内控控制企业文化范文

内控控制企业文化范文第1篇

1公司成立企业文化建设小组。总经理为小组长，总经理助理为副组长，各部门主管为小组成员。全面负责公司企业文化建设工作。

2公司办公室在企业文化建设小组的领导下，全面负责公司企业文化建设工作。办公室依据新希望六和《企业文化手册》和其他有关意见，指定人员负责企业文化建设工作，制定企业文化制度，落实岗位职责、权限，对员工进行企业文化建设方面的考核。

3办公室企业文化建设人员的基本职责： 3.1.负责公司文化的提炼，制定完善的公司文化制度，全面推动公司文化系统的建设工作。 3.2.及时对公司文化建设方案及实施计划进行修订。

3.3.充分利用各种渠道，对公司各部门进行企业文化的宣传推广。宣传企业文化的核心价值取向，增强企业文化的影响力、亲和力和凝聚力。

3.4.负责策划制定公司企业文化活动方案并组织实施。 3.5.定期对企业文化建设工作进行效果分析。

3.6.负责公司企业文化载体的建设、管理和传播方式的创新、文化氛围的营造以及企业文化的宣扬、推进和传播。

3.7.负责公司大事记的原始资料的收集和编纂、报刊、网络稿件采访、撰写、编辑、出版工作。

3.8.负责收集、整理、保管企业文化资料，构思、策划、组织提高员工文化素质的活动。 3.9.负责研究现代成功企业的文化特点，发掘、提炼企业文化中的积极元素，从理念、制度和行为三个层次，塑造企业文化的新形象。

3.10.深入公司生产、经营业务流程，报道公司重大经营活动，宣扬正能量。 4.企业文化建设的基本内容

4.1.企业文化的核心是企业的价值观。就是企业管理层和全体员工对企业的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

4.2. 指企业在发展过程中逐步形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理人员和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理念，是企业的灵魂和精神支柱。

4.3.企业文化建设主要包括：总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神，体现市场经济的基本要求，结合企业发展要求，铸造各具特色、充满生机而又符合企业实际的管理理念，形成以诚信经营为核心的企业道德，依法经营，规避风险，完善相关管理制度，提高管理效能;加强员工思想道德教育，提高综合素质;建立企业标识体系，加强文化设施建设，美化工作生活环境;提高产品服务质量，提升企业知名度、美誉度，树立企业良好的公众形象;推动企业战略目标的实现。

5.企业文化建设的基本原则

5.1全员参与性原则：公司全体员工要积极行动，踊跃参与企业文化的建设工作，弥补企业文化建设的空白区域。

5.2导向性原则：各部门在企业文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文+化舆论氛围，奉行并宣扬公司所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。

5.3关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进企业文化建设。

5.4持久性原则：企业文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入部门的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。 5.5效能性原则：各部门要从实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。

5.6协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门要牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在企业文化推进过程中听从指挥、服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。

5.7合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规的有关规定进行。

6.建设路径 6.1领导垂范。

公司各部门主管在企业文化建设和履行社会责任中应当起到表率作用，促进企业文化建设在内部各层级的交流沟通。

6.2组织实施

6.2.1.培训教育。

把企业文化培训纳入本部门的内部培训工作体系。通过集中培训，迅速地营造学习气氛，实现宣传效果。

6.2.2.舆论导引。

通过各种会议或利用公司网站、广播、橱窗等，加强对员工的理想信念教育，对公司的核心理念、经营理念、价值观念和行为准则进行宣传与引导，从而形成企业文化宣传的良好氛围。

6.2.3.行为激励。

对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为，各部门不仅要建立奖励机制，公司也应定期或不定期对员工进行表彰，以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。

6.2.4.树立典范。

根据公司企业文化要求，不断完善、健全管理规章制度和奖罚考核机制，确保企业文化活动的有序开展。

6.2.5.造就楷模。

结合公司企业文化活动内容，通过评选、发现培育一批明星员工，铸就典型，成为企业的“文化标兵”。

6.2.6.利用事件。

密切配合公司的行为和价值观，把握公司内外部重大事件的发生时机，以具体行动表明公司的企业文化的理念。

6.2.7.活动感染。

充分利用业余时间，创造性地开展企业文化建设活动，利用团体互动活动，从而加强本单位员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。

6.2.8.形象塑造。

在进行公司形象塑造、展示和传播时，应注重加强员工对公司形象的认知，同时各项工作必须严格遵循公司企业形象的相关规定，自觉维护公司形象。

6.2.9.建立礼仪。

结合自身工作实际，开展相关的礼仪知识培训，不断提高员工的礼仪修养。

7.企业文化的培训

7.1.新希望六和建立以“新、和、实、谦”为核心价值观的企业文化,内涵如下： 新：常思变革创卓越，指立业。 和：善待协作促共享，指待人。 实：务实勤俭谋高效，指做事。 谦：守正谦学铸互信，指修身。

7.2.培训是公司开展企业文化建设活动的重要手段，并以此促进员工学习并熟知企业文化。此外，还可以通过建立文化体育场所、图书馆、企业报刊、广播、闭路电视、举办知识竞赛、召开座谈讨论、撰写心得等多种方式，促进员工学习企业文化，提高员工文化素养。

7.3.企业文化培训活动规定：

7.3.1. 公司每年至少举办两次企业文化演讲竞赛。 7.3.2. 公司每年至少举办一次全体参与的运动会。

7.3.3. 公司建立公司内部的篮球队，每个季度举办一场内部篮球赛，和一场外部邀请赛。

7.3.4. 重大的庆祝节日，公司内部必须举办各样的娱乐文化活动，如晚会、晚宴、文艺比赛等。

7.3.5.通过宣传栏、橱窗、板报等形式，宣传公司的企业文化，让员工是时刻感受到文化氛围。宣传栏、板报等至少每周更新一次。

7.3.6. 每次活动都要评选出优胜者，获得公司的物质奖励。

内控控制企业文化范文第2篇

【摘 要】国有企业在整个国民经济中发挥着主力军的作用，对于经济建设和社会发展具有十分重要的意义。为了进一步加强和提升国有企业的竞争力，加强企业文化建设和内部控制机制建设是两个不可忽视的重要方面。本文首先简要介绍了企业文化建设和内部控制的基本内涵以及二者之间的关系，然后重点论述了当前我国国有企业在文化建设和内部控制建设方面存在的主要问题，最后就如何进一步做好企业文化与内部控制机制建设提出了几点对策和建议。

【关键词】国有企业；企业文化；内部控制

一、引言

企业文化是一种意识形态方面的无形存在，直接反映了一个企业在管理制度、经营理念和人文氛围等方面的价值观念，由企业中每一名员工参与构建而成，并得到大家的普遍认可和共同遵循，在一定程度上可以看作是一个企业的软实力。内部控制是企业为了保障会计信息质量、资产财产安全和决策制度的顺利实施而制定的一个综合性控制系统，其中包含了在各种情况下可以采取的具体执行措施和实施方法；内部控制是一个动态发展的过程，需要随时根据企业经营活动的发展和内部环境的改变而发生相应的变化或作出一定的调整。

总的来说，企业文化和内部控制这两者之间是相辅相成、互相促进的关系。具体表现在以下两个方面：首先，良好的企业文化将使得内部控制得到更好地实施，企业文化是员工思想观念和行为方式的集中体现，在一种员工价值和企业目标都得到良好体现的文化氛围之下，内部控制就会很自然地得到支持、维护和落实；其次，内部控制虽然是企业正常运行层面上的行为标准，但是其底层支柱却是企业员工的个人行为规范，有了内部控制的强有力规范和约束，员工的个人价值理念必将自然而然地与企业的整体发展目标高度契合。

二、当前我国国有企业在文化建设和内部控制建设方面存在的主要问题

1.企业文化建设缺乏主动创新意识，独特性不够

企业文化对内是企业员工的价值表象，对外是企业的形象体现。随着所处环境和经营理念的千差万别，每一个企业的企业文化也应该是特点鲜明、独树一帜的。但是当前我国很多国有企业都非常重视企业文化的构建和营造，但是最终企业文化的独特性表现得却不是很突出。主要原因可以概括为以下两个方面：一是一些国有企业对于企业文化的认识还存在一定的偏差，往往是以社会文化来指导企业文化的建设，而不是从企业员工的实际需要和价值追求出发，就这使得很多企业的文化千篇一律，且缺乏实际的激励功效；二是一些国有企业对于构建自身企业文化品牌的意识不强，没有充分认识到企业文化对于促进企业管理水平提高和企业形象价值体现的巨大作用，没能将企业文化当作一种软实力加以重视起来。

2.内部控制机制建设监督体系不全，执行力不强

国有企业的内部控制机制建设是由企业的内部人员直接广泛参与和实施的，为了确保内部控制机制建设的完善性和落实的规范性，必须要有相应的监督措施。从组成上来看，企业内部控制监督主要包括了内部监督和外部监督两个方面。然而从目前调研的实际情况来看，很多国有企业尚未建立起有效的内部审计制度，有的企业即使有内部审计机构，由于种种原因，也未能发挥出应用的作用。究其原因，主要有以下两个方面：首先是国有企业的内审部门往往不可能为企业创造直接的利益，在追求企业经营成本最小化的情况下，内审部门就会受到冷落或者是裁撤；其次是很多国有企业的内部审计部门工作人员都是由其他部门尤其是财务部门的人员兼任，这就在一定程度上降低了内审工作的独立性，最终也就难以发挥出其应有的监督职能。

3.企业文化和内部控制没有形成合力，协同性不足

应该说，企业文化和内部控制是实施企业管理的两个重要方面，其中企业文化是“德治”，而内部控制则可以看作是“法治”，只有将两个方面有机地结合起来形成合力，才能从根本上有效地破除制约国有企业发展的诸多瓶颈问题，从而提高企业的管理水平和经营效益。然而当前很多国有企业没有充分认识到企业文化和内部控制这两者之间的紧密联系，要么偏废一方，要么二者皆弃。一方面，落后的企业文化使得企业员工之间的凝聚力不足，工作积极性不高，难以将个人的价值追求同企业的发展目标统一起来，缺乏一个良好的文化氛围来促进企业各项制度和决策的有效落实，不仅影响了员工自身的成长进步，也使得国有企业本身发展受限；另一方面，不健全的内部控制体系使得企业文化日渐衰落，甚至在一定程度上成为企业发展过程中的负能量，企业的各项规章制度和行为标准得到有效地落实和监管，则员工的行为操守就得不到有效地监管，企业的形象难以有效地树立和维护，企业文化也就名存实亡了。

三、做好企业文化与内部控制机制建设的措施

1.构建特色鲜明的先进文化体系

国有企业的各级管理者要将企业文化上升到管理方法的高度，将其作为国有企业持续发展的巨大动力和精神支柱。与时俱进的先进企业文化具有辐射、守望、规范、融合、凝聚以及导向等重要功能，这些都对国有企业的日常经营和规范管理起着十分巨大的推动作用。国有企业在构建先进企业文化的过程中应该把握以下几点：一是要重视企业品牌价值的树立，充分考虑到企业的长远发展目标和功能特色，突出独特性，在继承自身优秀传统文化的同时以创新的眼光和姿态来勾画企业文化的总体轮廓；二是要强调企业员工在企业文化中的主体地位和巨大作用，只有将企业文化建设成企业员工所认同的文化理念，才能充分发出其应有的价值导向作用，成为企业发展不可或缺的软实力。

有条件的企业可以尝试在公司内部成立企业文化建设小组，统筹本企业文化建设方面的各项工作，提高工作的系统性和全面性。可以创建企业内部刊物，一方面为企业文化的传播和维护提供一个广阔的平台，同时也便于企业员工更好地参与到企业文化的构建中来，发挥广大员工的积极性和创造性；还可以在办公场所、车间工厂等地方设置必要的宣传标志，提高企业员工的安全生产意识和质量管理意识，增强企业文化的渗透力度，使企业员工随时随地都能够深切地感受到一种文化氛围和人文关怀。

2.强化内部控制机制的监督过程

行之有效的监督体系是国有企业内部控制机制建设的重要方面，对于内部控制作用和效能的发挥起着十分重要的保障作用。在实际运行过程中，一方面要及时建立企业内部审计部门，并且要指派专门的工作人员，各部门都要充分配合内部审计部门开展工作，任何人都不能人为地干扰内部审计部门正常开展工作，以确保其具有充分的独立性；另一方面要建立国有企业内部控制责任制，实现任务到人、责任到人，形成一种人人参与、人人落实和人人监督的良好局面，从根本上防止出现敷衍扯皮的现象。

3.重视企业文化和内部控制的协同

国有企业应该将企业文化建设和内部控制建设有效地结合起来，形成一种合力来共同推动企业的发展进步。一方面要通过企业文化建设来优化国有企业的内部环境。市场经济的发展和竞争环境的加剧使得国有企业面临着前所未有的巨大压力和挑战，国有企业应该充分重视企业内部环境的优化，以便有效地破除影响企业发展的瓶颈，而先进的企业文化对于内部控制的建立和有效运行能够起到促进和强化作用。另一方面要通过内部控制机制的有效运行来维护和匡正企业文化的良性发展，内部控制实际上就是对企业内部的全部事务进行有效地管理，包括所有员工和生产经营的方方面面，通过内部控制机制的强有力运行，可以有效地提升员工的行为标准，规范企业的经营过程，这些都对企业文化的建立和维护起着十分重要的作用。

四、结论

随着全球化经济时代的到来，国有企业必须要进一步提升管理质量和水平，才能有效地应对日益复杂的市场竞争，为此应该充分重视企业文化和内部控制机制建设。在这方面，国有企业可以引进和借鉴国外企业的先进做法和经验，并结合自身的实际情况，在借鉴中学习，在实践中创新。

参考文献：

[1] 赵静，陈玲，薛澜.地方政府的角色原型、利益选择和行为差异——一项基于政策过程研究的地方政府理论[J]. 管理世界. 2013（02）

[2]刘婷，李瑶.社会资本对渠道关系绩效影响的实证研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2013（02）

[3]李文钊，蔡长昆.政治制度结构、社会资本与公共治理制度选择[J].管理世界. 2012（08）

作者简介：

程菁，女，汉族，现就读于东华大学旭日工商管理学院2011级工程硕士项目管理专业。

内控控制企业文化范文第3篇

发展战略是内部控制的最高目标, 指导着内部控制制定与实施的方向;内部控制是企业战略目标实现的基础, 完善的内部控制更有利于企业战略目标的实现。近几年来, 虽然我国对于文化传媒类企业关于发展战略与内部控制的研究及企业管理者在实际经营中的重视度不断加深, 但是现阶段将二者结合起来的研究却明显不足。如果企业忽视发展战略单独实施内部控制, 会使内控的设计与实施缺乏正确的方向引导。

2 我国传媒企业内部控制现状

2.1 对内部控制认识不足

现在许多上规模文化企业处于上升期, 内部机制设立不完善, 或没有建立内部控制制度及措施, 仅仅将其看成是一纸空文, 这就使得内部控制失去了现实意义, 潜在的风险不能及时被预估到, 会对企业正常经营造成潜在危机。

2.2 企业内部控制的缺失

纵观近几年我国企业的发展, 企业在成功运用内部控制与战略结合发挥作用的案例不在少数, 但是仍不乏一些企业至今未能形成初级的内部控制制度, 甚至都不关注内部控制的存在这严重反映了当今企业里内部控制的缺失。

2.3 公司治理结构不完善

目前, 我国部分文化企业中存在相对严重的控股股东操纵一切的现象。这种情况下往往会使其他股东的权益得不到有效的保障。与此同时, 部分企业中还存在内部人控制的现象, 这就使得监督管理部门作用的发挥大打折扣。

3 传媒企业发展战略现状及其与内部控制的关系

3.1 文化企业发展战略的现状

(1) 产品开发战略。产品开发战略是指如何通过提升和优化现有的产品的质量来增加营业利润。这种战略主要着眼于企业产品的优化上, 针对文化创意企业来说, 主要应着手于打造高欣赏价值的作品、提高作品的设计理念等。

(2) 市场开发战略。市场开发战略指的是一种进入机制战略, 即新产品的推广或现有产品进入新的市场。文化创意企业的市场开发战略要注意提高营销技术手段, 进一步开拓国内市场, 大力开发基层及非重点城市也不应忽略高层次消费群中的需求。同时积极开拓国外市场战略, 充分发挥我们的民族文化自信, 依靠核心技术、高品质作品在文化“走出去”战略上越走越远。

(3) 市场渗透战略。市场渗透战略是指在竞争激烈的“红海”中, 企业为现有产品或者服务谋求更高的市场占有率而采取的一系列举措。该战略重点在于销售, 针对我国文化创意企业的当前情形, 可以加大广告宣传投入力度。这一方面可以扩大产品的影响力, 通过热门的微博或者电视传媒的平台使产品被更多人所熟知, 另一方面又可以通过高品质的产品为企业树立良好的品牌形象, 为企业持续盈利奠定基础。

3.2 文化创意企业发展战略与内部控制的关系

企业发展战略在企业中长期发展中占据核心地位, 它是企业为谋求在经济市场中得到长远发展而制定各种方针政策采取各种行动的指南。发展战略的制定对企业的影响主要表现为:首先, 发展战略可以帮助文化创意企业在竞争日益激烈的文化市场中找准定位。其次, 发展战略作为企业采取各项活动和制度措施的指南针, 规定了日常业务的方向。最后, 发展战略是内部控制的最高目标。发展战略作为企业核心导向是管理者做出做出各项决策的出发点和落脚点, 以自身实际情况为出发点和基础, 然后依照外部环境的变换而变化, 及时调整战略措施。

4 从战略角度提升内部控制有效性的策略

4.1 为内部控制提供良好的内部环境

(1) 强化人力资源管理。良好的人力资源, 要求规范和优化员工管理机制, 提高从上至下的员工的素质。公司高管人员较高的职业道德水平可以对企业整体员工起到正确的积极地引领和规范作用, 从源头上降低企业谋取私利等不良作风的发生。

(2) 重视宣传企业文化。企业文化建设可以增强企业的软实力, 可以为企业内部控制设计和实施的有效性提供强有力的精神保障。企业文化一旦形成会体现在各项规章制度的制定思想上, 并在日常经营管理的各个方面影响熏陶着企业的员工。

4.2 注重目标设定

应用于内部控制上, 在明确内部控制设置的目标和总体规划时应在所设定的企业总体目标的基础上, 求得内部控制的作用得到最大程度的发挥, 从而可以保证企业所设立的总体目标更加顺利的实现。企业设定目标的时候通常要遵循客观性、合理性、可操作性。首先, 作为现实社会的一分子, 其经营发展必然会受到客观规律的制约, 因此内部控制的目标设定应必须遵守行业发展规律、产品成长周期规律等。其次, 目标设定应该合理。一方面目标的设定要符合国家各项法律规范的要求, 符合公司的规章制度;另一方面又要合乎常理, 能够被公司全体员工接受和认同。

5 结语

本文仅作为针对当前形势下存在问题的, 提出从战略视角增强内部控制建设, 努力构建良好的内部环境、重视企业的目标设定、提升风险应对能力、加强企业的内部监督力度以及加强企业的绩效考核等方面, 优化和提升文化创意企业内部控制体系以增强其作用的发挥。但文化创意企业怎样构建适合自身发展的内部控制体制, 并使其效能得到最大的发挥, 还需要更深入的研究。

摘要：本文首先阐述了基于战略视角进行内部控制的原因, 接着分析文化创意企业内部控制和发展战略的现状, 以及二者之间的关系, 最后提出一些有效策略。希望本文的研究对于文化创意企业加强内部控制具有一定的指导意义。

关键词：内部控制,发展战略,文化创意企业

参考文献

[1] 方红星, 池国华.内部控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2014.

[2] 玛丽库尔特.战略管理实践导向[M].北京:电子工业出版社, 2009.

内控控制企业文化范文第4篇

一、加强合规操作的意识。“没有规矩不成方圆”，身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，是我们临柜人员最为基本的工作义务。只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户权益的能力。案件发生的教训是深刻的，我们应当牢固地树立合规意识，严格遵守各项规章制度，避免重大金融错误。但加强合规操作意识，并不是一句挂在嘴边的空话。有时是觉得有的规章制度在束缚着我们业务的办理，在制约着我们的业务发展，但各项规章制度的建立，不是凭空想象出来，而是在经历过许许多多实际工作经验教训总结出来的，只有按照各项规章制度办事，我们才能更好地保护自已的权益和维护广大客户的权益。

二、增强规章制度的执行。规章制度的执行与否，取决于广大员工对各项规章制度的清醒认识与熟练掌握程度。有规不遵，有章不遁是各行业之大忌。对一线柜员而言，要做到正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，监督授权业务的合法合规，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业，同事之间做好相互制约，相互监督，不能碍于同事情面或片面追求经济效益而背离规章制度而不顾，坚持至始至终地按规章办事。 再好再健全的制度，如果不能得到很好的执行，那也将走向它 1

的反面。业务发展要在健康、合规的前提下进行，不能打着业务发展的幌子进行堂而皇之的违规，抛弃侥幸心理确保每一笔业务都合规，学会保护自己，牢固树立“人情信赖不能代替制度”的从业观念。

三、树立监督防范案件意识。近年来，金融系统发生的经济案件，不仅干扰破坏了经济金融秩序，而且严重地损害了银行的社会信誉。采取相应措施，从源头上加强预防，是新时期防范金融犯罪的一道重要防线。这几年银行职业犯罪之所以呈上升趋势，其中重要一条是忽视了思想方面的教育，平时只强调业务工作的重要性，忽视了干部职工的思想建设，没有正确处理好思想政治工作与业务工作的关系。我们既要进行正面教育，又要坚持经常性的案例警示教育，使干部职工加固思想防线，经常警示自己“莫伸手，伸手必被捉”，从而为消除金融犯罪打下良好的群众基础和思想基础。健全规章制度，严格内部管理，是预防经济案件的保证。为此要根据我们一线柜员工作的特点，组织学习，通过学习，使各岗位人员真正做到明职责、细制度、严操作。

四、合规创造价值。“合规创造价值”是农行的管理理念，合规是创造价值的基本前提，是企业稳健运行的重要保障。合规本身就是价值创造的助动力。车行千里始有道，农业银行全体员工必须坚持依法合规的经营理念和行为方式，努力培育合规文化，自觉遵守和执行各项规章、制度和流程，保障农业银行的健康平稳运行。

通过此次合规教育活动，我找到了正确的价值取向与是非标准，找准了工作立足点，增强了合规意识，通过对相关制度与案例的深入学习，提高了识别业务上的各种风险的能力，对提高自己的业务素质和执行制度的自觉性有了更高的要求。

内控控制企业文化范文第5篇

随着经营管理者内部控制意识的逐步提高, 越来越多的企业在国家政策的指导下正逐步制定相关内控措施。然而, 从这几年内控评价审计反馈结果看, 一个显著的、普遍的问题一直困扰着我国企业:内部控制体系环节与环节之间呈现脱节现象, 无法形成闭环。

企业内控脱节重点表现在以下五个方面:

1.日常工作中, 传统不规范的内控程序和制度依旧占主导, 未按新内控体系文件和要求实施;

2.内控流程建立似乎很完善, 但流程输出结果与预期相差比较大;

3.业务流程设计看似很健全, 业务实施与监督均合理, 但仍在关键环节出现问题;

4.企业的战略与运营似乎紧密相连, 但每个季度的实际业绩与预期目标仍有差距;

5.企业各部门权责分明, 但依旧出现管理割裂。

《班固》中有句名言:扬汤止沸, 不如釜底抽薪, “扬汤之法”故能解一时之沸, 但终究不如抽去锅底燃烧的柴火来的彻底, 就像问题的解决方案既有“扬汤之法”, 也有“抽薪之法”--“扬汤之法”能快速消除问题, 但毕竟是隔靴搔痒, 带来的往往不是问题的解决, 而是加深问题的副作用。而“抽薪之法”是解决问题的根本方法, 只有从全局的角度看问题, 抓住其根源所在, 方能治其根本。

闭环式管理是由Robert S.Kaplan和David P.Norton在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提出。简而言之, 闭环式管理是指企业在管理中制订战略、细化战略、运营监督、优化调整的一种系统的、动态的、周而复始的管理方法。企业内部控制体系的有效性应该以此为基础, 从全局化的角度, 设计建立一系列重要“闭环”。

一、建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”

建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”即是需要企业强化内控意识, 发挥能动效应;规范内控行为, 贯彻运行机制;完善信息系统, 提升管理效率;培养梯队人才, 构建实施基础, 是四者相辅相成、循环往复的管理闭环, 若其中一环缺乏重视, 后果是不言而喻的。

例如银广厦公司财务造假事件, 公司从1998至2001四年期间共计虚增利润77, 156.70万元, 从原材料购进、生产、销售等环节, 公司伪造了部分甚至全流程单据, 包括购销合同、银行票据、发票和所得税免税文件等。根据法院审查记录了解到, 银广厦造假是一个由管理层授意、执行人员明知有假而为之的过程, 公司从上至下的内控意识的缺失, 导致监督管控形同虚设, 内控制度沦为一纸空文, 预展抱负的人才也只能默不作声, 甚至随波逐流, 这将直接制约企业内控体系的建立和执行, 阻碍企业自身健康发展。

针对上述事件, 企业应建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”, 其关键要素包括:

1.加强法人治理结构, 确保权责分明, 强化约束制衡。企业需在国家颁布实施的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》 (国办发[2017]36号) 要求下, 做到理顺出资人职责, 转变监管方式;加强董事会建设, 落实董事会职责;维护经营自主权, 激发管理层活力;发挥监察效能, 优化问责机制;坚持党的领导, 发挥政治优势;

2. 加大企业内审力度, 提升审计在企业发展战略中的地位和重要性, 确保内部财务体系的公正独立;

3.重视内控人才的培养和储备。内控人才不仅能作为企业管理层的后备力量, 其专业的内控理论知识和实务经验与技术方法还有助于企业持续优化工作流程, 提高工作效率。

二、建立“全面风险识别闭环”

风险识别是风险管理的基础, 是内控管理有效性的前提, 企业发展追求利益最大化, 在内控建设中突出重大风险的把控本无可厚非, 但因此忽视风险的全面识别, 其结果终将是观凤一羽, 企业管理出现风险死角。

例如2018年长安信托造假案, 信托经理刘佳宇“遵循”公司合同管理规定, 将合同交由责任部门审核盖章, 然而, 在获取盖好章的合同后, 他便在资金中介陈海华的协同下, 私自将原合同中约定投资范围限制性条款“不包括中小企业私募债”的1页替换为“中小企业私募债”, 并删除了证券评级方面的相关限制, 调增页面行间距, 随后把这份偷换后的合同直接寄给执行方华泰柏瑞。华泰柏瑞盖完章后, 又寄给刘佳宇, 他又把原来不允许投资私募债的那一页换回, 拿到公司存档。整个“偷梁换柱”的过程长安信托责任部门并未察觉。事后, 为掩盖资金的实际投资流向, 刘佳宇与陈海华等还伪造虚假的资产估值表提供给长安信托。在短短一年内, 他们以这样“简单的”手段违规支配了8亿多信托资金。

可以看出, 长安信托在整个业务流程中均建立了审核监督、权责分离机制, 但在合同用印和合同交接阶段的风险识别及防范方面则明显遭到了忽视, 这就给刘佳宇实施舞弊行为提供了操作空间。

企业落实“全面风险识别闭环”, 可从以下几个方面进行:

1.风险源方面, 风险识别应涵盖所有重大风险源, 例如《中央企业全面风险管理指引》中所概述的战略、财务、市场、运营和法律五大风险。

2.业务流程方面, 企业要实现对全部重要流程进行风险识别。对于特定流程, 风险识别更应涵盖“端到端”。

3. 风险事件处置方面, 健全对风险预判、历史风险事件的分析和总结等具体管理措施。

三、建立“内控执行+考核闭环”, 确保内控体系实际落地

很多企业花费大量资金和精力用于内控建设中, 可实施结果并不如人所愿, 究其原因, 企业内控工作多停留在内控手册或内控制度的梳理和构建上, 在实际业务操作中, 这些手册或制度皆成官样文章, 流于形式, 具体表现在:

1. 制度及其流程发布之后, 员工对权责划分和具体操作流程不明晰, 甚至出现无关岗位承受无谓责备的现象;

2. 制度流程发布后, 对其执行情况无有效的考核评价措施;

3. 对制度流程本身缺乏有效的维护机制, 内控要素 (内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素) 缺失、版本混乱。

针对这些问题, 企业必须理清制度颁发与实际执行之间的辩证关系, 构建“内控执行+考核闭环”, 为制度有效执行提供强有力的保障。“内控执行+考核闭环”的关键要素包含:

1.制度流程维护机制的建立, 如制度流程的分类、分级、归口部门、版本等工作内容;

2.全方位内控培训和宣贯机制的建立, 帮助员工理解内控意义, 掌握内控要求, 切实流畅执行内控流程;

3.内控考核与奖惩机制的建立, 包括对内控流程执行情况的考核、发现内控流程设计中存在缺陷或提出改进建议的奖惩等工作内容;

4. 制度流程执行效果反馈机制的建立, 如内部控制自我评价等工作内容。

结语

企业的内控在一定程度上是企业得以长期发展的生命线, 而企业本身的复杂程度更需要其管理水平的同步提升, 这就要求企业的内控体系具备全面性、关联性和动态性的特征。企业内控是不断改进完善的过程, 在这样一个前进的过程中, 将一个个独立的模块串联在一起, 形成内控闭环, 这样才能做到“抽薪止沸”, 实现企业战略目标。

摘要：内部控制闭环管理对提升企业生产经营效率具有至关重要的作用, 笔者根据近几年国内出现的企业舞弊案件, 如银广厦、长安信托等造假事件, 揭示我国企业内控管理仍然存在着诸多薄弱环节以及内控建设未形成闭环的现状, 并从意识、行为、全面风险识别、考核等角度探讨构建企业内控闭环的方法及其必要性。

关键词：内部控制,闭环管理,全面风险识别

参考文献

[1] 王娟.试析如何完善企业内控制度以及防范企业风险[J].财经界 (学术版) , 2016 (23) :143-165.

[2] 李三喜.内部控制和风险管理建设应该协同进行[N].财会信报, 2012 (09) .

[3] 吉明.风险管理顾问公司的业务管理研究提高企业自身的抗风险质量[J].中国经贸, 2009 (24) :29-31.

内控控制企业文化范文第6篇

在党的十八届四中全会以后，国家电网公司就把全面贯彻落实依法从严治企作为实现“一强三优”公司战略目标的重要保障。近年来，随着国家对央企、国企监管的不断加码，国家电网公司在全面推进集团化管理的同时，更将依法从严治企提升到战略高度。在当前外部环境日趋严峻的新形势下，如何强化财务内控体系建设，深化依法治企仍是供电企业需要高度重视和重点研究的课题。

一、把握政策，加强宣贯，转变观念

法是治国之根本，对供电企业而言，国网公司发布的通用制度则是公司内部法，是各项经营业务办理的标准和规范。一是公司组织领导班子专题学习依法治企、“三重一大”决策等相关规定要求，避免经营决策行为的集体违规，防范决策风险。二是要求各部门加强通用制度学习与应用，准确理解政策标准，准确把握关键环节要求，清楚哪些可以做、哪些禁止做，避免不清楚导致的业务管理违规；三是组织相关的具体业务人员学习研究业务范围的具体操作规定，重点是环节的把握、流程的把握、标准的把握和细节的把握。四是定期开展党风廉政学习，加强部门责任人、关键岗位的廉政教育培训，提高依法守法意识，通过签订《党风廉政责任书》、《安全生产责任书》等，强化责任意识和奖惩考核。

二、认真分析、对症下药，建立分析体系

深入分析问题、风险形成的原因是风险防控的前提。经分析，目前县级公司违章问题主要分四类：一是“意识性”经营违章，是对经营行为的思想认识问题，认为上级规定要求太繁琐、要求太高、太麻烦，对规定要求不以为然，简化经营管理中必需的手续。二是“经验型”经营违章，始终认为我以前一直这样做，也没有什么问题，把经验当做正确。三是“能力性”经营违章。相关部门和经营管理人员不重视学习上级新要求，对一些政策规定研究不透，导致风险问题看不到，也不清楚如何规范，如何执行政策，缺乏基本的风险防范意识。四是“机制性”经营违章。公司缺少相关制度或操作规范，业务行为随意性较大，横向缺少沟通，纵向缺少联动。通过风险分析体系的建立，对经营管理中各类违章问题进行分类，明确了下一步管控的方向。

三、全面排查，自我诊断，建立风险体系

为便于全面掌握日常经营管理中存在的问题及风险，并对风险和问题进行管理和控制，要认真研究近年的内外部检查结果，分析问题形成原因，并按问题所属业务类型和风险等级进行归类汇总，建立风险点库。按风险等级分为高、中、低三个等级。第一类高级风险点为长期未得到解决、整改的历史遗留问题，该类问题具有时间跨度长，形成原因复杂、整改难度大等特点；第二类中级风险点为经营中惯性问题，该类问题具有经常发生，整改不明显或屡改屡犯等特点。第三类风险点是经营中偶尔发生的问题，该类问题具有发生次数少、易整改等特点。风险库建立后，按问题业务归口，明确风险防控整改措施，制成风险防控手册，要求关键岗位人员人手一册。

四、扎实整改，规范治理，完善控制体系

将依法治企工作有效融入到企业生产经营管理的全领域全过程，通过签订《党风廉政责任书》、《安全生产责任书》等，强化责任分工和奖惩考核；建立财务、纪检、审计、法律“四位一体”监察联动机制，形成了覆盖全面、责任清晰、流程顺畅、注重实效、无缝链接的监督闭环管理体系，有效避免和降低了企业经营风险。

第二，以网省公司专项检查整治工作为抓手，根据最新的网省公司工作标准和要求，建立完善风险控制体系。在公司范围内全面开展全业务、全层次的排查工作，具体梳理内容包括国资委工作部署、经营管理、党建三方面，建立问题清单，明确了问题整改措施与时间节点，对照问题严格落实问题整改并完成制度修订、规范业务流程，强化制度约束力。

五、常态跟踪，定期纠偏，建立內外共治机制

一是内部建立“联动”机制，定期纠偏。公司成立财务、监察和业务协同工作组，推行“季度经营管理回头看”工作机制，每季度以外部检查的视角，对公司经营管理决策、行为开展内部排查，重点针对职工福利、关联交易、“三公经费”支出等敏感问题的决策合规性、经营行为的合规性以及原始凭证、支撑材料的完整性进行排查，及时发现经营管理中的薄弱环节和风险点，及时堵塞漏洞，做到预防在先，合理规避经营风险，并形成常态机制。二是外部加强与税务、物价等监管部门的沟通交流，营造和谐关系。对政策、法规中的疑点、难点问题，主动邀请专家开展培训和上门指导，预先规避风险。

六、结语

依法治企是一项长期工作，也是企业生存和发展、党风廉政建设的必然方向。在今后的工作中，只有把依法从严治企作为常态化、机制化的一项重要工作来抓，才能全面提高企业发展能力和发展动力，确保企业持续、健康、稳定发展。（作者单位为国网安徽石台县供电公司）