年生产经营工作计划范文

年生产经营工作计划范文第1篇

警钟长鸣：注意安全!!!

-----职工医保召开安全专题会议

当我们打开广播电视、翻阅新闻报纸，随时都能听到或能看到这些触目惊心的报道：《广东一大巴冲出高速路翻落深沟致32人伤》、《山东联全化工发生爆炸事故致14人死亡》、《上海大火致54人死亡》、《甘肃校车重大交道事故致46名孩子遇难》《、湖南衡阳煤矿瓦斯爆炸事故致29人遇难》、《温州动车事故造成40人死亡，200多人受伤》活生生的生命就这样被断送，无数个家庭被破灭!人命关天!生命可贵!看来安全生产是多么重要啊!

安全生产已经严重危及到我们每个人的生命安全。由此，职工医保非常重视，在11月18日晚召开了专题工作会议，学习了相关文件和报道，对单位内部职工、工作环境存在的隐患进行了仔细分析，对职工上下班，驾驶私家车的职工进行了安全意识的灌输，要求一定要遵守交通法规，酒后不开车，开车不喝酒，行人走斑马线，不闯红灯不越线!对喜欢吸烟的几名同志也给予了教育和劝导，要求他们在办公室和资料室等公共场所不许抽烟，吸过的烟头要随时熄灭!时刻注意防患于未然!医保办的这种做法是要职工时刻把“安全”这两字记在脑海，随时提醒自己，做到警钟长鸣!!

职工医保节后开展安全生产检查工作

为了确保2011年春节节后安全，职工医保办在本单位内开展了一次全方位的安全生产隐患大检查。接受检查的主要是财务室、待遇审核、政务中心窗口和职工办公室。

对于本次检查，总体情况良好，安全生产制度和安全措施有保障，平时单位都有检查、有维护、有记录、安全生产情况比较满意。但在检查中也发现一些问题，存在一定安全隐患，部分出现包括杂物堆放不整齐有序，资料归类不统一等问题。针对检查中发现的问题，领导要求出现近期务必解决这些安全生产隐患，保证本单位的生产安全。

两会期间职工医保办开展安全生产大检查

为确保安全生产形势持续稳定，为正在召开的各级“两会”营造良好的和谐氛围，近日，职工医保办安全生产监督检查在本单位内开展了为期半天的安全生产消防大检查。

此次检查总体情况令人满意，大部分科室都能对安全生产工作高度重视，安全生产责任制度落实、任务明确、措施得力。但也有小部分科室等存在一些堆放少量杂物，灭火器摆放位置不够标准等问题。对此，检查人员对涉及到的职工进行了口头教育并要求即刻进行整改，并要求一定要严格落实安全生产责任制，杜绝安全事故的发生，确保生产安全。

医保领导又对各业务科室提出了下一步工作要求：要高度重视安全工作，明确任务，责任到人，防止责任事故的发生。

安全生产百日督查活动总结

为了深入贯彻人社局2011年 “安全生产百日督查” 专项活动，依据有关通知要求和安全生产百日督查活动通知的文件精神，在我单位领导的高度重视下，积极开展了关于保改革、促发展“安全生产百日督查”活动。在整个活动期间，我单位立足于治隐患、防事故，建立健全隐患治理和危险源监控制度，加强事故预防和应急救援工作，努力构建安全生产长效机制，实现安全生产形势的持续稳定好转

一、认真传达学习有关文件精神

要明确职责，周密部署，深入排查，严格整治，确保取得实效;要广泛宣传、群防群治，充分利用各种形式加强对员工的宣传教育，组织各种力量查找各种事故隐患和不安全事件的苗头，积极主动地参与专项行动，实现安定和谐的工作局面;要加强信息交流和反馈，加强制度建设，切实消除当前存在的安全隐患和各种不稳定因素，切实保护广大员工的生命财产安全。

二、广泛宣传，全面动员。

在本次“安全生产百日督查”活动中，我单位根据安全例会的要求，立即传达会议精神，让每位职工了解“安全生产百日督查”活动主题、活动内容，在思想上充分认识。

三、充分开展督查工作。

结合本单位的实际情况，我单位在支部书记的带领下，对本单位进行了一次拉网式的大检查。检查重点是财务室，资料库房，微机房、职工办公室、政务中心窗口及后台办公室。

年生产经营工作计划范文第2篇

公司年度经营计划书

一、2014年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2014年的经营方针确定为：

灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门、各专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2014年的经营目标

(一)核心经营目标

2014年，公司的核心经营目标是：

年度销售实现营业额1亿，冲刺目标1.2亿，增长率20%，保底销售收入1亿，年度税后利润4000万元，增长率43.8%，税后利润率35.8%，资产回年率8%，保底利润3000万元。

在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

(二)销售目标细分

销售目标细分表(计算单位：万元/人民币)

上述销售目标的分解，按《2014年度销售目标分解表》执行(附件)。

三、主要经营策略

(一)市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2014年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：

1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。

2.销售部必须整合各项资源，在2014年上半年，采取一切措施，集中精力做好省代客户和加盟商的开发、签约工作。

3.省代市场的主攻方向是外阜市场则是主要的***********地方量占总量的57%，并以“发展****客户，继续开拓******市场”为目标市场策略。

4.加盟市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道加盟商(计划30家，力争50家)，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

(二)产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

2014年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1.省代销售应调整主打产品，从专业产品向精致单产品过渡，以做精致单产品******为主。

2.加盟市场的产品策略按产品系列推进：

1)针对直营产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足

二、三级市场，适度扩充整体系列产品。

2)针对产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3.生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

(三)品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十八年的经营，“璐琪服装”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2014年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用省代、专卖店、直销、展会、网络等通路，集中力量向国内市场推广“璐琪、盈珂服装”品牌。为此，相应措施如下：

1.璐琪省代销售部应以“璐琪服装”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以省代和经销商为目标大力开展招商活动。

2.盈珂销售部应在国内市场主推“盈珂服装”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，

面向直营和意向客户展开强力招商活动。

四、实现目标的保障措施

(一)生产资源保障

1.公司新增投资5000万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产年度销售实现营业额1亿，冲刺目标1.2亿元和各项营销策略的实现。

2.生产部作为二线部门，理应成为销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容臵疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的面辅材料成本控制在45%以内。

(二)人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障

一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2014年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以《2014年人力配臵标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保

一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2014年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2014年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核;至迟于2014年4月1日起，各部门对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

(三)综合管理保障

市场竞争特别是服装贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2014年定义成为未来35年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1.由副总经理主导，集合内外资源，自2014年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

(四)财务资源保障

2014年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1.逐步下放费用审批：在2013年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总(经理)，以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3.整合多个专卖店资源：由财务部主导，对专卖店等资源的工商、银行、税务资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

(五)组织管理保障

1.由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。

2.由各责任部门副总(经理)负责，2014年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3.由财务经理负责，2014年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4.由副总经理负责，2014年2月15日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任部门副总(经理)签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。

5.由营销经理负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

(一)更新观念，创新管理

公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单

评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

(二)切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

(三)业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是2014年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有璐琪从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效璐琪，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!

下列文件是本计划书的相关文件或附件：

1、 组织结构;

2、 岗位职责;

3、 人力配臵：

①2014年财务预算计划：财务部

②2014年度人工成本预算计划：财务部

4、2014年计划：③年度税后利润分配计划：人力资源部、财务部

④2014年目标经营责任书(经营团队)：营销中心

⑤2014年度销售目标分解表：销售部

⑥2014年度绩效考核管理办法：销售部、财务部、人力资源部

年生产经营工作计划范文第3篇

适应新常态, 构建生产经营优化长效机制是新形势下的新要求

由于国家炼化产能严重过剩, 同时受成品油与原油价格倒挂、石化产品进口量大、国内煤化工崛起等因素影响, 炼化行业面临严峻形势, 同时吉林石化公司又是一家有着60年历史的老企业, 产品结构不合理, 产品远离目标市场, 原油资源不足, 人员包袱沉重, 造成企业经营压力巨大、困难重重。四平八稳、按部就班已经不能适应企业发展的现实要求, 必须用超常的思维、强有力的措施扭转被动局面。吉林石化公司科学分析公司装置、产品、技术及市场实际, 提出了构建生产经营优化长效机制的新思路。

第一, 构建炼化一体化生产经营优化长效机制, 是公司持续发展的需要。公司总量和结构的矛盾尤为突出, 虽然炼油能力达到千万吨, 但炼油二次加工能力不匹配, 高效产品比例偏低, 黑色低效产品深加工能力不足;炼油和化工结构不匹配, 化工业务原料需要大量外购;乙烯上下游不匹配, 产品差别化和高端化比例仍然偏低;公用工程与生产装置能力不匹配, 同时存在着部分装置亏损的情况。为解决这些总量和结构的矛盾问题, 生产经营优化是必要和有效的手段。

第二, 构建炼化一体化生产经营优化长效机制, 是公司生产装置连续平稳运行的需要。吉林石化公司是以炼油为龙头的炼化一体化大型企业, 拥有炼油、烯烃、合成树脂、合成橡胶、合成氨、合成气于一体的各类生产线, 共生产115种产品, 合计有60套生产装置, 年商品量900万吨, 外购原料近千万吨, 原料保供、产品出厂和生产运行出现阶段性矛盾和瓶颈是大概率事件, 物料平衡变数较多, 为确保公司装置连续的平稳运行, 前瞻性的、及时的生产经营优化是重要的前提和基础。

第三, 构建炼化一体化生产经营优化长效机制, 是及时适应外部市场变化的需要。因大宗原料和产品价格大幅度波动, 市场机会稍纵即逝, 基于及时价格预测基础上的生产经营优化是捕捉市场机会, 增加效益的有效途径。吉林石化公司产品种类多、吨位大, 每一种产品的市场变化都对公司具有重要的影响, 因此, 及时掌握市场、适应市场就更显得重要。

第四, 构建炼化一体化生产经营优化长效机制, 是公司业务流程的必要补充。计划是生产经营管理系统的首要环节, 是衔接市场和生产的关键因素, 如遇到市场和内部生产经营出现变化, 需要及时对计划进行修正和调整, 通过生产经营优化, 可以对周、月、季度计划进行及时的调整, 并指导公司生产经营活动的有序高效运行。

搭建新平台, 形成相互协调、综合管控的生产经营优化工作机制

企业的生产经营优化是一项全局性、创造性、综合性、系统性的管理工程, 既要全面了解生产运行、又要准确把握市场变化;既要注重内部协调, 又要做好外部衔接, 必须建立科学的工作机制, 确保生产经营优化工作的顺畅运行。

第一, 建立两级生产经营优化组织体系。按照公司总体安排, 建立了公司和工厂两个层面的优化组织机构, 分别明确领导分工, 明确工作归属, 建立组织体系, 保证生产经营优化目标的实现。在公司层面成立了以公司党政一把手统一领导, 公司各专业副总分工负责, 以计划、调度、生产技术为主体, 物采、销售和生产厂积极配合的公司生产经营优化领导小组, 以周生产经营优化例会为平台开展工作;在工厂层面, 以工厂一把手统一领导, 生产厂长分工负责, 以生产科、技术科为主体, 分析、综合车间和生产车间积极配合的工厂生产经营优化领导小组, 以周生产经营优化例会为平台开展工作。

第二, 建立生产经营优化运行联动机制。经过实际摸索和运行, 吉林石化逐步形成了大宗原料平衡会、价格例会、周生产经营优化例会联动机制。每周一下午由计划部门会同调度、商务管理、物采部门召开大宗原料平衡会, 对大宗原料落实情况、采购价格情况进行分析, 暴露出大宗原料采购工作存在的矛盾问题。可以立即解决的问题, 当时研究方案;不能解决的问题在周三或以后的生产经营优化例会上进行专题研究。每周二由商务管理部门召集计划、财务、物资采购等部门召开价格例会, 针对价格异常活跃的品种, 需要进行产品结构调整的, 以及在销售工作中存在矛盾当期解决不了的, 转由周生产经营优化例会研究解决。1~9月份公司层面召开生产经营优化例会35次, 实施优化措施72项, 实现效益3800万元。

第三, 建立生产经营优化评估和考核机制。为保证生产经营优化例会上提出的意见和措施真正落到实处, 公司建立了生产经营优化评估和考核机制。采取现场检查和专家评审相结合的方式, 对生产经营优化议题进行实时跟踪, 对生产经营优化项目实行销号管理;计划部门定期现场抽查, 检查是否真正给予落实;每季度组织计划、生产、财务等专业骨干形成专家组, 对当季主要生产经营优化项目完成情况进行评估。总结项目完成进度, 测算经济效益, 提出分析改进措施, 并在季度经济活动分析会上对生产经营优化进行全面分析讲评。年底对全年生产经营优化工作进行全面梳理, 总结经验, 树立典型, 并在年末给予表彰。3年来, 公司共下发生产经营优化专项奖励180万元, 有效带动了全员参与生产经营优化的热情和积极性, 本着有奖有罚的原则, 也对生产优化工作中工作不积极, 敷衍应付的单位在月份经济责任制综合管理考核中给予扣分。

采取新措施, 以效益为中心的生产经营优化在市场竞争中发挥作用

多年来, 吉林石化公司的优化工作始终贯穿生产经营全过程, 以市场为导向, 以效益为中心, 挖掘现有资源潜力, 不断扩大盈利点、增加造血点、止住出血点。

第一, 注重结构调整, 炼油高效产品比例持续增加。面对油价震荡走低的市场形势, 吉林石化紧紧围绕结构调整这条主线, 建立了优化测算模型, 应用实际流程和最新价格体系, 开展“周优化、旬决策、月分析”的生产经营预测、优化监控和纠偏工作, 将效益思想深化到装置的生产组织中。公司的成品油产量占公司商品量的50%以上, 去年以来, 低油价对效益冲击较大, 但低凝点柴油、国四柴油和97号汽油由于产品附加值高, 在低油价下效益得到释放。为此, 2015年, 吉林石化对炼油装置的生产组织始终坚持将提高高效产品比例放在首位, 炼油厂共组织实施优化汽油干点, 精细油品调合等12项优化措施, 1~9月份炼油高效产品比例同比提高20.5个百分点, 增效8500万元。

第二, 注重瓶颈攻关, 化工高效装置实现满负荷运行。在行业产能普遍过剩的局面下, 炼化装置要立于不败之地, 必须实现规模化、高端化、品牌化。吉林石化的ABS、苯乙烯、航煤等产品由于市场开发原因和生产瓶颈问题始终不能满负荷运行。年初公司提出了“将不可能变成可能, 把可能变成现实”的管理理念, 并确定了ABS做好50万吨市场开发、航空煤油实现25万吨优化运行的攻关项目。相关单位为确保攻关任务完成, 详细分解生产进度, 每周专题会议协调解决存在问题, 每月分析完成情况并提出下步措施, 做到了以日保月, 以月保季, 以季保年。目前ABS、苯乙烯、航煤产销两旺, 1~9月份ABS产量38.52万吨, 在有年度检修的前提下同比增产7.38万吨。苯乙烯和航煤分别同比增产2.6万吨和10万吨。

第三, 注重产品定位分析, 消灭亏损装置。我们坚持“企业不消灭亏损, 亏损就消灭企业”的理念, 为提高经济运行质量, 在生产经营优化工作中, 将“1吨亏损的商品也不要”作为方向和目标。公司装置众多, 相互联系紧密, 牵一发动全身, 限产和关停低效装置难度极大, 如测算不精准、方案不详细、措施不到位, 将不能达到预期效果, 甚至会引发安全质量事故。为此公司对每套亏损装置进行研究, 详细论证方案, 在确保安全环保前提下, 全产业链测算、各专业处室分工把关, 详细论证方案, 工厂精心组织, 一年来关停了亏损严重的丙烯酸和AES产品, 阶段性停产低效环氧乙烷装置, 控制高价位原料采购, 实施苯酚、丁醇、丁苯橡胶最低负荷运行。9月份公司所有运行化工装置, 均有边际利润, 盈利水平和能力大幅提升。

第四, 全力降低成本, 提高产品竞争能力。在保证安全质量的前提下, 追求低成本, 是企业永恒的主题。吉林石化公司的产品链围绕乙烯向下延伸, 如何降低乙烯成本是生产经营优化工作关注的重点, 而优化乙烯原料资源是关键。公司建立了各种乙烯原料性价比数据库, 结合外购资源按效益进行加工, 结合炼化一体加以统筹分析, 按宜芳则芳、宜烯则烯、宜油则油的原则优化炼油自产乙烯的原料方案, 炼油厂通过优化加氢裂化和烃重组装置生产, 全力增产乙烯料, 物采公司在东北地区乙烯原料资源紧张的情况下, 开辟外埠轻烃采购渠道, 取得了良好的优化成果。

600万吨二常减压装置

第五, 注重价格预测, 强化库存优化。利用恰当的库存调节, 通过时间差、库存差和价格差, 实现原料的降采和产品的增效。实质就是在原料和产品价格上涨之前, 按高罐存进行控制, 在原料和产品价格下降之前, 按低罐存进行控制。1~9月份实现库存优化效益8100万元。在2015年大检修期间, 由于检修中装置停工, 而原油管输正常运行, 造成检修后原油库存达到29万吨, 在原油价格持续下降的情况下, 跌价风险较大, 公司通过优化生产、积极协调采购等手段, 原油库存仅用1个月时间, 就降到18.8万吨以下, 比检修后下降10万吨。

年生产经营工作计划范文第4篇

一、什么是经营计划?

经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

二、经营计划的体系是如何构成的?

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导;基层作业计划提供由下而上的保证;业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

三、制定经营计划应遵循什么原则?

1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

四、

经营计划的编制

一、什么是长期经营计划?

长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

二、什么是中期经营计划?

中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

三、什么是短期经营计划?

短期经营计划是企业的计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分逐步实现企业的经营目标。

经营计划的编制方法

一、经营计划的编制程序是什么?

编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

1、调查预测，估量机会;

2、统筹安排，确定目标;

3、拟定方案。比较选优;

4、确定预算，综合平衡。

二、什么是滚动计划法?

滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。

采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。

三、什么是PDCA循环法?

PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。

1、计划

这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

2、执行

这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

3、检查

这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展;同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

4、处理

这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点?

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：

第一，大环套小环，互相促进。

第二，各环每循环周转一圈就提高一步。

第三，关键在于处理阶段。

五、什么是综合平衡法?

综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。

综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。

经营计划的控制

一、经营计划控制的任务是什么?

基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。

2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。

3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。

二、经营计划控制的步骤有哪些?

1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。

3、比较执行结果。

这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。

年生产经营工作计划范文第5篇

一、设备维修计划的制定与执行在企业生产经营中的应用

(一) 计划性维修管理理念

维修中心通过强化维修计划的制定、执行与考核, 要求各队段精确执行设备维修计划, 严格界定设备故障停机与维修计划停机的区别, 改变设备维修工作事后管理、设备不坏不修的维修模式, 使原来被动修理转变为预知维修成为可能。

(二) 总体思路

计划性维修施行归口管理, 维修中心调度室负责组织各队段制定设备维修计划, 协调各队段密切配合, 调度各类设备, 统计计划执行情况, 计划外停机维修情况, 组织检查与考核。

(三) 维修计划三步确认法

维修中心调度室将原月度维修计划的制定方式转变为周维修计划的制定方式, 各队段于每周5制定下周维修计划并由调度室进行汇总。维修计划的制定施行三步确认法即:首先由施行包机制的机组人员确定该台设备是否需要维修;然后由队段负责人与技术员对机组维修计划进行可行性评估, 对维修计划进行再确认;调度室根据队段提报计划, 制定周维修汇总计划, 并组织召开维修计划平衡会, 主管生产副经理联合各参会人员对周计划进行逐条审核, 对于存在问题的计划不予通过。

(四) 统筹安排计划执行

对于已确认的周计划, 调度室统筹安排, 逐条严格执行维修计划;队段安全员根据维修计划的安排, 提前做好高风险作业危险源辨识及安全告知工作, 联合安监部值班人员对高风险作业进行全程监督管理;队段技术员根据维修计划的安排, 充分利用维修作业工具包, 提前对机组人员进行技术交底, 现场进行技术指导, 提高设备维修效率。

(五) 严控计划外停机

对于计划外突发故障, 调度室重点关注8小时以上非计划停机故障, 要求各队段及时总结原因, 将原因归类为配件质量问题、设备操作问题、维修质量问题, 通过对具体原因进行具体分析, 找出解决问题的方法及自身的不足, 吸取经验教训, 防止同类问题的发生。

(六) 考核与薪酬分配

调度室根据每日统计数据, 月底出具单台设备出动率、维修计划完成率、非计划停机次数考核表, 根据具体指标完成情况为各机组评分, 并采取差额分配方法, 将评分与各机组薪酬分配直接挂钩;各队段负责人针对考评例会上提出的问题认真分析原因, 总结维修经验, 提高设备维修水平。

(七) 实施效果

自施行计划性维修工作以来, 机组人员计划性维修意识不断提高, 机组人员能够按照设备实际情况制定准确的维修计划并严格执行, 维修计划总体完成率均保持在95%以上;通过实施对非计划停机的考核, 提高了机组人员对计划性维修的重视程度, 改变了以往设备维修工作事后管理、不坏不修的维修模式。

二、双增双节计划的制定与执行在企业成本控制中的应用

(一) 双增双节计划管理

成本控制并非无限制的压缩设备单耗, 更不能无计划的开展各项投入, 而是应在科学的生产组织与严谨的数据论证的基础上, 制定合理的物资消耗定额区间, 各队段、部门在合理的区间范围内制定符合自身实际的年度双增双节计划, 落实双增双节项目具体责任人。

(二) 通过计划的实施调动员工参与成本管理热情

企业成本管理是企业经营管理工作的核心, 直接影响企业盈利能力, 企业成本控制并非少数管理人员或几个部门的工作, 而是体现到日常工作中的各个角落、方方面面, 是由全体员工的主观意识与客观行为共同决定的。那么企业如何将成本管理工作落实到每名生产员工, 将直接影响企业成本管理工作质量。

(三) 建立高素质监督队伍

监督管理是成本核算质量的保障, 维修中心建立了一支高素质经营管理监督队伍, 负责准确核查材料费用消耗, 落实材料发生成本, 为企业制定准确的物资消耗定额提供科学的数据支撑;监督检查月度双增双节计划执行, 逐条核查计划实施的真实性、实现的经济效益等内容, 建立监督机制、落实考核管理, 保证各类数据的真实性。

(四) 双增双节计划实施实例

下例维修中心状态监测室开展双增双节工作计划的实例。在年度双增双节计划会议审核通过后, 维修中心按照双增双节计划安排, 为计划的开展提供了费用投入及设备支持, 在4台220T卡车发动机400小时换油周期实验。状态检测室通过开展油普、光谱及PQ值等元素含量分析, 持续跟踪发动机运行状态, 发动机平均使用寿命达19000小时, 满足在全部50台220T卡车实施条件并进行推广实施。通过此项计划的实施, 220T卡车全年保养次数从900次降低至825次, 全年直接减少保养次数125次, 单次保养费用6200元, 2017年实际节约油脂费用77.5万元。

三、结语

生产经营计划的制定与执行管理体现在现代企业管理的方方面面, 企业经营管理工作关键在于生产经营计划的科学制定与执行的不折不扣。企业通过制定各类生产经营计划, 制定监督与考核机制, 严格奖惩兑现, 从而提升企业经营管理能力, 完成各项生产经营指标, 实现提质增效。

摘要：面对现代企业间的激烈竞争, 企业必须不断提升经营管理能力, 以提高企业综合竞争力。文章从生产经营计划的制定与执行出发, 列举了其在企业经营管理中实际应用和重要意义。

关键词：计划,执行,经营管理,提质增效

参考文献

[1] 刘庆伟, 朱婧.加强成本管理降低成本单耗[J].会计审计, 2016 (39) .

[2] 丛丽.试论企业全面预算管理与经营计划[J].商场现代化, 2017 (1) .

年生产经营工作计划范文第6篇

所谓人力资本，是指凝聚在包括企业管理人员、技术人员在内的全体员工身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指个人所拥有的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和。在知识经济时代，如何通过人力资源管理最大限度地

提升人力资本的价值，已成为人们十分关注的问题。与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是：传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象：而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资源管理把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效地将人力资源管理提升到人力资本经营，必将成为企业运营中的重要战略组成部分。

二、人力资本经营的要素

1、加大人力资本投资，实行全员培训

TW舒尔茨(1968)认为：人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育、培训等方面，是未来满足和未来收益的源泉。世界银行的一项研究表明，世界64%的财富依赖于人力资本;在二十一世纪，美国80%的工作岗位本质上都是脑力劳动。因此现代条什下中国企业人力资本经营的首要方式就是耍扩人人力资本投资，要扩大知识资本，耍“投资于人”。全员培训的内容既包括知识的学习，也包括合作意识和团队精神的培养培训的方式既可采取脱产或业余学习的方式，也可从工作本身中得到提高，最终使员工更具竞争力和责任感。以惠普公司为例：美国惠普公司从1538美元起家，短短数十年间便成为美国十大电子公司之一， 其成功的秘诀就在于谊蛰司创始人休利特两条有趣的 管理公式”。

公式之一：人才+资本+知识=财富

公式之二：博士+汽车库=公司

用惠普公司经理的话说就是： 本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”为了获得人才，惠普十分重视人力资本投资， 经常选派工程师到高等院校击学习、深造;鼓励青年技术人员参加各种脱产学习，开展全员培训，每年举办上千个各种学习班等。随着高薪技术的日薪月异，21世纪企业发展的趋势是成为学习型组织，在企业发展的过程中人力资本投人显得越来越重要。

2、企业人力资本经营耍保持合理流动

资本经营注重资本的流动性，资本经营理念认为， 企业资本只有流动才能增殖，资产闲置是资本最大流失。对企业人力资源管理部门来说，要不断盘查、清点人才库，让人才有用武之地，尽可能创造良好的工作环境，让人才发挥作用。当前条件下不少企业并非缺乏人才，而是不善于发现人才，使用人才，用人偏离了以成就为中心的标准，收人分配不能反映出人力资本的价值，这样的企业难免成为外资企业、私营企业的“人才培训基地”，人才外流是必然结果。人世后，企业人力资本经营要按市场规律办事，让人才在流动中达到最忧配置。在人才流动问题上，企业要进一步解放思想，转变观念，放弃本位主义和小团体意识，采取更加灵恬务实的工作思路。人才自由流动有很大的优越性，对于社会而言，人尽其才，职工潜力得到最大限度的发挥，能够刨造出更大的杜会价值。对于企业而言，各取所需，互通有无，放弃一些闲置不用，大材小用的人才，置换一些企业急需的人才，有利于企业的发展。对于个人而言，一方面，可以找到用武之地，获得相应的回报;另一方面由于樊篙被打破，竞争力较低的职工有可能被外来竞争者所取代，使在职职工的紧迫感和危机感得到加强。

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3、企业人力资本经营是全方位的、开放的、国际型的人力资本经营

人力资本的社会性要求企业在人力资本经营的过程中对外开放。人力资本经营不能摘自我循环、近亲繁殖。要以实现良好的杜会经济效益为目标，建立一个能上能下、能进舱出、竞争上岗、岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓威优秀人才脱颖而出的成才环境。全方位的人力资本经营可概括为

一、二 、

三、五”。

一个环境：即在企业内部构造一个氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境。二个目标：人力资本经营战略既要适应企业发展战略，成为企业发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

三个规律：人力资本经营要遵循现代条件下的经济发展规律、人才培养规律、人力资本经营规律。

五个环节：即通过“招聘、考核、培训、激励、保障”五十关键步骤来为企业人力资本经营做好基础准备工作。

三、核心员工人力资本理念

所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务、以及处在企业核心岗位上的员工。核心员工是企业人力资本中的核心，对企业收益的贡献表现在以下几个方面：

(1)顾客选择优势，富有经验的核心员工往往比一般员工更容易吸收新的顾客、开拓新的客源。

(2)顾客保持优势，顾客会由于对购买价值的满意而反复购买，企业能始终保持一支稳定而忠诚的顾客群。

(3)顾客推荐优势，核心员工有时是导致顾客向他人推荐企业产品和服务的主要原因，这种推荐效应应比起广告宣传更有效。

(4)效率的提高，员工的工作效率是员工工作的技巧程度和努力程度的乘积，核心员工的效率显然比一般员工高得多。

企业人力资本经营注重好核心员工人力资本，首先要培育好核心员工。根据美国麦肯锡管理咨询公司1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200多家高级行政人员的调查，他们发现影响企业核心人力资本最重要的因素是企业的价值和支化、企业的管理水平，而决定企业的管理水平的最重要因素是完善的绩效评价系统。著名跨国公 司爱立信公司建立了完善的绩效评价系统，它的绩效评价有两部分，一是结果和成绩，包括目标、应负责任、关键结果领域等，其中目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任 标准来考核，二是绩效要素，包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通、对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是以上的两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。人力资本经营最重要的原则是人力资本的增值，而合理且有效的激励是提高员工绩效的核心动力，也是人力资本增值的最重要手段。现代组织中的激励，就是通过设计适当的外部奖酬和工作环境制定合理的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标和成员个人目标。

二、人力资本经营策略

首先，要重视人力资本的作用与价值

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科学技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争、人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，要把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。

第二，加大人才培训等人力资本投资力度