资源数据的矛盾

为使林地一张图的建设更具可操作性, 需对二类调查加以利用, 然而以往的森林资源二类调研是按照1:10000或者1:25000的比例进行的[9]。误差与现阶段采用的遥感图像设备的小班边界相比要大很多。

(四) 林地“一张图”建设成果与集体林改的矛盾

集体林业权限的制度不完善, 导致有点林业权属于只有文字描述, 边界划分不明确, 缺失实际的勘测数据, 使林地一张图的建设成果和集体林改之间产生矛盾。

四、建议

1.修编地方政府的林地保护利用规划。提高有关数据的准确性, 结合现阶段的林地一张图的成果加以利用并进行新的规划修整, 使其变得更具科学、更加有效。

2.展开有关林地资源的二类调研。对我国的林地资源展开全方位的二类调研, 使小班因子变得完善, 提高数据的完整性和精确程度。

3.在林地一张图的基础上创建相关资源的管理系统。完善数据信息, 建立专题图层, 补充由于天然保护、退耕还林或者是各种工程原因造成的林地占用未被统计的情况出现, 使信息统一, 便于有关方面进一步的开展管理工作。

4.将集体林确权发证的政策切实落地。在林地一张图得到完善的基础之上, 结合高新技术, 如GPS定位系统, 来将有关林地的划界区分的更清晰, 通过确权发证, 使一班多证、图证不符的问题得到解决。

5.加强技术培训和硬件建设。提高设备和应用的技术, 加强专业人员的培养。此外, 还需配置图形工作站以便于对林地数据进行及时的记录、分析、更新和管理。

摘要：林地“一张图”被称为现代林业信息管理的经典力作, 它颠覆了林地管理的传统方式, 并将引领林业管理整体升级。通过结合3S技术展开对林业建设的“一张图”建设, 是有效提升林业的管理, 实现精细化作业的重要前提。然而, 林业现状的落后严重影响了林业一张图的布局和作用发挥。本文对林地的“一张图”建设展开分析, 明确其在林业资源管理之中的具体应用, 找出现存的问题并针对性的给出完善意见。

关键词：林业资源,林地“一张图”,森林资源管理

参考文献

[1] 高涛, 张建军, 高飞.自贡市林地“一张图”应用的问题与建议[J].四川林勘设计, 2015, 23 (3) :110-111.

[2] 景淼, 佟丽文, 李大威, 等.关于辽宁省“林地一张图”与“资源档案”两套数据整合的研究[J].内蒙古林业调查设计, 2015, 38 (4) :103-104.

人力资源分析与管理范文第5篇

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

收稿日期：2004-04-21。

人力资源分析与管理范文第6篇

力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。[]

关键词:薪酬管理问题分析

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬的内部不均衡

内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

(二)薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

(三)分配方式单一导致长期激励不足

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。

(四)绩效薪酬与业绩脱钩

这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：

1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。

二、原因分析

(一)从整个人力资源系统来看

1、企业没有完整的人力资源管理体系

在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础

2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理

有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全;类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。

(二)、从薪酬系统本身来看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：(1)、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。(2)、薪酬制的方

向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。

2、薪酬体系结构设计不合理。

薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：(1)、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。(2)、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。(3)、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。(4)、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。(5)、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。

(三)、从系统运行来看

1、薪酬策略与企业自身特点不符。

很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。

2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。

许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：(1)、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。(2)、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。

三、改革思路及对策

(一)大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观

企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。

(二)建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。

岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：

1、能精确的测量业绩;

2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性;

3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;

4、存在改进业绩的机会;

5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。

(四)通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：

1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。

2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。

3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。

4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。

5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。

(五)引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

(六)注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考资料:

1、刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社

2、曾湘泉：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会