品牌战略规划管理论文范文

品牌战略规划管理论文范文第1篇

摘 要：自“十二五”以来，党和国家越来越重视制订和实施中长期发展战略规划，中国企业制订实施五年发展规划已逐步形成一整套行之有效的方法。制订和实施五年发展规划已经由完成中央、地方行政任务，变成企业的主动行为。企业从重视战略规划编制逐步向加强战略规划实施转变，战略实现闭环管理成为现实需求。为实现战略规划闭环管理目标，企业要转变战略规划的工作思路，解决当前战略规划实施过程中的各类关键问题。

关键词：企业战略规划;企业定位;中国企业制订实施五年发展规划

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.010

1 引言

企业的发展历程、经营实力、体量大小千差万别，企业的战略规划也各不相同，战略规划实施过程中存在的问题也多种多样。文章择其最具有代表性、共性的问题进行分析，旨在通过分析问题、解决问题，为企业战略规划管理提供可以借鉴的建议和意见。在此基础上，对战略规划管理的未来发展趋势作出判断。

2 企业战略规划的特征

2.1 全面性

企业的各个方面都应该被企业战略规划所覆盖，战略规划起到抓住问题的关键与要害的作用，扎根在企业的核心部分，这样才可以最大限度地发挥出战略规划的关键效用。

2.2 确定性

战略规划确定企业经营的方向。企业做出以战略规划引领企业发展的决定后，战略规划的制订就显得至关重要。企业要在未来发展中抵抗市场竞争风险，不断做优做强做大，就必须首先制订科学有效的战略规划，然后才能按照战略要求全力推动各项目标实现。战略规划为企业排列组合配置资源提供方案，为企业的未来发展明确路径。可以说，企业的可持续健康发展离不开战略规划的保障，一份科学有效、高瞻远瞩的战略规划对企业今后的发展具有决定性和确定性。

2.3 穩固性

企业战略规划发布后除非发生重大事件，如兼并重组等，原则上不应再对战略规划作出大幅度的变更，这是战略规划有效实施的最基本条件。如果在战略执行期内战略规划出现较大的变动，那么已经产生的战略成果就会因此而遭受损坏，对企业的未来发展没有好处。

3 企业战略规划实施过程中存在的问题

3.1 战略定位不够准确

战略规划首先要对企业经营的现状和未来发展的成果有明确的定位。很多企业在制订战略规划的过程中，缺少对企业定位的深入研究。诚然，企业的定位仅需要简单的一句话就能概括描述，但要做到精准概括并不容易。许多企业主要业务类型不明确，业务种类繁多，秉持“不把鸡蛋放到一个篮子里”的经营理念，不管什么行业全部要涉及，大部分也都做得没有特色。有的企业经营了多年，勉强维持生计，不上不下、不死不活，日复一日，得过且过，很重要的一个原因就是企业没有找准现阶段定位，更没有确立未来将要达到的行业地位目标。定位不准，导致战略规划指导性、前瞻性不强，继而出现一系列问题，阻碍其发展。

3.2 战略规划编制的基础不牢

企业在制订战略规划时，忽视对实际情况的总结判断，对于影响企业发展的因素考虑不充分、不全面，或者故意忽视可能存在的某些影响因素，从主观偏向性出发编制战略规划，把编写规划完全当成写文章。有的企业过于强调飞越式、暴发式“发展”，制订的战略规划任务、目标过于乐观，导致战略规划目标、任务相配套的措施、路径、工程及项目脱离实际，执行期内无法实施落地，规划的指导性低，甚至沦为空谈，更有甚者，导致企业在经营发展过程中过于激进，过于追求规模速度，忽视风险防控，造成难以挽回的经营损失。有的企业的战略规划不是确立在了解行业发展状况、顾客实际需求以及对企业自身所在行业的位置进行全方位的科学剖析之上，而是通过企业管理者自行想象随意制定出来的。管理者看到某行业发展蓬勃，不考虑自身是否拥有行业知识和相关储备，是否适合在该行业发展，就一头扎进去，最后导致战略规划完全不符合现实状况，使规划得不到实现，企业经营亏损，就更谈不上战略发展了。

3.3 战略规划等于生产经营计划

企业的生产经营计划是基于现有产能做出的，它具有短期性，最长不越过一年，也具有精确性，产能是确定的，生产经营计划往往也可以精确制订。战略规划与生产经营计划不同，战略规划具有中长期性，一般超过三年，五年规划为五年，远期规划甚至达到10～30年，党的两个一百年目标甚至把规划做到了2个世纪的时间跨度;战略规划也具有预测性和非精确性，因为是对未来较远时期发展的计划，战略规划往往不强调结果的精确性而更注重发展的大趋势。有的企业把战略规划当作生产经营计划来制订，导致规划全篇没有新意，一切都是现状的描述和重复，这样的规划自然也没有指导性可言。

3.4 制订规划与执行规划“两张皮”

很多企业虽然制订了合理的战略计划，但由于战略目标需要长期的坚持和实施，不能立即达成管理者想要的效果。一般，对于只重视眼前结果、短期效益的管理者来说，很难对战略目标进行长久有效的坚持和实施，缺少实际的落实，致使虽然下大力气编制了合理的战略规划，却只停留在理论层面，计划没有得到很好的执行，企业运营实际偏离战略计划，战略目标不能实现。

4 对策

4.1 明晰战略定位

企业的经营行为要与自身的战略定位相契合。例如：定位于风险投资类的企业采取多点撒网的投资策略就是恰当的，经营管理也以持有股权不直接参与企业经营的方式进行。而定位于多元发展的企业，则应结合企业自身的特色，选择好最适合企业发展的行业作为主业，其余涉足的行业作为副业，核心资源要向主业倾斜，副业定位于培育类和投资类发展产业。多元发展可以帮助企业降低风险，使企业的业务横向拓展，具有获得更多利益的可能。企业应注意资源的合理配置，不能因为多元业务过度扩张，资源分散度过高，导致综合能力变低，主业竞争力受到影响。定位于单一产业发展的企业，相对来说规避市场性风险的能力偏弱，想要在市场竞争中占据主动和优势，就要想方设法提高产品或服务的竞争力，更加注重在核心技术、关键专利、产业链关键环节、企业管理效率方面进行重点布局和不断科学投入，保持在行业细分领域的单项冠军地位。作为中国国民经济支柱的中央企业和地方国有企业，在战略定位中要明确以国家战略、国家目标、全社会重点任务和使命作为企业定位的灵魂，并贯穿战略规划的始终。

4.2 摸清企业的底数，设置合理发展速度

企业拥有的资源是企业战略规划方案制订的基础。摸清企业到底拥有多少资源，对于企业制订准确的战略规划至关重要，否则战略规划就成了无本之源、无根之木。企业应组织动员各部门各业务单元全部参与到资源摸底的工作中，充分利用信息化、大数据手段处理收集到的庞大而芜杂的数据。在摸清企业底数的基础上，充分利用掌握的一切资源，围绕战略定位，分析行业发展趋势和企业发展特点，设置合理的发展速度，进而设置符合发展预期的战略发展目标，避免战略规划偏离实际、假大空虚。

4.3 建立强有力的规划组织体系

把战略规划说成是企业一把手的管理意图和管理思想并不为过。所以，想要战略规划从所有工作的一开始就步入正轨，就要求企业的一把手亲自研究甚至全程参与，而不是把战略规划当成一项职能工作交给某个部门去做。除了企业一把手的重点参与外，企业一把手可以任命一名分管领导作为企业首席战略官，能够跨越分管职责范围，调动企业全部资源，完成企业战略规划相关的具体工作，保证战略工作的协同性和高效性。企业还应成立战略规划工作的专业团队，负责战略规划的制订、监督、考核全闭环工作。即便聘请第三方制订战略规划，也离不开企业战略规划团队发挥把方向、管大局、验收检验等关键作用。专业团队除了战略规划专职人员外，还应该包括人力、财务、科技、法律、业务、技术等各专业对口人员，这些人员可以按照组建项目团队的方式，编制归属原部门，但在战略规划工作需要的期间，由战略规划团队、由企业一把手和首席战略官直接指挥。

4.4 经营未动，战略先行

要转变传统的组织形式和管理方式。一些企业的运营方式是财务驱动业务的方式，这种方式被证明会使企业逐步失去发展活力。一些企业运营方式是业务驱动财务，这种方式相对来说企业更具有扩张发展的势头，但容易忽视自身财务风险。更合理的发展方式应该是战略驱动业务和财务。在战略规划的执行过程中，对不同战略任务和目标进行化解细化，让战略规划转变为一项项具体的任务和工作，使所有部门、单元和员工都能明确自己在战略规划执行中的主要职责。这就要求企业把战略规划作为年度工作开展的出发点和根本遵循，通过对战略规划的细化分解落实，真正使企业生产经营各要素形成有效合力，推动企业向战略目标发展迈进。

4.5 构建战略规划管理的闭环体系

企业在建立强有力的战略规划组织体系后，为构建战略规划管理的闭环管理体系奠定基础，强有力的组织体系是构建战略规划闭环管理体系的前提。战略规划管理简单来说涵盖了战略规划的修编、滚动修编、监督、考核、总结评估五位一体的闭环，以五年为一个轮回，循环往复。因此，制订正确的战略规划只是战略闭环管理中的第一步，规划制订得再好，束之高阁，不实施不执行，一切都是空谈。企业下大力气来制订正确的战略规划，其出发点一定是要把它作为未来五年行动的纲领，想用它来指导企业的发展。所以，在制订出战略规划后，企业应当同样下大力气安排好战略规划的执行工作。滚动修订、监督、考核、评估四个环节，涵盖了战略规划制订后的执行周期。滚动修订一般每年开展，是以五年发展规划为纲领，对上年规划任务目标执行情况做总结，对接下来的兩年的细化目标和任务作安排，它不是对五年战略规划的修正，它不改变战略目标，而是对战略规划实际实施轨迹作出更细致的描绘。利用监督的手段，促使各单元按进度完成任务目标，对于执行结果通过考核给予奖惩，监督和考核构成战略执行的保障机制。五年期结束后，对战略规划执行情况进行评估，其结果又作为下一轮五年规划制订的重要基础，同时评估的结果也应用于考核，促使战略规划引领的思想贯穿到企业生产经营始终。

4.6 注意“不变”与“变”的相对论

虽然战略规划是基于企业当前的经营实际编制的，但战略规划要有发展的“眼光”，要有企业为之奋斗的、当前达不到但用五年的时间跳起来够得到的“目标”，要基于当前而又超越当下的雄心壮志。战略规划一旦制订，就不能轻易修改。但是，在市场大环境发生巨大变故的时候，当企业发生重大兼并重组事件的时候，当前的战略规划不再合理，就要快速作出判断，果断对战略规划、战略目标和任务作出改变，规避环境变化和重大事件对企业发展造成的阻碍。[2]5 企业战略规划未来发展

5.1 大数据技术应用于战略规划闭环管理

战略规划闭环管理越来越多地应用大数据技术，以适应企业对快速传输和处理大量数据的需要及满足对越来越快的市场环境变化进行科学分析和妥善应对的需要。

5.2 科技发展目标在战略规划中的比重越来越高

科学技术是第一生产力，科学技术的好坏对于企业未来发展和工作效率起到至关重要的作用。由于社会的快速发展，当代企业已经步入新的发展阶段。目前我国还有很多企业在使用一些落后的技术，难以满足企业做优做强做大的发展需要。企业想要取得更好的发展，必须坚持长期推动科技创新，不断提升在市场中的核心竞争力和影响力，不断拓展新的市场份额。因此，已经有越来越多的企业在自己的战略规划中，把科技创新发展作为一项重点任务去抓。

6 结论

我国企业因为长期定制战略规划而取得了长足稳定的发展，制订战略规划的必要性已成为多数企业的共识。要想更好地制订好、执行好企业战略规划，应该总结历史经验，解决目前在战略规划管理中存在的问题。这些解决方案包括明确战略定位、摸清企业的底数、设置合理发展速度、建立强有力的规划组织体系、战略驱动业务和财务、构建战略规划管理的闭环体系、当战略规划不再合理就要果断作出改变等。通过以上措施，为企业较好地提升战略规划管理水平、全面有效提升企业的整体竞争力提供了一些具有可操作性的、可供参考的解决路径。

参考文献：

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[4]许华，白晓燕.企业战略规划管理中的人为因素研究——评胡恩华企业战略规划管理（第二版）[J].企业管理，2018（4）：122-123.

[5]田伟鹏，荣刚，吴琳.浅谈战略规划长久制定对企业稳定发展的作用及保障机制[J].经营管理者，2017（12）.

[6]王宏宇.浅析我国企业战略规划管理中的薄弱环节[J].商场现代化，2018（22）：107-108.

[作者简介]张广开（1978—），男，汉族，内蒙古鄂尔多斯人，硕士，中级经济师，研究方向：企业战略规划。

品牌战略规划管理论文范文第2篇

[摘 要] 航空运输业监管机构是航空运输业监管职能的承担者，航空运输业有效监管的实现取决于监管机构监管职能的认真履行。因此，对航空运输监管机构的研究意义重大。中美两国航空运输业监管机构的发展历程虽然不尽相同，但两国最终都确立航空运输业监管的大部制管理模式。通过对两国航空运输业监管机构的全面比较，不难发现两者差异相当显著。鉴于我国航空运输业“综合性”监管机构存在的不足，应当从政监分离的角度探索我国航空运输监管机构的实现路径。

[关键词] 航空运输，监管机构，独立性，综合性

[基金项目] 2016年度国家社科基金青年项目《航空运输市场监管法律体系改革与创新研究》（16CFX004）

[作者简介] 李晨丹（1983—），女，河北省石家庄市人，中共河北省委党校讲师，博士，研究方向为航空法与民商法。

一、中美航空运输业监管机构简述

（一）我国航空运输业监管机构变迁

我国民用航空监管机构最早可追溯至新中国成立之初的中国民用航空局，其设立在人民革命军事委员会下并受空军指导。直到民用航空业市场化改革前，我国的民用航空业领导体制虽几经变迁，但并没有改变其由空军负责管理的特征。这一时期民用航空业的发展受政治因素影响较大。

1980年我国政府决定民航脱离军队建制，将中国民用航空总局从隶属于空军改为国务院直属机构，实施企业化管理，在此期间中国民用航空总局是政企合一体制。1987年国家决定对民航业进行以航空公司与机场分别设立为特征的体制改革，其核心是政企分离。1993年中国民用航空局改称为中国民用航空总局，为国务院直属机构。1996年《中华人民共和国民用航空法》颁布实施，其第三条第一款明确规定了民用航空总局在航空运输业监管中的主体地位。

我国民用航空主管部门设置关系几经变迁，2008年最终确立了交通运输部下设民用航空局作为我国航空运输业主管部门的航空运输业监管体制。

（二）美国航空运输业监管机构变迁

美国对民用航空业的严格监管始于1938年。1938年美国《民用航空法》颁布实施。依据该法，商务部和州际商业委员会负责的航空管制职能移交到一个新成立的机构——民用航空管理局。[1]1940年修订的《民用航空法》中民用航空管理局被民用航空委员会1（CAB）与民用航空局2（CAA）取代。[2]1958年美国政府对1938年的《民用航空法》进行修订，通过了《联邦航空法》。根据该法，联邦政府设立独立性监管机构联邦航空局（FAA），联邦航空局吸收了原民用航空局在空域管制与航空安全事务方面的职责，原民用航空委员会安全规则制定的权力也移交给联邦航空局。1966年国会通过了《运输部法》，授权联邦政府成立运输部（DOT）。随后，联邦航空局从商务部转而隶属于运输部。

1978年，美国《航空公司放松管制法》颁布实施。该法授权民用航空委员会负责对航空业市场逐步放松管制，并最终于1984年底正式撤销了民用航空委员会。民用航空委员会撤销后，联邦航空局承担所有航空运输业监管职能。

二、中美航空运输监管机构之比较

（一）基于隶属关系的分析

1.我国航空运输监管机构的隶属关系

我国航空运输业起步较晚，在新中国成立之初，我国的航空运输业主要为军事目的服务，被赋予浓厚的军事色彩。虽然我国民航业监管机构的隶属关系几经变迁，但这种浓厚的军事色彩直至20世纪80年代才得以改变。1980年民航脱离军队建制，民航总局成为国务院直属机构。此后，民航业市场化进程逐步展开，民航总局自身的体制改革也进一步深入。2008年大部制改革后，民用航空局改为交通运输部部属局的隶属关系建立起来。（见下表）

从我国航空运输监管机构隶属关系的发展过程可以看出，我国民航业在相当长的时间内处于一种“强管控”状态。导致此种状况的原因主要有两方面：一方面，新中国成立初期，我国一直将航空业作为维护国家安全的重要途径，将其视为国防事业的一部分；另一方面，我国长期受计划经济体制的影响，政企不分，航空运输市场没有建立起来，对监管而言根本无从谈起。监管机构市场化程度的不断加深为我国航空运输业的发展提供了良好的契机，航空运输市场也逐步建立。

2.美国航空运输监管机构的隶属关系

美国作为航空运输业发达国家，其航空业发展历经了一百多年的历史，对航空业的监管也经历了严格监管、放松监管的不同时期，除了监管法律规范、监管政策的变迁外，其监管机构及其隶属关系也历经变迁。

从美国民用航空业监管机构的隶属变更不难看出，美国航空运输业首先被视为一种具有自然垄断属性的商业活动进行规制。这也是经济性监管尤为重要的原因所在。此时对航空运输业给予安全监管的目的应当是为了更好地维护航空运输商业活动的进行。但随着航空运输业的不断发展壮大，航空运输业所产生的“外部性”问题不断涌现，这就需要社会性监管的介入。特别是在放松对航空运输业的经济性监管后，基于“外部性”问题所引发的社会性监管的重要性就显得尤为突出，其重要性远远超过经济性监管。另外，航空运输虽然是一种商业行为，但其所具有的国际性以及准军事性使其对国家安全的实现具有重要意义。这也正是美国航空运输监管机构隶属关系从商务部到交通部变迁的内在动因。

（二）基于监管机构监管职能的分析

1.两国航空运输监管机构监管权行政取得存在差异

无论是1938年《民用航空法》颁布实施前的美国航空运输业监管机构（如商务部下设航空部），还是短暂存在的民用航空管理局，或是美国航空业进入严格监管阶段的民用航空委员会，以及后续的美国联邦航空局，这些机构均依据特定的法律直接设立，其监管权的取得也由该特定法律直接授予。这也就是说，美国航空运输业监管机构以及这些机构所行使的监管行政权通常是由同一部法律同时产生的。在航空运输业监管的条件发生变化时，法律可以对最初授予监管机构的监管权进行适当地调整。[2]

受我国计划经济体制的影响，我国民用航空局作为综合性监管机构其监管行政权的取得往往可以用“与生俱来”“自然而然”来描述，即使我国航空运输业监管机构的监管权是通过权力机关或者上级行政机关特定法律、法规甚至是非法律渊源的“红头文件”特别授予的，通常也是在原有的一般性行政权力的基础上增加的。也就是说，我国航空运输监管机构与其享有的监管权的产生存在时间间隔。1996年我国第一部《民用航空法》颁布实施，该法第三条规定“国务院民用航空主管部门对全国民用航空活动实施统一监管”，此时民用航空总局已经存在，民用航空总局监管权才经由《民用航空法》进行了规定。这表明我国航空运输业监管具有先有监管主体后有监管权的特征。此外，就我国航空运输业监管机构的设立来看，1949年我国民航业管理机构诞生于“中国中央政治局会议”，这说明我国航空运输监管部门的设立并不是以特定法律作为设立依据。

2.两国航空运输监管机构监管职能具体内容比较

以监管内容为分类标准，可将其分为经济性监管与社会性监管。经济性监管反映在航空运输领域，主要涉及以下监管内容：航空运输价格（具体包括旅客、行李运输，货物运输以及邮件运输），即运价监管；航空运输市场中各主体准入与退出的监管；航空运输市场主体投资行为的监管以及对航空运输服务标准与质量的监管。基于航空运输业所具有的特殊性，航空运输业社会性监管的首要内容就是安全问题。此外，航空运输消费者权益以及环境问题也是航空运输业社会性监管的重要构成。

就1938年以后美国航空运输监管机构职能看，呈现出监管职能二分的特征。在航空运输业严格监管时期，民用航空委员会主要负责美国航空业经济性监管，其监管内容具体包括航空运输企业的市场准入监管、航线准入监管、运输价格监管以及运输企业兼并监管。此外，民用航空委员会还有事故调查权。1967年，美国国家运输安全委员会成立后，事故调查权交由国家运输安全委员会行使，民用航空委员会则专司经济性监管职能。放松监管时期，美国对航空运输业的经济性监管逐步减弱，不再对航空运输企业的市场准入、运输价格进行监管；航空运输企业间兼并与收购转由司法部负责。民用航空局的职能则主要集中于航空交通管制、飞行员和飞行器认证，航空安全和航线发展等社会性监管职能。1958年后，民用航空局职能由联邦航空局行使。美国对航空运输业的放松监管仅以经济性监管为对象；航空运输业的社会性监管，尤其是安全监管，一直是美国航空运输业监管的重要组成部分。

我国航空运输业监管机构的监管职能从内容上看也包括了经济性监管与社会性监管两方面，但这两大类职能均由我国民用航空局行使。具体来看，我国民用航空局的经济性监管职能主要包括运输企业的市场准入、运输价格监管等在内的市场监管；社会性监管职能也集中在安全监管上。

（三）两国民用航空监管机构的属性分析

1.我国航空运输业监管机构的性质——综合性

我国民用航空局的职能主要涉及十二个方面，职能涉及内容较为广泛。从职能性质上分析，其不但具有一般性行政权，同时还具有监管行政权。这也正是综合性监管机构的最显著特征。就一般性行政权而言，其对象主要针对诸如提出民航行业发展战略规划、与综合运输体系相关的专项规划建议等规划型、组织型、实施型事务；监管行政权的对象则是以经济性市场活动以及由此产生的“外部性”问题，即民用航空局具有价格监管、市场准入等经济性监管的权力，以及具有监管其制定规划实施情况的权力、维护消费者权益等社会性监管的权力。

2.美国航空运输业监管机构的特殊性质——独立性

首先，不受总统直接控制。以民用航空委员会为例，该委员会由国会设立，拥有相当大的司法权，委员会主席要经总统提名、国会批准。[3]这也就是说总统对民用航空委员会的领导人仅有提名权和形式意义上的任命权，实质意义上的决定权由国会掌握。也可以说，民用航空委员会主席与总统之间的法律关系与授权或者代理相似。[2]总统任命民用航空委员会主席后，主席在任期内，总统不得以政治见解不同为由撤换民用航空委员会主席。这也就是说，民用航空委员会原则上仅对法律负责，依照法律的规定履行其监管航空运输业的职责，在具体事项上无须直接听命于总统。这种独立性是美国航空运输业监管机构区别于其他联邦行政机构的重要特征。联邦航空局与民用航空委员会相比，其不属于独立性监管机构，但自联邦航空局成立以来，享有相对独立性，[4]联邦航空局局长可以直接向美国总统报告。

其次，具有与一般行政权相区分的鲜明的监管行政权，同时兼具准立法权（Quasi-legislative）、准司法权（Quasi-judicial）。1这种独立性机构的设立是对美国传统的三权分立教义的重要修正。[5]民用航空委员会作为美国联邦政府独立行政机构“七大头”之一，其在航空运输业特别是在经济性监管方面具有不可动摇的监管行政权。1958年《联邦航空法》颁布前，民用航空委员会还具有制定安全规则的立法权。联邦航空局作为现今美国民航运输业监管机构，从最初承袭民用航空局在航空运输监管中所具备的航空交通管制、飞行员和飞行器认证，航空安全和航线发展职责，发展到今日，联邦航空局已经拥有制定民用航空的政策、规划和颁布规章制度的职能。除了监管行政权外，民用航空委员会还曾拥有相当大的司法权。[3]虽然美国航空运输业监管机构历经变迁，但这类监管机构的独立性并没有发生改变。

第三，美国航空运输监管机构的产生基于特定的监管目的，由立法直接设立，不受一般行政权干涉。民用航空委员会的产生源于1938年《民用航空法》（1940年修正）的规定，该法同时明确了这一监管部门的具体监管职能，即负责民用航空的经济监管；联邦航空局则依据1958年《联邦航空法》的设立，其最初设立时的监管对象则集中于空域管制与航空安全两方面。

三、关于中美航空运输业监管机构的思考

民用航空业监管机构的隶属关系、监管具体职能的确定更多取决于国家经济、政治以及社会发展的条件。就现阶段看，中美两国航空运输业监管机构的差异集中体现为独立性与综合性的差异。就“综合性”而言，是指将一般行政权与监管行政权整合于一个机构中，其优点在于可以减少行政机构，精减行政人员，也有助于一般管理职能与监管职能的协调。但笔者认为，从更深层次考量，如若某一特定行业需要监管的存在，那势必需要有适当的人员以及相应机构来实现监管；从一般管理职能与监管职能协调角度考虑，其结果通常是监管会受到宏观调控和微观管理政策的干扰，从而偏离监管自身的政策目标，牺牲监管效率，无法实现专门化监管。美国航空运输业监管机构经历了从独立监管机构到监管机构具有独立性的转变，虽然美国联邦航空局的独立性不如其前身民用航空委员会强，但其相对独立的特征还是显而易见的。

打破具有相似特点行业的隔离界线，整合相似主管机构的职能，对这些具有相似属性的行业或者监管职能给予合并，由单一的监管机构履行监管职能，能够有效实现监管的最佳效率。这种监管机构的构建，首先，可以降低因职能相似而产生的行政资源成本，进而提升监管机构的效率；其次，这种单一监管机构的设置必然使利益集团的交易成本提高，从而使监管机构被捕获的概率降低；第三，从监管的公正性出发，单一的监管机构、统一的监管规则与程序能够有效降低政策与执法的冲突；第四，从国家发展角度看，对近似行业的统一性监管可以从宏观角度制定发展规范，充分发挥这些行业的替代性竞争功能，消除垄断行为，发挥市场在资源配置中的指挥作用。这正是大部制改革的原因所在。从世界范围来看，“近年来，欧美等工业先进国家也纷纷检讨相关监管机制，监管权的配置呈现日益整合的趋势。”[6]基于对中美两国航空运输业监管机构的简要介绍与对比研究，不难看出，两国航空运输业监管机构在历经时代变迁后，都走向了大部制监管模式。如果说，美国航空运输业在长期的发展过程中实现了航空运输业快速发展，并且建立了适应航空运输业不同发展阶段需求的监管模式，确立了航空运输业监管机构独立性的特征；那么，发展时间较短且不够发达的我国航空运输业，应当如何有效应对航空运输业对监管机构的需求是当前必须考虑的问题。

四、我国航空运输监管机构监管的实现路径

（一）以法律形式明确规定航空运输业监管机构的地位与职能

现行《民用航空法》没有直接设立民用航空主管部门，仅在该法总则中提及“民用航空主管部门对全国民用航空活动实施统一监督管理”，即民用航空主管部门享有的监管权。1994年、1998年、2009年国务院办公厅通过“三定”规定的形式规范了民航局职能配置、内设机构和人员编制，但对具体监管内容、相关监管标准以及监管程序，该法没有明确规定。从性质上分析，“国务院‘三定’规定应归为具有普遍约束力的规范性文件，并非法规或规章。也就是说，国务院‘三定’规定虽然具有普遍约束力，但不具备法律效力，就决定了这类规范性文件被排除在我国现行法律体系之外。”[7]这种非依法设定的特征直接影响了监管机构的法律地位；另一方面欠缺法律规定的监管标准、监管内容以及监管程序不可避免地会带有任意性的色彩，有悖于依法行政的要求。

鉴于我国航空业的快速发展以及大部制改革后的现实需求，有必要对现行《民用航空法》进行修改；国务院对民用航空局的“三定”规定可以说是特定社会转型时期的产物，是一种改革“过渡期”的特殊规则，从内容上看，虽然已经具备了行政组织部门法的最初形态，但要上升到法律层面，还需要从程序等多方面进行必要完善，制定规范民用航空局的组织条例，使之上升到法律层面，形成一种刚性约束。也就是说，通过法律的方式设立民用航空业监管机构，并对监管机构的法律地位、监管程序、监管原则等进行规定，才是在大部制下我国民用航空业监管机构职能实现的基本前提。

（二）明确民用航空业监管机构必要独立监管的重要性

随着我国民用航空业快速发展，航空运输市场主体及其主体利益需求多元化趋向明显，航空运输业监管机构在制定、执行市场规则时应秉承客观、中立、公平的态度。想要实现以上目标，独立性是航空业监管机构在市场中维护市场秩序的首要因素。就我国民航业而言，虽然已经经历了市场化改革，并且市场化程度还在不断加深，但国有航空运输企业在航空运输市场中还是占据大量市场份额，其在航空运输市场中的重要地位是不容撼动的。因此，独立性的缺失势必会影响我国民用航空业监管机构在履行其监管职责时的公正性。基于此种要求，就需要在我国民用航空业范围内建立一个独立的监管框架，使民用航空业监管机构所具有的一般行政权（如宏观政策制定职能）与监管职权进行适度分离，这将对促进民航业的长远发展大有裨益。

（三）民用航空业监管机构独立监管与大部制关系的协调

以上论述指明民用航空业监管机构设立的核心要义是独立性。2008年我国行政机构大部制改革，将我国民航业监管机构——民用航空局设立在交通运输部之内，这种隶属关系的改变势必会对民用航空业监管机构的独立性产生影响。就监管机构的设置方式来说，大致分为两种：一种是以美国独立管制委员会为代表的，监管机构完全独立于行政部门的监管机构，美国1940年设立的美国民用航空委员会（CAB）属于此种监管机构；另一种设置则是将监管机构隶属于某一特定的行政部门之中，美国联邦航空局属此类。从合理性上考量，都有成立之可行性。就独立性程度看，独立于行政部门的监管机构独立性更强，但后者也要求有一定独立性。也就是说，即便隶属于行政部门，民用航空业监管机构也应具体独立行使监管职能。民用航空业监管机构设立在行政部门内部的隶属关系，不能否定监管机构的独立性，因进行大部制改革而否定监管机构独立监管职能履行的论断是错误的。但这种独立性的实现需要通过法律机制，保证一般性行政职能与监管机构所履行的监管职能进行区分，使大部制下的民用航空业监管机构的独立性体现在法律地位、组织结构、财政预算、人事任免以及监督机制等方面，以便民用航空业监管机构能够在行业范围内更充分地发挥其监管职能。

民用航空业监管机构的独立性强调的是监管机构能够独立地行使其对民用航空业所享有的监管职能，不受相关利益方干扰，确保一般行政职能与监管职能确实分离。这种独立性并不与政府对民用航空业监管机构的宏观约束政策相违背。相反，此约束能够更好地促进监管机构监管职能的实现。

（四）我国航空运输业监管机构独立性完善举措

从现阶段实践看，我国航空运输业监管机构的设置与美国航空运输业监管机构设置的行政隶属关系并无差异。但是，从独立性角度考虑，我国航空运输业监管机构与美国的差异还是较为显著的。我国航空运输业起步较晚，虽然现阶段市场化已取得较大成绩，但航空运输业市场化进程还有很长的路要走。2008年大部制改革后的航空运输业监管机构管理体制的设置符合我国交通运输业发展的整体需求，有利于整个交通运输行业的管理及监管职能的整合，对我国交通运输业发展有积极意义。在大部制下完善我国航空运输业监管机构独立性问题，是我国航空运输业监管机构职能发挥的首要问题。因此，笔者认为应从以下三方面完善我国航空运输业监管机构的独立性：

首先，一般行政权与监管行政权的适度分离是关键因素所在。我国航空运输业已经完成了“政企分家”的基本要求，但是对“政监联姻”还甚为热衷。航空运输业的政企分离为我国航空运输业的发展提供了良好的市场条件，但是航空运输业政监不分问题严重影响我国航空运输业监管机构的独立性。我国航空运输业监管机构已经建立起来，但这一政府机构职能转变与分离的步伐相对滞后，监管机构一般行政权与监管行政权的“综合”，使监管行政权的充分发挥受到严重影响。因此，大部制改革下，单纯变更机构隶属关系而不从职能上改变一般行政权与监管行政权的关系，是很难实现对我国航空运输业监管的需求的。这就要求我国航空运输业监管机构，在后续改革中应当将改革的核心调整到职能转变上，从而构建有效的监管机制，将一般性行政职能与监管职能进行适当分配，为最终实现我国航空运输业监管机构独立性提供必要条件。

其次，航空运输业独立监管观念更新。航空运输业独立监管所体现的应当是一种依法监管的新理念，监管机构的设立、监管职责的取得都应当以法律为依据。因此，监管机构的监管行为仅对法律负责。这与我国传统的行政权行使过程中所体现出的基于隶属关系所产生的严格的上下级体制完全不同。形成航空运输业独立的监管机构与监管制度的观念，是我国航空运输业监管机构依法监管的法治理念的基础。

第三，保证航空运输业监管机构的人事以及经费来源的独立性，规范航空运输业监管程序。美国航空运输业监管机构虽然也为运输部下属，但其人事以及经费来源都相对独立。而我国航空运输业监管机构的人员和经费与传统行政机关并无实质性差异。所以，要实现我国航空运输业监管机构的独立性，应当要保证监管机构人事来源的独立性，这样才能让具有专业航空运输业相关经验又非行政机构内部的人员承担监管职责，还能有效规避与监管对象之间产生利害关系。确保航空运输业监管机构经费来源独立可以防止航空运输业监管机构的行为只能听命于保证其经费来源的部门，有助于监管机构独立性发挥。此外，从程序正义的角度考虑，还应当从规范航空运输业监管程序的层面确保我国航空运输监管机构的独立性。航空运输监管机构应当有特定的监管职能实施程序，如果以一般行政管理程序运用职权，依旧无法确保航空运输监管职能落到实处。

我国航空运输监管机构监管职能的有效实现，依赖于在现有的监管体制下对航空运输监管机构改革的不断探索，以最终实现我国航空运输业监管的不断向前发展。

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[7] 芦一峰.行政组织法视域下的国务院三定规定研究[J]. 行政与法，2011，（12）：86.

品牌战略规划管理论文范文第3篇

随着经济的不断发展、社会的进步以及科学技术持续的更新换代, 各种信息纷涌而来, 人们不得不面临越来越严重的风险。尤其是公司作为一个个相对独立的个体, 如果对风险的处理能力欠缺, 将危及公司的发展。目前, 为了更好地面对风险, 企业在管理中加强了对风险的管理, 但是在现实情况中风险的发生性往往是随机的, 不一定在哪个时间就会突然发生。例如:中航油 (新加坡) 公司在宣告破产前的半年前, CEO还公开宣称公司的发展态势良好, 在申请破产前的1个月, 还被评为“最具透明度的企业”。这就需要公司在实现未来的发展战略的过程中, 尽可能地把不确定因素控制在公司可以承受的范围之内用最少的资源去化解最大的危机, 将风险对公司的影响降到最小, 以确保公司在应对风险的过程中还能够获得最大的利益。

企业的风险管理是一个漫长的过程, 它是由董事会、管理层、相关的风险管理控制人员以及整个企业的员工共同完成的, 在企业战略的制订中占有重要地位, 并伴随企业战略实施的全过程。所以进行企业的风险管理对企业的发展至关重要。

二、企业风险管理在战略规划和投资决策中遇到的问题

(一) 企业中风险管理的执行能力弱

目前, 不管是上市公司还是普通的私人企业的风险管理意识得到了加强, 一般的员工也具有了基本的风险防范意识。但这种风险的防范意识并没有落实到位, 一般的员工对风险管理的具体内容了解并不透彻, 在日常的工作中并未对工作进行风险考虑。而且, 上市公司也没有鼓励员工主动参与企业的风险管理。有的时候风险问题大多数是从基层工作中出现的, 这个时候基层职工因为没有风险管理的落实意识, 不能及时地将风险问题扼杀在摇篮中, 风险的小火苗就会逐渐汇集成燎原大火, 使得风险越来越大。例如2011年3月15日, 据央视曝光, 尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”, 但按照双汇公司的规定, 十八道检验并不包括“瘦肉精”检测, 尿检等检测程序也形同虚设。使得添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪被应用于产品的制作, 最终给公司带来不好的影响。还有的上市企业从管理层就没有很好地做到风险管理, 认为只要公司上下一条心, 管理者好好地对公司进行管理就不会出现风险。整体的风险的管理力度和风险管理文化的氛围不够, 导致无法预测可能出现的风险, 出现风险时也不能及时应对, 造成更加恶劣的后果。影响企业的整体发展。

(二) 企业管理结构不合理

如果企业管理结构不合理将会影响风险管理的实施。尤其是上市公司的结构如果不合理, 影响到的范围将会更大。一个公司好的管理结构能为企业实施风险管理机制提供优越的环境基础, 也能促进企业风险管理的高效运行。上市公司的管理层在企业战略和企业风险管理中起到主导作用。如果缺乏有效的管理制度和良好的企业管理架构, 那么上市公司制定战略以及战略的实施将没有保障。但是, 目前有不少的上市公司管理层结构混乱, 管理人员的职责权限划分不明确。这在一定程度上阻碍了上市企业风险管理的顺利实施和开展, 对上市企业的长久稳定发展将会产生很大的影响。例如上文提到的中航油事件, 企业内部管理结构存在不合理现象。作为中航油总裁的陈久霖, 手中权力过大, 绕过交易员私自操盘。中航油 (新加坡) 的风险管理系统从表面上看确实非常科学, 可事实并非如此, 公司风险管理体系的虚设导致对陈久霖的权利缺乏有效的制约机制。

(三) 公司对风险因素的监督与制衡能力较弱

企业内部的风险管理制度的实施是上下承接的, 不同的管理层次是相互作用、相互影响的。要想企业获得长远稳定的发展就必须要建立强大的风险管控系统。还要建立强大的监督、制衡机制, 防止出现企业内部的拉帮结派。内部的审计要做到独立于公司其他的部门, 有自己的话语权与监督权。杜绝高层亲戚掌控企业内审部门, 避免内部监督屈服于公司高层权力, 成为高层的“傀儡”, 使得企业发展受到阻碍, 不能激烈的市场竞争中生存下来。例如, 2006年3月28日, 深圳发展银行原党委书记、董事长周林被拘留, 涉嫌违法放贷。将15亿元贷给首创网络和中财国企及下属五家企业。但事实上, 这笔资金被挪用。主要原因是银行业内内外能顺畅勾结犯案, 监督缺位。知情人称“15亿元贷款的运作, 在几乎所有程序上都涉嫌违规。”贷款通过审查也是因为周林的一再坚持。

三、企业风险管理在战略规划和投资决策中问题的相应解决对策

(一) 研究制定基于战略目标的风险评价标准

不要生搬硬套其他公司的风险管理控制, 应该在充分理解公司自身的实际情况的同时借鉴其他公司成功的经验探索出以一套适合自身的基于战略目标的风险管理评价标准。发挥内部审计在风险管理中的监督制衡作用, 强化公司监督制衡机制, 不断提升审计部门在企业的地位, 有充足的话语权、权威性以及独立性。企业的监督部门对可能出现问题的地方进行重点监督。还要制定事前、事中、事后不同阶段应对风险的对策, 以确保公司可以顺利地应对风险的到来。

(二) 风险管理在投资决策中发挥公司高层的领导作用

公司的高层领导对企业有领导作用, 在企业中扮演者至关重要的角色。公司的高层是促成企业风险管理和企业战略进行的捆绑的主力军。如果高管能够齐心协力, 致力于企业的风险管理, 对团队进行正确的领导, 发挥团队的作用, 将会使得企业的发展减少很多的阻力, 避免突发事件的发生。首先, 需要管理层要进行权力的制衡, 避免某个高层过分的集中全力, 独揽公司大权。其次, 监督者自身要加强管控, 避免因为自身职业素养不够造成“监守自盗”的事件的发生。最后还要对公司的全体员工进行风险管理的培训教育, 使得人人养成忧患意识。公司整体的风险管理和内部控制得到质的提升。深圳市福田投资公司的高层在发展的过程坚持在解放思想中凝心聚力, 大力构建投资融资的同时积极促成企业风险管理和企业战略投资的捆绑, 减少企业发展过程中的风险。而且还加大对全体员工风险意识的培训, 加强企业风险文化的建设, 形成良好的防范企业风险的文化。并积极鼓励全体员工参与企业风险的管理, 不断地提高风险的应对能力。

(三) 对公司管理结构进行优化

在必要的情况下, 企业的风险管理管要与公司的其他制度进行适当的融合。这就需要提前制定和完善治理结构。良好的企业管理体系, 是进行风险管理的一个重要前提。只有管理结构体系足够完善才能促进公司部门之间加强沟通, 共同应对事情的发生。第一, 对公司管理架构进行完善, 将个别的高层管理者独立出来, 赋予他们权力和地位, 发挥他们在风险管理中的监控作用。第二、公司还需要设立一个风险管理委员会或者具有很强独立性的审计部门, 部门成员需要从外界进行应聘具有专业知识的技能型人才, 充分利用他们的专长对公司可能出现的风险进行研究并制定应对风险的对策。第三、公司需要加强对不同于风险管理相关部门的联系, 使各部门之间组成完整的应对风险的管理体系。

(四) 利用风险管控软件与系统程序进行风险管控

随着科学技术的发展, 出现了很多的风险管理控制软件, 通过软件将公司的财务抽查信息、不同阶层员工的反馈、财务抽查的信息以及财务的风险分析数据等利用计算机系统进行处理, 能够及时发现公司可能出现的风险以及生产控制风险的方法。风险管控软件与系统程序能够将生产的风险集中到企业的数据库, 进行风险预警, 并且指导企业进行风险防控, 将风险给企业带来的危害降到最小。同时也要加快自主创新, 研究出更加先进、精确的风险管控软件与系统程序。

四、结束语

总体而言, 风险管理是企业在发展过程中必须具备的管理, 关乎企业的存亡, 如果企业风险管理得当将会促进企业长期平稳发展, 在严峻的经济形势下。尤其是各国为了自身的经济利益, 产生许多纷争的情况下, 企业必须建立自身的风险管理控制系统, 主动规避风险, 才不会使自己变成经济纷争中的炮灰。本文对企业风险管理在战略规划和投资决策中的应用研究还有很多的不足, 日后一定会继续进行研究。

摘要：伴随着经济全球化的发展, 世界各个国家之间的经济联系不断加大, 一国发生经济危机会波及到许多其他的国家。在贸易战正热的今天, 我国企业面临的是更为复杂的外部环境, 以及不断增多的风险因素。这就需要企业加强风险管理, 制定合理的规避企业风险的对策, 将企业风险降到最小。本文通过对企业风险管理在战略规划和投资决策中的应用进行研究, 分析企业风险管理在战略规划和投资决策中可能出现的问题, 并针对问题提出相应的解决办法, 希望能给企业带来一定的借鉴, 促进企业的长久平稳发展。

关键词：企业风险管理,战略规划,投资决策,应用研究

参考文献

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[2] 陈伟华.浅析企业风险管理存在问题及完善对策[J].铁路采购与物流, 2017 (1) :40-41.

品牌战略规划管理论文范文第4篇

品牌战略是干系到一个企业兴衰成败、长治久安的根天性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现连续生长的前提与包管。

先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管历程如何努力，都市是事倍功半的结果。尽管品牌战略的筹划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的遍及重视，许多企业热衷于不绝开发新的产物，却很少对品牌的偏向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。

必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的久远思路，将导致企业经营的杂乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、相互没有联系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球实施多品牌战略最乐成的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌相互之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包罗了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

多品牌战略尽管有许多企业采取，但得到宝洁这样乐成的企业险

些没有，事实上，多品牌战略是地隧道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易实验。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是差别的品牌针对差别的目标市场。汰渍是“适合难清洗的事情”;起而“适合在种种温度下使用”;波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视告白也充实体现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是告白中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别逼真地体现出这一点;潘婷是“拥有康健，虽然亮泽”，于是，告白中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番时光;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是告白中头发上的头屑被迅速的去除。

二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于差别的品牌经理统领，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交错笼罩，且低落企业经营的风险，纵然一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，许多消费者底子就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

在国内企业中，实施多品牌战略的典范当数科龙，在科龙团体的

旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，底子就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声归并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不消实在可惜，在这种配景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰巨。

单一品牌战略

单一品牌战略是相对付多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产物都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产物都统一使用“Canon”品牌。

企业采取单一品牌战略的利益主要是：

一、所有产物共用一个品牌，可以大大节省流传用度，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产物。

二、有利于新产物的推出，如果品牌已经具有一定的市园职位，新产物的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

三、众多产物一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

虽然，采取单一品牌战略也有其明显不敷之处，即品牌下某一产物出现问题，极有可能产生连锁反响，株连九族。并且，当同一品牌下差别产物之间差别性太大时，可能引起消费者心理不适，造制品牌稀释。例如活力 28 的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。

单一品牌战略比力适合于目前中国的大多数企业。

笔者曾全程参加河北康达公司的品牌筹划，康达公司旗下的品牌

多达六个：

一、枪手。主要产物是杀虫剂、蚊香、灭蟑香;

二、骑士。主要产物是杀虫剂、蚊香;

三、卓力。主要产物是杀虫剂;

四、晨露。主要产物是清新剂、清香剂;

五、豪情。主要产物是刮胡泡、刮胡膏;

六、邦洁。主要产物是清洁剂、洗洁剂。

这六个品牌各自为阵，其中枪手、骑士、卓力属于重复建立。而豪情品牌，因考虑到该市场尚处于启蒙阶段，康达无力包袱大量启蒙用度，且与公司其它产物通路不一，在市场推广时造成资源浪费，所以我们发起将其取消。

这样其它五个品牌，因其产物属性相近，我们将其归纳定位为“康健情况的创造者”，

统一归于枪手品牌的旗下，会合有限的人力、物力、财力，会合精力打造一个强势品牌。

在国内，海尔可以说是单一品牌战略的乐成典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产物都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家属。北京名牌资产评估有限公司 2001 年中国最有代价品牌陈诉中，海尔的品牌代价到达 436 亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001 年年末，海尔与纽约人寿保险公司配合组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。

我们也许还清楚地记得，1996 年 10 月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，现在天，当年英气万丈的海尔药业已经悄无声息了。

相互毫无关联的产物，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

一牌多品战略

一牌多品即多种产物使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产物;另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产物。

前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产物;旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产物;雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产物;福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产物。这样众多的品牌及产物组成一个庞大的品牌家属。

后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产物都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的利益是显而易见的。2001 年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大范围的告白投放，其主推产物只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产物都求过于供，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做告白的产物，销量也都有差别水平的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产物出现危机，将影响海王旗下所有产物，出现危机的产物影响力越大，危险也越大。

一牌一品战略

一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产物的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产物;另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 为品牌，家用电器产物以 National 为品牌，立体音响则以 Technics 为品牌。后者如金嗓子。

实施一牌一品战略的最大利益是有利于树立产物的专业化形象。例如万科，险些就是房地产的代名词。

格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的告白口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的看法。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在 2001 年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量凌驾 200 万台。在众多竞争敌手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技能壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。

格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积贮的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才华包管“精”和“高”。

企业/品牌同名战略

企业/品牌同名战略是指企业下属产物所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略;而万宝路、红旗则与企业名称差别，万宝路的生产企业是菲里浦莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。

实施企业/品牌同名战略有利于淘汰流传用度，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次

的品牌行为都归结为(是)企业的行为，也会将每一次的企业行为都积聚到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积聚将越发快速有效。

海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不但是企业对产物质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名差别，是无法到达这种境界的。

虽然，实施企业/品牌同名战略也有倒霉的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要更名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

在对枪手品牌的战略筹划中，产生这么一件小事：在枪手品牌的所在地河北保定，我们从所住的宾馆，特意坐出租车去其生产企业康达公司，宾馆离康达公司不到一公里的路程，我们问司机知不知道去康达，司机竟然说不知道，而一说枪手，司机马上名顿开。

事实上，在样本测试中，有 97.7%的消费者不知道枪手与康达的干系，知道的仅占 2.3%，可见，公司名与品牌名在消费者心目中的归属严重脱节。

同时，由于以康达命名的公司非常多，仅在河北省就已不胜枚举。如果以河北康达的名称进行流传，不但是要重新让消费者认知一个新品牌，更面临着为他人做嫁衣的危险，实际上康达公司这个名称存在的意义不大，只是为了存在而存在。

经过周密考虑，我们对康达公司实施了企业/品牌同名战略，将企业名和品牌名统一为枪手，充实利用枪手的知名度，最大限度地发挥枪手品牌的杠杆效应。

副品牌战略

采取副品牌战略的具体做法是以一个乐制品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产物，同时又给差别产物起一个生动生动、富有魅力的名字作为副品牌，以突生产物的本性形象。

美的是国内副品牌战略运用最为乐成的企业之一。美的空调的产物类别特别多，有 100 多款，这么多产物怎样让消费者记取?消费者影象点怎么解决?副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的告白响彻国内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失;二来“星”代表宇宙、科技;三来“星”是冷色调，代表夜晚、平静、凉爽，和空调自己的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“康健星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈回声，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

1、品牌流传的重心是主品牌，副品牌处于隶属职位。

这是由于企业必须最大限度地利用已有的乐制品牌。相应地，告白受众识别、影象及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、办事和其它精彩的体现。

2、副品牌比主品牌内涵富厚、适用面窄。

副品牌由于要直接体现产物特点，与某一具体产物相对应，大多选择内涵富厚的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至底子没有意义，如海尔、万科等。这样纵然用于多种产物都不会有认知和联想上的障碍。

背书品牌战略

有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的乐成不是偶然的，仔细阐发，它们有一个配合的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在流传时有意将这一信息转达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌干系相比，它们与五粮液之间的干系实际上又比力松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和包管的作用。

这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的另有 P&G，不管是潘婷，照旧汰渍，或是舒肤佳，都市报告你，它们是 P&G 出品的。

对背书品牌而言，其主要脚色是向消费者再次确定，这些产物一定会带来所允许的优点，因为这个品牌的背后是一个已经乐成的组织，这个组织只可能生产优秀的产物。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P&G 在日化方面，康师傅在食品方面，虽然，背书品牌也具有伞状的影响力。

当一种产物是全新的且消费者从未实验过的时候，背书品牌的这

种再包管就显得更有意义。因为这种包管，消费者会觉得与这个产物之间有了某种联系，而不再陌生。

但是，对付背书品牌而言，有时在提供这种包管之后就会褪色。就像一小我私家，为另一小我私家作包管，而被包管的人有一天违背了允许，那么包管人的信用也将受到损伤。

对付被包管品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被包管品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被包管品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。

从这个意义上说，金六福走出五粮液的背书存在可能，更况且金六福已经羽翼渐丰。2001 年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资 3100 余万元，收购了云天化(600096)旗下云南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格里拉藏秘”品牌的新主人。实际上，在吴向东的运筹帷幄下，金六福的独立行动已经拉开序幕。

品牌联合战略

在近年来，品牌联合战略有上升趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现 1+1>2 的做法。

在日本，日立的照明灯胆使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。例如北京西单商场股份有限公司、上海华联超市、北京超市发联合创建北京西单华联超市有限责任公司。

品牌联合比力乐成的典范是 Intel 公司与世界主要盘算机制造商

之间的相助。Intel 公司是世界上最大的盘算机芯片生产者，曾以开发、生产 8086、286、386、486、586 等 86 系列产物而闻名于世，但由于86 系列产物未得到商标掩护，竞争敌手也大量生产，使 Intel 公司利益受损。鉴于此，Intel 公司推出了勉励盘算机制造商如 IBM、DELL在其产物上使用“Intel Inside”标识的联合筹划，结果在筹划实施的短短 18 个月里，“Intel Inside”标识的曝光次数就高达 100 亿次，使得许多小我私家盘算机的购买者意识到要购买有“Intel Inside”标识的盘算机。现在我们可以看到险些所有的盘算机制造商都在电脑上标上了“Intel Inside”标识，Intel 公司与各大盘算机品牌相助的结果是，标有“Intel Inside”的盘算机比没有“Intel Inside”标识的盘算机更为消费者所认可和担当。

品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。

特许人与受许人配合借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，到达双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技能、治理、营销等模式，受许人向特许人支付一定用度。

需要指出的是，许多人将品牌特许经营与连锁经营等量齐观，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让;而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资

金，相对低风险、低本钱。受许人则可以背靠大树好纳凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

实施品牌特许经营战略最为乐成的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已到达 380 多家，在全球更以数以十万计。其近50 年特许经营积聚的名贵经验值得称道：

一是标准化的办事。其办事的最高标准是 QSC&V 原则，即质量(Quality)、办事(Service)、清洁(Clean)和代价(Value)。例如汉堡包的时限是 10 分钟、炸薯条的时限是 7 分钟，过期即抛弃不卖。

二是奇特的查察制度。包罗通例性月度考评、公司总部查抄和抽查，地区督导常以主顾的身份悄悄进行考察。

三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。

四是设立联合告白基金。一方面会合资金做全国性告白，同时在差别地区凭据本地代价观做区域性告白。

五是店面出租战略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许许多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。虽然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标记后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的疏散，它使生产者更专注于生

产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技能、办事与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为乐成的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产本钱一定居高不下。从 70 年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力本钱低廉的国度和地区的厂家大多数是远东地区的工场，以此低落生产本钱，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，根本上都是在外洋工场生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上得到了强大的本钱竞争优势。

为了增强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣战略同伴相助。双方决定，爱立信将会合力量进行手机的技能研发、设计、品牌推广和市场营销和售后办事等经营领域。生产和供给则由 Flextronics 公司卖力，即国际通行的“代工外包”方法。这表明，在手机这一领域，爱立信正在实验品牌虚拟经营。

有需求，就有市场。陪同着无生产性品牌的不绝出现，一些大范围的贴牌生产基地也应运而生，2001 年 11 月 20 日，台湾鸿海精密总裁郭台铭宣布，投资 10 亿美元，在北京经济开发区内，建立占地面积约八十万平方米的富士康科技产业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不但为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包办事。

这种“借船出海”的营销战略似乎不错，但从久远来看，并非万

全之计，企业从底子上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：

当 60 年代初索尼公司的产物刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销 10 年，每年包销 10 万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“美意”，对峙打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社会愈进步，专业分工将会愈细。在中国 960 万平方公里的土地上，品牌虚拟经营的浪潮才方才兴起，但可以预见的是，这股浪潮将会席卷越来越多的企业。

愿中国也有“耐克”!

品牌战略规划管理论文范文第5篇

摘要：在大型国有商业银行之外，包含农村商业银行、股份制商业银行、城市商业银行在内的中小银行，也已经成为国内较为重要的金融机构组成部分，随着商业化改革的深入，中小银行的规模、市场竞争力以及市场份额都在不断提高。当前，国内经济处于转型发展的关键期，更多依靠新业务的增长模式以及商业化改革来发展，在新的金融形势下，采取适应新时形式的改革措施，中小银行将有较多的机遇和挑战。

关键词：中小银行 发展趋势 市场定位

一、面临的发展机遇

经济的发展给中小银行提供了更多的发展机遇，我国从第二大经济体逐渐向第一经济体跃进，发力建设有创造力、现代化和谐的国家，是未来我国经济发展的主题。加快全球化进程、持续高储蓄、加强企业及要素市场改革、快速城镇化、实现绿色经济发展、加强技术追赶和创新改革与发展，给中小银行的长期稳定发展提供了坚实的后盾。一方面，使用了较多以高储蓄为特征的各种衍生工具，减少了发展的风险，高储蓄率为人力资源水平的提升以及各项相关业务的发展给予了较为充足的资金支持，同时高储蓄率使得服务实体经济的发展宗旨得到较好的保障，从国内外过去长期的发展经验、国内的发展趋势来看，城市化水平在短时间之内会明显提升，为中小银行所能够提供的生存空间和市场将会大幅度扩大。同时，人口老龄化趋势加快，在GDP放缓的情况下，国内全要素生产率出现下降的趋势和特点，之前所采用的技术引进等方法，并没有发挥促进经济增长的作用，而能够为国内创新领域提供金融支持以及制造业发展资金，给中小银行的服务方式、服务领域、服务对象带来了巨大的市场和发展机遇。

二、中小银行的市场定位

（一）业务定位

为了提升核心竞争力，自身的发展遵守重点跨越、结构调整、流程优化等相关原则来开展，推动创新型业务发展，加快传统业务发展，对一些特殊业务进行培育，强化体制、机制创新，通过强有力的保障措施促进业务发展。

（二）零售业务定位

坚持深化体制改革，以持续优良的业务政策来为经济发展提供保障，以银行卡为载体，配合相关的技术设备和营业网点，重点关注负债业务，大力拓展个人资产业务等方面的特色产品，着力于业务及产品创新，提升个人金融服务品牌和服务质量，为客户带来更好地体验。对内部资源服务模式、新型销售模式进行探索，不断扩大自身的有效客户群体，提高金融业务竞争力，促进自身良性循环。

（三）投资银行业务定位

根据整体发展规划，积极应对市场其他竞争机构的挑战，坚持循序渐进的原则，充分研究自身优势，不断提升创新能力，进行资产结构调整和优化，对银行的运作机制和产品尽可能的完善，强化自身的服务供给能力，推动转型发展，构建充满活力的发展格局。

（四）资产管理定位

金融市场资产管理，金融同业应该充分把握多种类型的发展和创新，保持自身具有的独特竞争力和鲜明的经营特色优势，对负债管理产品盈利增加、经营转型等统一支持，对市场、客户，提供统一的服务、统一的管理以及统一的风险评级，不断强化自身的市场业务合作层次，以及整体运作能力。

（五）电子银行业务定位

不断完善自身的基础措施，强化创新科技的发展，建成以自助银行、网上银行、手机银行在内的全方位整合及全天候服务渠道体系，对基础信息资源进行优化和建设，多个服务渠道进行整合，对服务能力进行提升，充分发挥网站影响力，加大信息科技的支持力度，提升自身的公众影响力。网络品牌形象对应系统各项业务进行网上自身产品定制化销售以及对客户的全天候服务，发挥全要素协同能力，组合打包和开发金融产品提醒业务以及传统业务的机制创新、产品创新以及体制创新。个人电子融资银行业务方面，依托银行、网上银行等多元化渠道，不断提升自身的业务范围以及辐射领域，不断为客户提供更多优质的金融服务，支撑自身产品零售业务的发展，以支付结算、快速发布、代理结算等标准化服务，逐步向高价值的财富管理等相关业务延伸。在企业电子银行方面，以网上银行为主要渠道，以电话银行为辅助，为客户提供个性化的服务，增加具有竞争力的标准化产品。对于小型及微型企业使用本外币结算、电子商务、支付等标准化的服务，并且通过灵活的操作方式以及理财管理来进行补助。对于大中型客户，围绕他们的员工福利计划、发展决策等多方面的需求来量身打造。定制企业理财、现金管理等相关的服务方案，对于机构内客户拓展银保、银税等方面的行业应用，并且为客户推荐个性化的金融方案。

（六）小微企业定位

坚持市场化运作，创新思维以提升市场反应能力，发挥优势以突出自身的服务速度及特色。创新微型及小型银行的金融服务效率和水平，使微型及小型金融业务能够做广、做好、做细、做强，争取在微型及小型金融服务中，能够有力地发挥骨干作用。根据区域经济及产业优势，增强产品特色，提升专业化水平，在装备制造领域对有新、专、特、精等特点的零部件生产企业进行重点支持。在新建材、能源化工、冶金领域，对一些材料生产技术密集型、清洁环保型、能源资源节约型企业进行支持。当代服务业中，支持人们日常生活提供最基本服务的娱乐、社区服务、会展、文化产业、创意、现代物流、信息商业、旅游、房地产、餐饮、住宿等多个领域的优质微型及小型企业发展，支持信息化技术、现代经营方式、新型业态广泛应用的企业。

三、中小银行发展趋势

（一）业务发展趋势

在业务发展方面，推进差别服务，实行分类管理，对各种优质的客户不断进行业务扩展。小商业银行的优质客户以及潜在的优质客户，采用分类管理和差别化服务完善自身的基础建设，为客户建立企业级的平台，实现对客戶的分层、分类以及精细化管理，在不同的客户维度进行大中小型客户及各类优质客户的区分，实现差异化的客户管理和服务，拓展和巩固自身的客户群。对自身的差别化管理服务体系进行完善，根据拥有的优质客户分布结构，按照行业的差异来提供较为全面的金融服务，为优质客户提供特色优势服务。着重关注区域以及国家、企业和行业的重点发展特征，不断培育新的客户增长渠道，从长远来进行规划。当前国内经济发展正在朝着现代化、高创新能力的方向发展，各种公共服务和财政分权制度、企业改革、绿色经济、要素市场改革、城镇化程度都在大力推进。在这个大趋势下，国民需求有了很大程度的更新和变化，各种新的企业如雨后春笋不断涌现出来，相关的金融服务应该快速跟进，拓展客户增长期，转变过去粗放的发展方式，向节约方向转化，提升品牌创新能力。第一，加大对占用资本较少或者不占用资本的业务投入，同时加大对新兴业务的投资，强化各单位的代收、代付、代理保险、银团贷款等相关业务的发展，不断提升自身的价值;第二，要大力加强创新能力，不断完善自身的创新服务体系，对传统业务进行改进，对企业的业务结构进行优化，实施品牌工程，这是一项需要长期坚持的工作;第三，对资产比重高的传统行业进行调整，使企业资金由高风险占用向其他业务转换。在过去经济快速增长的影响下，实体经济获得了大力的扶持，然而从短期发展来看，品牌会对后期的资产质量产生较为明显的潜在风险，因此在发展过程中需要保持适当增长，并视情况进行资产结构调整;第四，不断提升非信贷资产的比重，重视加大非静态资产的资产比重，对相关业务结构进行不断的完善，对优势行业要加大资金投入，针对优势行业来进行信贷结构的调整;第五，对特色业务进行培育，从而实现结构深化调整，根据国家各项产业政策和要求，对于一些公司客户、新兴的大型集团以及具有加强盈利能力的企业进行重点拓展，完善战略伙伴关系，建立具有较宽领域、可持续的业务发展模式，对现行结构进行调整，对新兴产业能源、化工以及其他的先进装备制造业重点关注。大力发展绿色信贷，加强对县城经济的支持;第六，实行区域重点突出，促进各相关区域的协调发展策略，对行业形势和宏观经济进行充分的把握，对地区差异进行深入的分析，对优势行业和企业以及主流经济和特色经济进行切实的把握，实行差异化的投放策略;第七，依托先进的科技力量，对系统建设进行强化，对各相关业务流程进行优化和创新，实现全流程管理，提升业务拓展的针对性、专业化、系统性以及精细化，通过专业、高效的服务团队建立和完善，从而在业务不断拓展过程中，不断提升专业形象，提升团队作战能力和各项专业能力。

（二）零售业务发展趋势

第一，对基础营销工作进行拓展，以个人信贷储蓄存款这两个占比最重的基本业务为基础，积极培育和积累客户群，以POS收单、银行卡以及代收发工资等三项业务为重点，对基础客户群进行提升和开发;第二，要对个人中间业务进行调整，加大力度进行拓展，并且开展三方存管、个人外汇、代理、贵金属等相关业务，为自有产品提高附加值，朝着具有更高收益的产品方向转变;第三，遵循先内后外的相关原则，对自助服务渠道进行不断的提升和完善，对各种自助设备采用较为合理的布局，确保在繁华商业区、密集人口集中地区、监管机构、股东、单位等放置自助设备，不断拓展自助业务渠道，以新兴业务来获得行业的突破性发展，推动信用卡、储蓄存款、代发工资、理财卡等相关业务的增长;第四，充分把握国家保障民生的发展机遇，针对国内人口结构和财富结构所营造的新需求，充分考虑个人经营性需求，不断开发新产品、新服务，强化创新力度，完善自身的经营特色。

（三）投资银行业务发展趋势

推进特色化和差异化的组织体系构建，准确区分投资银行和传统银行，并且搭建统一协调和管理的组织模式，合理安排参股、收购以及兼并等相关业务，不断挖掘业务资源，循序渐进地拓展业务，逐步完善和建立包含重组、并购、财务顾问、证券承销、理财项目融资、资产托管等业务体系，对政府财务顾问、贷款、并购重组等业务进行重点关注，朝着相互配合、优势互补方向进行完善，逐渐以传统业务为基础的特色业务体系为拓展方向，积极培养人才队伍，强化各机构之间的合作，不断总结行业发展经验，完善人才管理机制，加大信息化建设程度，新增具有自身特点的风险管理体制，保证自身业务能够获得平稳、快速的发展。

（四）资产管理发展趋势

不断培育自身的核心客户群、创新产品和服务、增加收入来源、拓展业务模式和规模，大力支持渠道延伸、产品营销、中间业务拓展等工作，全面深化同业合作，充分的把握市场优势、把握市场化机遇，对产品线进行延伸。响应人民币的国际化趋势，探索国际化路径，设计和研发财富管理方案，完善人民币产品对接自营投资项目，优先做好事故管理等相关需求。准确把握市场机遇，对自身的业务进行合理的策划制定，不断提升自身产品和服务的收益率，强化品牌意识，努力争取市场最大化的占比，创新个性化的理财产品，完善相关的工艺体系构建，以及债务市场、股权投资等多元化产品和服务平台。

（五）电子银行业务发展趋势

第一，拓展相关的电子服务渠道，积极整合、创新电子银行技术和产品，强化自身的服务内容和质量，努力打造手机银行、短信银行等新型的电子交易渠道，为客户提供全天候24小时的优质高效服务，并且逐步拓展至外部银行、手机终端、iPad终端等电子终端，通过网络安全技术、媒体语音、视频交互等先进技术，对相关的交易渠道进行深化、重组和整合，为客户提供智能化的相对较为优异的且富含更多功能的全天候银行服务，最大限度地发挥电子银行的竞争优势;第二，完善服务模式和支付品种，打造支付平台，依托各种先进的信用平台，建设涵盖消费者个人之间B2B、C2C、B2C等电子商务形式。创新移动支付以及電话支付等服务模式，加强与电子商务、服务商以及第三方支付公司的合作。

四、结束语

在未来较长的一段时间之内，将会呈现出国际经济较为低迷的趋势，并且可能会出现主权债务危机难以恢复的情况，从而导致我国的经济发展逐渐向内循环经济增长模式的转变。随着国内商业化市场化的深入推进，我国中小银行发展要面临新的金融趋势和形势。在国家战略总体框架内，中小银行应该实现转型发展，对于如何把握准确的市场定位，如何适应新的发展趋势成为重要的研究命题。本文从整体化、较宽泛性以及系统性的角度，研究我国中小银行未来发展方向，为中小银行未来的发展提供较为深入、系统的、具有前瞻性的、指导性的发展指导，促进中小银行的整体改革，实现中小银行的转型发展。

参考文献：

[1]孙宗宽.中国中小商业银行发展战略研究[D].西北农林科技大学，2013.

[2]李爱英.我国城市商业银行战略管理研究[D].天津大学，2010.

[3]孙雷.光大银行郴州分行社区银行的发展策略研究[D].湘潭大学，2017.

[4]牛文辉.我国中小金融机构发展策略研究[D].山东大学，2011.

[5]朱军.中小银行中小企业信贷的操作风险研究[D].南京理工大学，2007.

作者单位：齐商银行股份有限公司西安分行

品牌战略规划管理论文范文第6篇

1、 人力资源SWOT分析

SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Opportunities)，风险(Threats)，优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会(Opportunities)，风险(Threats)，优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况的分析。

2、 人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

3、 人才需求规划

是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。

4、 人才供给规划