免费医院绩效考核范文

免费医院绩效考核范文第1篇

发布日期2007年1月1日

实施日期2007年1月1日

沈 阳 中 顺 汽 车 有 限 公 司

2 2007年销售公司绩效考核方案

为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。

一、基本原则

1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。

2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。

3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。

二、考核方案

见表1 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆 岗 位 工资构成 各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参

加计划完成情况和日常工作情况考核。 基础工资 日常工作 考核工资 计划完成率 考核工资 服务质量 考核工资 区域经理、销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无 现场服务代表 60 20 20 无 副总经理 按公司现行考核规定执行。 20 无 销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无 区域计划员 15 无 大客户部销售员 35 无 海外事业部主管、销售员 35 无 销售财务部、储运部人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 常务副总经理 副总经理 区域经理 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 销售计划部部长 以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理 区域副经理 以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 销售员 工资总

额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 现场服务代表 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管 以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管 以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 大客户销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 大客户支持部部长 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 大客户支持部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 海外业务部主管 以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长 完成1500台对应指标时当月最高提奖

3000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 海外业务部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10

三、具体说明

1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。

2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。

2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额50 计划完成率考核工资工资总额35计划完成率 日常工作考核工资工资总额15-日常考核罚款金额。

2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额60 计划完成率考核工资工资总额20计划完成率 日常工作考核工资工资总额20日常考核得分

率

2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额20计划完成率 日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。

2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额15计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额15计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额15计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资

半年工资总额35计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。 12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资季度工资总额35计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核 其中计划完成率考核工资工资总额10计划完成率 服务质量考核工资工资总额10服务质量考核得分率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。

2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资工资总额10计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。

2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。 销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。 销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计

划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。

3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下

3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltAY 1000/Y-XA-X YltAZ 10002000/Z-YA-Y AgtZ 30002000/Z-Y1.2A-Z

3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltAY 3000/Y-XA-X YltAZ 30005350/Z-YA-Y AgtZ 83505350/Z-Y1.2A-Z

3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。

3.4 大客户支持部销售员提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.8执行 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.5大客户支持部部长提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.4执行 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。

3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。

3.7 海外事业部销售员提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.7执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事

业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.9 海外事业部部长提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.4执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。 16

3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。

3.11 销售公司其他人员提奖标准 部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。 销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。 超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。

4、业绩排名及奖惩

4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并

予以奖励。

4.1.1 参加评选要求 区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务 区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。

4.1.2 评选时间 销售公司每月5日前得出上月评选结果。

4.1.3 奖励标准 月完成率排名奖励标准 单位元/人 职 位 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。

4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。 17

5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。

四、差旅费考核办法 为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。

1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下

1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。

1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。

1.3、 计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。

1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。

1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。

2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。

五、年终奖励 年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励

100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。 附区域经理、销售员日常工作考核办法。 18 附件 区域经理、销售员日常工作考核办法 根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。

一、区域经理日常考核

1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。

4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。

二、销售员日常考核

1、 督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。

2、 伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。

3、 《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。 19

4、 经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。

三、区域经理、销售员共同部分

1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。

2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。

3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。 3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。 3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市

场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。

4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。 4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。

5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。

四、说明

1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。

2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。

3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。

4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。

5、考核标准从2007年1月1日开始执行。 21 月份区域经理日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 工作责任心 网络开发 月工作会议 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作

免费医院绩效考核范文第2篇

医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况 (肯定成绩、查找差距、分析问题) ;建立起医院考核者 (领导) 和被考核者 (职工) 之间平等的沟通交流渠道;表达医院对职工的工作要求和发展期望;获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议;明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核, 形成有效的人力资源管理, 进而实现组织的发展目标。

二、医院绩效考核存在的不足

(一) 缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析, 还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性, 但是分析的方法及精准程度不足, 导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际, 失去了绩效考核的客观性和科学性。

(二) 缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织, 要兼顾社会效益, 遵循党和政府的有关政策, 从事很多虽然不盈利, 甚至带来亏损的业务, 同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大, 但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题, 政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标, 同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等, 确保职工总体收入区别不能太大, 收入能力展示出一种较为“和谐”的水平, 因此, 不管医院有没有收益, 都在绩效总额里面进行绩效考核, 缺乏合理的薪酬分配模式, 极大地影响了职工的积极性。

(三) 缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制, 绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式, 对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出, 再乘以系数。由于医院岗位多元化组成, 各个科室职能和作用各不相同, 具体工作也难以量化, 比如说医生的技术含量、业务水平, 各个医院都有不同的考核方法, 但是否科学合理?在目前国家定价体系下谁也说不清楚。

二、推进医院绩效管理的措施

(一) 明确考核目的, 统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力, 所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念, 让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来, 充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订, 将职工的目标与医院的目标统一起来, 确保这些考核指标是可以达到的, 同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍, 并提供及时的帮助和指导, 取消员工对绩效考核的抵御情绪。

(二) 精准岗位职责, 科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标, 都是由医院内部具体的岗位来承担。因此, 具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重, 岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列, 同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合, 保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的, 使考核指标符合实际、符合特色, 充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

(三) 运用考核结果, 健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果, 为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等, 能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法, 充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献, 同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化, 适时调整奖励标准, 使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关, 形成危机感, 最终促进员工个人积极努力工作。

(四) 积极沟通协调, 争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标, 分析医院发展的现实状况和所面临的困难, 努力争取政府在经济和政策上的扶持, 同时, 要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果, 促进绩效考核战略实施, 最终实现医院的整体目标。

任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理, 才能使医院得到长久的发展。

摘要：随着医疗体制改革的实施, 医院应通过科学的绩效管理实现医院资源的合理配置, 本文对医院绩效考核的现状进行了分析, 并给出了进一步完善绩效考核机制的策略。

关键词：医院,绩效考核,绩效管理

参考文献

[1] 宴文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨.投资理财, 2013, 19 (4) :80.

[2] 李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点.开发技术, 2007, 12 (12) :74-76.

[3] 朱勇.关于加强医院绩效考核管理的探讨.中国管理信息化, 2011, 14 (18) :96-97.

[4] 罗丽慧.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.人力资源, 2015 (6) :323.

免费医院绩效考核范文第3篇

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。

二、 考核机构及职责分工：

(一)考核小组：

组长：

副组长：

办公室：

成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。

(二)职责：

行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织;

医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织;　财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织;

科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织;

客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。

学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。

三、考核依据：

国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。

四、业绩指标考核与奖励：

本帖隐藏的内容

以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.

(一)、临床科室：

工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。2010年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室和季度目标，并按之实行考核和奖惩：

按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条，

1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标23200人次，全年收住院目标880人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。

2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。

3、各科室目标：妇产科878万元，外科475万元，内科290万元，儿科160万元，康复科145万元，五官科150万元，皮肤科40万元，口腔科35万元，肝病科30万元，体检中心200万元，泌尿男性科400万元，急诊科门诊量23200人次，收住院880人次。

4、各科室季度目标：

说明：A)门诊收入以门诊收费室实收金额计算;

B)住院收入以住院收费室当月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月25日未结算的费用不计入当月收入;

C)结算单以当月25日前到帐的金额计算。

(二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8*个人系数+质量考核结果。

五、质量指标考核：

质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时，绩效工资=财务指标*个人系数;当绩效考核结果大于或小于100分时，则会影响绩效工资分配，则绩效工资=财务指标*个人系数+质量考核结果。

即1分=10元(或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%);仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。

当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。

(一)行政执行：配分：100分

1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分;

2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分;

3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分;

4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。

5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。

(二)医疗质量：基本配分：100分

按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!

在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。

(三)、科室管理：配分：100分

(1)工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;

(2)登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分;

(3)会议活动：遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查。否则每次扣20分;

(4)安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。

(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。

(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分

(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。

(四)、客户关系：基本配分：100分

客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。

(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。

(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客户着想，尽量使客户满意。否则扣10分。

(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。

(4)服务及时：对上级、客户的需求凡是当时能解决的必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制(约定)的，必须在限制(约定)的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成;比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。

(5) 对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。　(6)客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。

六、考核方法与结果

1、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果

2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。

3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案。

4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。

5、采取日常考核和季(月?)集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励/

6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。

科室主任任期目标责任书 2010第 号

为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院(甲方)与科主任(乙方)签定科主任任期目标管理责任书：

一、 乙方任期：2010年1月1日至2010年12月30日。

二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务。

三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人员严格执行《恒生医院规章制度2006》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。

四、乙方要督促科室工作人员严格执行《广东省常见病诊疗操作规范》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。

五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。

六、乙方要监督科内人员严格执行《东莞市非营利性医疗机构医疗服务价格》。

七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研及论文撰写工作。

八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行《深圳恒生龙安医院2010绩效考核方案》。

九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。

十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。

(甲方)代表 (乙方)科主任

签名： 签名：

二0一0年一月十日

附：客户满意度调查方法：

病人满意度调查的方案方法

一、目的与职责：由市场部和健康服务中心负责监测病人对医院评价，了解病人的需求，促进各项医疗服务工作的改进。

二、患者满意度管理办法

1.调查执行部门： 市场部和健康服务中心

2.调查范围：门诊部各科室、住院部各科室

调查频度：每月不定期一次。

调查人次：门诊部各科室10-20，住院部各科室20。

3.满意度评分方法：

满意率=【满意数/调查数+(基本满意数/调查数)0.85】100%

综合科室满意率=(门诊满意率+住院满意率)/2

4.满意度考核标准：门诊部与住院部满意度满意率均≥95%，科室月满意率与科室绩效工资挂钩(由市场部每月5号前将上月各科室满意度考核结果上报人力资源部)。

满意率不达标扣款数=科室绩效工资总额X目标差(目标差为：科室满意率-95%)。

1、门诊病人满意度调查表

尊敬的女士、先生：您好!

感谢您选择我院就诊，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!

祝您健康!

医院地址： 电话

Email:

1.对挂号收费处工作人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

2.对外科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

3.对药房医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

4.对内科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

5.对皮肤科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

6.对耳鼻喉科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

7.对口腔科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

8.对眼科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

9.对妇科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

10.对产科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

11.对儿科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

12.对中医科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

13.对痔瘘科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

14.对康复中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

15.对急诊科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

16.对检验科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

17.对B超室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

18.对心电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

19.对病理科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

20.对体检中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

21.对放射科科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

22.对CT磁共振医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

23.对胃镜室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

24.对脑电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

25.对注射室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

26.对高压氧医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

27.对碎石中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

28.对咨询分诊护士的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

29.对导医人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

30.您有何建议和意见，请文字简述(如写不下，请写反面)

如果方便的话，请留下你的姓名与联系方式：

2 住院病人满意度调查表

科室 床号 时间

尊敬的病友：您好!

感谢您对我院的信任，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!

祝您早日康复!

医院地址： 电话

Email:

1.您初入病房时，是否得到了医护人员的热情接待 □是 □一般 □否

2.病房是否整洁、规范 □是 □一般 □否

3. 医护人员是否在入院时详细介绍有关住院的注意事项

□ 详细介绍 □一般 □没有介绍

4.护理人员的服务态度如何 □和蔼亲切 □一般 □态度生硬

5.当您按床头呼叫器后，护士能否及时到床边，处理是否满意□满意 □有时满意 □不满意

6.您对护士的技术操作(如静脉穿刺等)是否满意 □满意 □有时满意 □不满意

7.您对主管医生的诊疗措施是否满意、放心 □满意放心 □有时满意 □不满意放心

8.您的主管医师服务态度如何 □亲切负责 □一般 □冷淡不负责

9.您的主管医师查房时是否认真、仔细 □认真仔细 □一般 □不认真

10.您的主管医师能否耐心解答您提出的诊断、治疗方面的问题

□耐心 □一般 □不耐心

11.您住院期间除主管医师外，科主任或上级医师是否进行查房 □有 □没有

12.您所接触的医务人员有无索礼、受贿行为，若有请写明具体情况 □无 □有

具体情况:

13.您对手术室、麻醉科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

14.您对检验科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

15.您对放射科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

16.您对CT、核磁共振室医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

17.您对住院收费处工作人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

18.您对电梯、特需服务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

19.您对食堂的膳食工作 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

20.您的意见和建议 :> (医院行政后勤职能部门科室可参照类似方法进行满意度调查。)

评分标准：“满意”和“没有接触”不扣分;“一般”扣2分;“不满意”扣20分，有具体投诉的根据情况另行处理。

除了专门组织调查外，也可将调查表置放在一定位置，由病人自动填写，然后投入收集箱。

3、医院内部部门科室满意度调查表

一、 后勤部

1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意

1. 总体上，您对行政后勤部的工作是否满意?12345

2. 您如何评价行政后勤部的工作表现?

(1) 有进步(2) 无变化(3) 有退步

3. 具体有哪些变化?

4. 您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价

(1) 部门创新意识12345(2) 问题解决12345

(3) 工作流程有序12345(4) 工作效率12345

(5) 持续改进服务12345(6) 实现承诺12345

(7) 客户界面12345

5. 您对后勤部的以下具体业务的满意情况如何?12345

(1) 在制度建设和管理政策制订上12345

(2) 公司物业环境的规模和建设12345

6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。

7. 下季度，后勤部应重点加强哪些薄弱环

苗木供应合同书

甲方：

乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃

经甲乙双方协商同意， 　(以下简称甲方)从周至县哑柏镇绿星苗圃(以下简称乙方)购买银杏苗木，(用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化)，并就相关事宜达成以下协议：

一、 苗木数量：

二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。

三、 苗木价格：每株计人民币

四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币( )

五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。

六、 有关事项：

1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。

2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。

3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。

4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。(送苗地点，渭南市城区)并保证我县任务完成居全市前三名。

5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。

六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。

七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。

八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效

免费医院绩效考核范文第4篇

1、根据地方政府文件规定;

2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见;

3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。(见表

一、二)

二、临床科主任年薪标准

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。

医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。

年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高;年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。

为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。

嘉兴新安国际医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X=1/2W+[1/2W+1/2W(K-100%)]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：(见表三)

临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%;K值为82%，风险金下浮18%。

三、临床医生绩效工资标准

医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前我院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。标准一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：

1、激励和回报医生完成医院的战略目标;

2、确保和提高医疗质量;

3、吸引和留住优秀人才;

4、增强团队精神;

5、培养医生的责任心。

嘉兴新安国际医院临床医生的绩效工资没有统一的标准和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来标准各自的标准，举例如下：心血管内科绩效分配标准

1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%(主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面);

2、每做一例介入手术加1分;

3、不管病床的医生(学科带头人)绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。

举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：

①学科带头人的绩效：医生总系数1.5+32+1.0=6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1=2459元，学科带头人的绩效为24591.5=3688元;

②一般医生的绩效总额为：15000-3688=11312元;

③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。

A医生的分数为：70(经济)+10(服务质量)+10(劳动纪律)+8(医疗质量)+8(介入手术)=106分;

B医生的分数：58000/7800070+10+10+8+6=86.05分;

C医生的分数：49000/7800070+10+10+8+2=73.97分;

D医生的分数：12000/7800070+10+10+8=38.77分;

医生总分数：106+86.05+73.97+38.77=304.79分;

平均每分为：11312/304.79=37.11元;

经计算：A医生106分37.11=3934元;B医生为3194元;C医生为2754元;D医生为1439元。

眼科医生绩效举例

某副主任医生某月的绩效工资计算：

①本科检查收入(眼科检查、治疗加上视光检查)按4%比例计入个人所得;(6160.5元+1179元)4%=293.58元;②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得;(14272.94元+1120元)5%=769.65元;③医护共同收入(算50%)，按4.88%比例计入个人所得;655元50%4.88%÷6(医生人数)=2.66元;④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得;781.267%=54.69元;⑤手术收入：397.82元;⑥门诊手术收入：2306.33元;⑦病历扣款：35元;⑧药品比例超标扣款：95.08元;⑨各项考核扣分：1.87分;⑩收治入院病人32人奖320元;

个人绩效：(293.58+796.65+2.66+54.64+397.82+2303.33-35-95.08)(100-1.87)%+320=4436.42元。

普外科医生绩效举例

普外科共有医生6名(主任除外)，分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元;B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。

A组和B组组长的计算步骤如下：

1.欠费计算：

A组扣500020%=1000元;

B组扣300040%=1200元;

2.晚夜班补助：

6010+605=900元;

3.表扬信、退回红包奖励：

720%=140元;

4.可分配的总绩效额：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910;

5.医生总系数：

1.42+1.22+1.0+0.8=7;1.0的系数为：14910÷7=2130元;主治医生的绩效为：2556元;住院医师的绩效为：2130元;轮科医生的绩效为：1704元;组长的绩效总额：21301.42=5964元;

6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分;B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分;设500元收入为1分，每出院1个病人为1分;组长的总分为：319+273=592分;平均每分为：5964÷592=10.07元;A组组长的绩效为：31910.07=3214元;B组组长的绩效为：27310.07=2750元;

7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。

医学专用科医生绩效考核标准

个人月工作量总分由医学专用方式、医学专用时间、特殊情况加分以及医学专用质量评分四部分组成：

1、医学专用方式评分：全麻插管：5分/台;(本文出自范.文先生网 )静脉全麻：4分/台;椎管内医学专用：3分/台;神经阻滞医学专用：2分/台;基础医学专用：1分/台;医学专用时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效标准

医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：

B超室绩效考核标准

1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次;常规彩超1分/人次;腔内彩超1.5分/人次;彩超系统产检2分/人次;心脏彩超2分/人次;床旁彩超5分/人次;介入超声操作(活检及治疗)10分/人次;中、晚班1分/人次;

2、中、晚夜连班补助：初级50元/天;中级70元/天;副高90元/天;

3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等;②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等;③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配(系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 )，不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配;④个人最终分配组成：基本工资+30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。

放射科绩效考核标准

1、固定部分

①放射接触工龄：年限3年，200元/月;3年<年限10年，300元/月;10年<年限20年，400元/月;年限> 20年，500元/月;

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月;

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等;

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元;

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放;

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算(包括多部位);B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次;钡餐造影，6分/人次;钡灌肠造影，8分/人次;全程钡餐，8分/人次;子宫输卵管造影，6分/人次;窦道及瘘管造影，6分/人次;其他检查参考以上。

②技术组：A 每暴光1次，按1分计算;B 每洗或打印胶片1张，按1分计算;C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次;子宫输卵造影复查， 3分/人次;其他特殊检查参考以上; D 床旁片，按以上3倍计算。

检验科绩效考核标准

1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120%。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数;

免疫组：乙肝全套(2.2/个)，乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数;

临床组：分为体液(小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个)，血常规上机(30+1个数)，网织红2分/个，血型化验(50+3个数)，得出每天的分数;

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理标准扣分;

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元;

5、科研教学：每讲课一次奖励50元;

举例：何章勇(初级职称、参加工作2.5年)2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分;

2006年9月份总得分：158.5+322.2+699.5+1147.9+161+1693.5=4182.7;

基础工资：200(基本)+100(初级)+0(3年内无工龄工资)=300元;

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分;

总绩效：300+4182.70.76+50=3529元。

五、护士长的薪酬标准

护士长的薪酬标准既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：

1、岗位工资护士长均定为1300元/月;

2、绩效工资50%根据工作量分配，50%考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪40%;每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元;

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分;

2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分;

3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分;

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50%÷全院护士长累计得分总数=元/分，另50%绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元/年，月工资=4.6万80%÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50%即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元22人÷(2302+2410)=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=3634.12=1495.56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%;参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分;年底考核工资总额50%/全院病区科主任经济效益得分;总和护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%;本科主任满意度40%;护理部工作人员满意度10%;所在科室护士满意度30%;其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资标准

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效标准以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。

例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲(组长)该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为241.0=24分;护士乙上晚班3个，得分为31.5=4.5，昼班4个，42.5=10分，其他班：70.7=4.9，70.9=6.3，31.0=3分，该月共计28.7分;该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4=35.44元;甲护士：35.4424=850.56元;乙护士：35.4428.7=1017.22元。

非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核标准：

免费医院绩效考核范文第5篇

为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，切实解决群众反映的“看病难、看病贵”问题，促进医院良性发展。根据国家现行相关政策法规，结合本院实际，经研究，特制订本方案。

一、绩效工资分配原则

体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。具体体现以下三个方面的原则：

(一)综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。

(二)按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。

(三)成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。

二、组织领导

为加强对绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，成立兴和县医院绩效考核管理领导小组(以下简称为“领导小组”)，人员组成如下：

组

长：(院长、支部书记) 副组长：(副院长)

(副院长)

(副院长) 成

员：(院办主任)

(医务科主任) (护理部主任) (财务科主任) (内科主任) (药剂科主任) (财务科会计)

领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：

领导小组下设办公室，办公室主任由**兼任。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。

三、科室设置与岗位职数设定

根据按需设岗、精简高效、结构合理的原则，结合本院工作目标和任务的实际情况，参与核科室分为行政职能及后勤科室和业务科室：

(一)行政职能及后勤科室：包括院长、副院长、行政办公室、护理部、医教科、设备科、财务科、收费处共8个科室;

(二)业务科室：包括内科、儿科、外科、骨科、妇产科、五官科、手术室、放射科、核磁CT、检验室、B超室、心电、胃镜、药剂科共14个科室;

四、绩效工资的核算与分配办法

(一)全院绩效工资分配总额的核定

全院绩效工资分配总额的核定主要根据以下三条原则： 1. 医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。 2. 医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，严格控制人员费用支出占医院业务总支出的比例，为了控制每季度绩效工资总额，全院绩效工资分配总额暂按当季全院医疗总收入的9%核定，其中预留3%作为年终绩效工资的考核分配(参考上一在同等业务量发放的绩效工资基础上适当增减)。

3. 医院收支核算按全年决算为准，若在计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。

(二)绩效工资的分配模式

绩效工资分配统一采用考核计分的办法实行院科两级核算分配模式。

1. 一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。

计算方式及步骤如下：

(1)全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。

(2)科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资科室当季考核总分。

2. 二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。

计算方式及步骤如下： (1)科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。

(2)个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资当季个人考核得分。

(三)绩效工资考核计分办法

1.业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每季考核科室工作数量、工作质量(包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等)、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。

(1)工作数量、工作质量(包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等)、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分(其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分)，医德医风20分;

计算方式如下：

业务科室当季考核实得分=[(工作量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分)成本费用系数]风险系数

具体操作如下：

①工作数量的考核计分(权重50%，每人基本分50分)。医院根据有关规定，参照上及上半年科室业务量，结合各科室具体实际，下达各相关科室每月诊疗病人次，检查人次，收治住院病人数，出院病人数等基本工作量(详见附表

一、二)。每季考核时，科室当季实际工作量与科室当季基本工作量对比，得出完成工作量系数，每人基本分乘以科室人数再乘以完成工作量系数为科室工作量考核得分。

计算方式如下：

业务科室工作量考核得分=每人基本分50分科室人数(科室当季实际工作量÷科室当季基本工作量)

各业务科室每季度完成实际工作量由工作数量考核小组负责统计汇总交财务科核算。

②工作质量的考核计分(权重30%，每人基本分30分)。工作质量包括医疗质量(占50%考核分)、护理质量(占30%考核分)及院内感染控制(占20%考核分)。按照医疗质量、护理质量、院内感染控制考核方案，每季度分别由医疗质量、护理质量、院内感染控制考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室工作质量考核得分=每人基本分30分科室人数-工作质量考核扣分。

③医德医风考核计分(权重20%，每人基本分20分)。按照医德医风考核方案，每季度由医德医风考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室医德医风考核得分=每人基本分20分科室人数-医德医风考核扣分。

(2)成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数。各科室工作数量考核分、工作质量考核分、医德医风考核分相加后乘以成本费用控制考核系数再乘以风险系数，作为科室当季考核实得分。 (3)全成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数，各科室成本费用考核系数即是当季科室实际收入(医疗收入)除以当季科室实际支出(全成本)。

计算方式如下：

成本费用考核系数=当季科室实际收入(医疗收入)÷当季科室实际支出(全成本)

在控制成本费用中药品收入不作为核算科室的实际收入，只把医疗收入计作科室实际收入，科室收入项目及计算标准具体见附表

(三)。

科室成本支出项目包括固定成本(间接支出)及变动成本(直接支出)即为全成本，支出的核算科目按医院会计制度规定执行，科室成本支出项目及核算标准详见附表

(四)。

为了加大成本控制力度，各科室卫生材料、包装材料及各种物品实行总量控制，定额管理，计划领用，由医院集中统一购进，各科室统一到医院仓库领取，计作科室成本支出。

(4)风险系数。根据绩效工资分配向一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，按照不同岗位责任大小，技术含量高低，承担风险程度等不同情况定出各科室的风险系数(详见附表

一、二)。

2. 行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。 计算方式如下：

行政、后勤科室考核实得分=综合基本分风险系数-(工作任务、工作质量与效率考核扣分+职业道德考核扣分)

具体操作如下：

(1)综合基本分。根据行政、后勤工作岗位性质，根据不同岗位将综合基本分分为三类：一类是院领导(院长、书记、副院长)综合基本分，为全院当季考核第一名的业务科室人均分值乘以院领导总人数为院领导综合基本分;二类是医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分，为全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值乘以医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数为医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分;三类是其他行政职能科室、药库、供应室及后勤综合基本分，为全院当季各业务科室人均分值乘以其他行政职能科室、药库、供应室及后勤总人数为其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的综合基本分。

计算方式如下：

院领导当季综合基本分=全院当季考核第一名的业务科室人均分值院领导总人数。

医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室当季综合基本分=全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数。

其他行政职能科室、药库、供应室及后勤当季综合基本分=全院当季各业务科室人均分值其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的总人数。

(2)风险系数。根据绩效工资分配向关键岗位、风险岗位倾斜的原则，把行政、后勤岗位的风险系数分为四个等次，即院领导1.05，医务科、护理部、院感科0.90，办公室、设备科、财务科0.80，收费处 0.60，另保健科除承担院内外儿童体检、听力筛查、心电图检查外，还承担了单位的病历整理归档、出生证的办理、全县妇幼信息收集和上报等工作，把这些工作则转工作量计入。

(3)工作任务、工作质量与效率的考核。每季由考核小组按照行政、后勤工作任务、工作质量考核方案规定进行考核，包括工作指标任务、工作量化、工作质量、工作效率，对于未完成本职工作任务，工作质量达不到要求或不能胜任本岗位工作者，按规定扣分。

(4)职业道德考核。每季由考核小组根据行政、后勤职业道德考核方案及职业道德规范要求，医院相关制度，执行劳动纪律，出勤等情况进行考核，凡是工作态度差，出现群众投诉，违反劳动纪律者按规定扣分。

(四)“三项”控制指标考核办法

各科室按考核计分办法核算的绩效工资，还必须与以收定支定额控制(变动成本核算)，“两费”控制及药品收入控制三项考核指标直接挂钩，超标者按规定扣罚科室的绩效工资。科室当季实发绩效工资为科室当季核算绩效工资减去以收定支定额控制超标、“两费”控制超标及药品收入控制超标应扣罚的绩效工资。

计算方式如下：

科室当季实发绩效工资=科室当季核算绩效工资-(以收定支定额控制超标扣罚绩效工资+“两费”控制超标扣罚绩效工资+药品收入控制超标扣罚绩效工资)

1.以收定支定额控制考核(变动成本核算) 根据医院会计制度，参考上各科室各项业务的收支基数，结合各科室的实际，测算出各科室的综合业务或单项业务的以收定支挂钩控制定额，各科室各项业务收支挂钩控制定额详见附表

(五)。以科室为核算单位，按照规定的以收定支挂钩定额，超出控制指标应100%扣罚科室绩效工资。各科室的各项业务支出按收支挂钩定额实行包干制，各科室可根据人员职责等具体情况实行成本责任制。

2. “两费”控制考核

“两费”是指门诊每诊疗人次费用和住院人次费用。根据上级卫生行政部门有关规定，按照“总量控制，结构调整”的原则，结合各科室的实际，将“两费”控制指标控制比例分解下达到各科室(详见附表

一、二)，以科室为单位，如当季“两费”超出控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

3.药品收入控制考核

根据上级卫生行政部门相关规定，结合各科室临床用药的具体实际，将药品收入控制指标下达到各科室(详见附表

一、二)，如当季科室药品收入比例超过规定的控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

(五)绩效工资二级核算的考核计分办法

二级核算分配(即科室考核分配到个人)也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。

1.计算方法：

首先算出个人的分值(个人考核得分)，然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。

具体计算步骤及公式如下：

(1)个人分值(个人考核得分)=(职务、职称和岗位能力分值+完成工作数量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分+劳动纪律考核分)-出勤考核扣分。

(2)科内总分值=科内个人分值相加。

(3)每分绩效工资=科室绩效工资总额÷科内总分值。 (4)个人绩效工资=每分绩效工资额个人分值(个人考核得分) 2.个人分值考核。

(1)职称、职务和岗位能力分值(占25-55分)。根据现行聘用职称、职务和岗位分为7个等级：

①正高职称55分; ②副高职称50分; ③中级职称45分;

④师级职称、高级技工40分; ⑤士级职称、中级技工35分; ⑥初级技工30分; ⑦普通工人25分。

院领导(院长、书记、副院长)加5分;医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任加4分;临床科主任、护理部副主任及总护长加3分;其他职能科主任、临床科副主任及护长加2分;其他职能科副主任加1分。

(2)完成工作数量考核计分(基本分40分)。由科室根据医院下达指标任务对个人进行考核。 (3)医疗质量考核计分(基本分10分)。由科室根据各类人员的质控标准或操作规程考核计分，无出现差错事故，按质量要求做好本职工作可得10分，在工作中出现差错者每次扣2分，出现事故者全扣分。

(4)年终继续教育学分考核。医务人员Ⅰ、Ⅱ类学分总分必须达到20分以上，学分不足者扣10分;不服从进修学习安排者扣10分。

(5)医德医风考核计分(基本分10分)。此项实行倒扣分方式统计。由科室根据医德规范和医院相关制度考核。工作表现好，服从科主任、护长安排，服务态度好，遵守医德规范，无被病人、群众或其它职工投诉者可得10分;违反医德规范，服务态度不好按情节轻重适当扣分，被病人或群众有效投诉1次全扣分，收受红包1次经核实全扣分。

(6)依法执业。医生、护士无相应专业执业上岗证者扣10分(包括执业助理上岗)。

(7)劳动纪律考核计分(基本分10分)。由科室根据执行劳动纪律情况进行考核。凡遵守劳动纪律，无旷工，无迟到早退，无擅离工作岗位者可得10分;无故旷工、不服从科主任、护长排班，迟到早退、脱岗超过5分钟每次扣1分，30分钟以上每次扣2分，旷工半天扣5分，旷工1天以上全扣分。

(8)出勤考核。各科室做好出勤登记，由科室进行考核;除法定节假日外，出满勤者不扣分，缺勤者按缺勤天数计算，扣除个人分值。

计算公式如下： 出勤考核扣分=(个人考核总分值÷规定上班天数)缺勤天数 超勤者由科室决定按超勤天数适当加分。

3. 各科室可根据本科室实际，进一步完善本科室的绩效工资二级核算考核分配细节，充分调动科室全员的工作积极性。

(六)年终绩效工资的考核分配办法

1.年终医院结算如收支平衡或有结余，各科室年终绩效工资按规定比例提取;如年终结算收支不平衡，应扣减各科室的年终绩效工资。

2.各科室年终绩效工资一级分配要与年终科室综合目标管理考核挂钩，按考核结果奖惩兑现年终绩效工资。

3.各科室年终绩效工资二级分配应按二级核算方案进行考核分配，按考核结果发放个人年终绩效工资。

4.个人本年终考核不合格者，不享受年终绩效工资待遇。

(七)院领导及中层干部增发岗位考核奖考核办法。

按院领导、中层干部任期目标责任考核规定进行考核，考核合格以上者，按以下标准发给岗位考核奖。

1.院领导增发平均奖35%;

2.医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任增发平均奖30%;

3.临床科主任、护理部副主任及总护长增发平均奖25%; 4.职能科主任、临床科副主任及护长增发平均奖20%; 5.职能科副主任增发平均奖15%。

五、其他规定

(一)非正式职工(未入编人员)的绩效工资核算。 1.实行工资包干制的门卫、清洁工、勤杂等人员，不享受绩效工资。

2.新聘人员在试用期内，实行包干期工资待遇，不享受绩效工资。试用期满后参加该科室考核计分，按相关规定享受绩效工资。

3.聘用临时工，按职称、学历不同计发绩效工资。普通工人按15%计发;初级技工及中专毕业未取得职称按20%计发;士级职称、中级技工及大专毕业未取得职称按25%计发;师级职称及高级技工按30%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

4.聘用合同工，按职称、学历不同计发绩效工资。士级职称及中级技工按50%计发;师级职称、高级技工及本科毕业未取得职称按60%计发;本科毕业取得职称、研究生以上学历及中级以上职称按100%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

5.经公开招聘、择优聘用的专业技术人员，引进紧缺的专业技术人员，引进高学历、高职称专业技术人员或学科带头人，其绩效工资待遇可采取优惠政策，具体由院领导班子讨论决定。

(二)外出学习、进修人员及请病假、事假人员的绩效工资核算。 1.外出参加学习、进修或请病假、事假三个月以上者，医院没有增设人员时，可以按月扣减所在科室基本工作量，三个月以下者原则上不扣减基本工作量。

2.请病假、产假及事假者一律不享受绩效工资待遇。 3.外出参加学习培训或进修人员，短期在一个月内由科室按同级人员绩效工资100%计发。二个月以上人员由医院按以下标准计发，即2至3个月按平均绩效工资同级人员的60%计发;4至6个月按平均绩效工资同级人员的50%计发;7至12个月按平均绩效工资同级人员的30%计发;1年以上者不发。

(三)全院绩效工资的发放设最高封顶线和最低底线。 1.科室绩效工资发放设最高封顶线为全院平均奖的2倍，超过封顶线的部分可作为本科室本各季度结算不足的补充，超无效。

2.绩效工资发放底线为每季度每人600元，科室结算绩效工资人均达不到底线的缺额部分由医院补给。

(四)科室绩效工资发放。由所在科室职工签名后报医院财务科，由财务科复核后经院长审批记入个人银行帐户，并由财务科代扣代缴个人所得税。

(五)药剂科。药品每季度盘点一次，盘盈药物全部归医院所有，如有盘亏药本，按零售价加倍扣罚该科室绩效工资;各科室临床用药每月或半月清理一次，如有节余，节余药全部交回医院药房，医院按节余药总金额扣减科室成本支出，否则，加倍扣罚科室绩效工资。

(六)违规及医疗事故。对于违反医院医德医风规定者及出现医疗差错事故者，按医院相关制度规定，由医院财务科直接按规定扣罚个人绩效工资。

(七)考核分配。绩效工资按季度考核分配，按考核结果奖惩兑现。

六、附 则

(一)绩效工资考核分配实施方案由医院绩效工资分配领导小组负责解释。

(二)绩效工资考核分配实施方案在试行中，如有不完善或争议之处，每季度由医院领导班子进行讨论调整和完善。

(三)本方案于年月起实施。

**医院

免费医院绩效考核范文第6篇

摘 要：近年来，随着我国经济发展速度的不断加快，我国基层医院在发展的过程中也获得了技术性升级，而且也能够保证在社会运行中，以职能发挥为主来满足医疗服务的供给。但是，随着基层医院发展速度的加快，也凸显了医院在运行过程中所出现的问题，尤其在医院人事管理制度上，会直接性影响到医院各项工作的运转结果。对此，本文主要探讨了基层医院人事管理制度所面临的困境，并给予解决措施，希望能够以此来实现推动基层医院的长久发展目标得以实现。

关键词：基层医院;人事管理制度;困境;措施

对于基层医院的运行来看，人事管理制度会直接决定基层医院在运转时的运行最终效果，所以如果不重视人事管理制度的建设与应用，必然就会导致医院在运行的过程中，无法提供高质量的服务，而这也会影响到医院的外在形象品牌建立。但是，就当前实际的发展情况来看，我国基层医院在人事管理制度方面上仍然存有弊端问题，这就导致在运转的过程中无法实现满足医院的长期发展的需求。对此，对于基层医院而言，就必须要重视人事管理制度的有效建设，这样才能在改革与发展的过程中，实现确保基层医院的长期运转。

一、当前基层医院人事管理制度面临的困境

（一）地域之间人才分布不平衡

从当前整体的建设与发展过程中所表现出的问题来看，我国医院在进行建设与发展上，均已通过深化改革来实现满足对医院各项体系的建立，所以这也使得医院在发展的过程中，就能够以一种全新的面貌来实现服务于大众。但是，由于各地区之间在发展的过程中存有经济不平衡的现象，这也使得我国医疗机构在建立的过程中，就以一种倒三角形的模式进行了发展，而这就会使基层医院在建设发展的过程中，往往难以实现拥有高质量的医疗人才，这就会导致在建设与发展的过程中，无法实现通过人才技能发挥来提高基层医院的实际医疗能力。

（二）基层医院岗位设置不科学

我国在医院的人事编制管理工作中，仍然沿用了过去的模式，这就会导致在进行建设时，人事部门对于基层医院的编制无法实现满足基层医疗卫生事业的发展速度，所以这也会导致人才在进入基层医院后，由于编制不足而无法实现自身的求职需求，这也会影响基层医院的人事管理工作开展。与此同时，我国基层卫生服务中心以及其他医疗机构都普遍存在着缺乏编制的现象，这就会使其在运行过程中，难以实现及时引入优秀人才。而且根据我国的相关条例规定来看。基层医院在进行建设时整体人员的编制结构。并且，对于基层医院的岗位配置来看，需要保证卫生技术人员占有七成左右，而行政管理必须要有三成左右，但是对于基层医院的实际情况来看，普遍是医师技术人员比例过高，而其他类型人员过少，这也会导致在運行的过程中，由于岗位配置不科学而难以实现管理工作的落实，这也会影响其自身的运转效率。

（三）人力资源管理制度较落后

基层医院作为公共卫生服务机构之一，它自身也是政府职能部门下属的福利机构，所以其自身既具有公益性，也具有公共性，更有着经营性和生产性，这就使得基层医院在发展的过程中，必然也会由于性质过多而使自身出现不同的特性。同时，我国在很长一段时间内都以计划经济体制建设来实现满足对各项公共事业的发展，因此我国大部分的医院也主要以公立医院为主来满足社会的运行需求。但是，当前我国公立医院在发展的过程中，由于并没有摆脱过去管理的模式，这就会使很多基层公立医院也没有建立起人力资源管理工作的概念，而这就会导致很多基层医院在运转的过程中，人事制度的应用仍然选择了过去的粗放模式，这时就会导致医务人员自身的工作积极性不高，同时也会面临着高质量人才流失的问题。此外，部分医院在运转的过程中，由于没有严格的管理制度来约束医护人员的行为，这也会导致很多医院存有医疗事故或者是医疗纠纷问题，这也会抑制基层医院的健康发展。

（四）基层医院人才流失问题严重

对于基层医院事业的发展需求来看，实现对卫生技术人才的保障才能实现满足基层医院的长期发展。近几年来随着我国医学技术领域发展速度的不断加快，高等教育工作的普及也使得大量的卫生技术人才为我国基层医疗事业贡献了自身的力量。但是，在此发展的过程中，由于社会发展速度过快，且经济建设越来越好，这也使得自由择业观和经济利益的趋势而使很多优秀人才逐步脱离基层单位向上级医院进行流动。对此，对于基层医院而言，普遍存在着大量优秀人才流失的问题，这就十分不利于基层医院的长期发展。而且，根据当前整体的运行发展趋势来看，大部分地区都存有此问题，这也会导致由于优秀人才的过量流失而无法保证基层医院在运转的过程中，可以满足基础医疗服务工作的高质量供给，而这就会影响到基层医院的后续发展。

二、解决基层医院人事管理制度困境的方式

（一）实现对人才结构的优化

实现人才管理才是有效推动基层医院人事管理制度能够取得良好应用结果的根本因素，所以对于基层医院的人事管理工作开展来看，必须要先实现对人才结构建设工作的全面落实，这样才能根据基层医院发展的特点来实现匹配市场需求，并以长期发展目标为主来完善人事管理制度，进而才能通过对岗位的有效划分来保证基层医院的全面运转。对此，基层医院必须要以公平、公开、公正的态度来实现对人才的招聘，更要为人事管理工作开展储备综合素质较高的优秀人才，以此才能在建设发展的过程中，以医院刚需为主进行全面分析，并通过全员聘用制的应用来实现满足各项工作的运转，这样才能在匹配考核制度的有效应用下，提高人才选聘制度的灵活性，并通过对岗位的合理设置来优化医院的人才结构，这样才能在各项管理工作开展的过程中，真正为医院的运行做好保障，并通过人才自我职能的有效发挥来确保医院长期发展目标得以实现。

（二）建立健全绩效考核机制

想要保证基层医院能够获得长久发展，就需要在人事管理制度下实现绩效考核制度的有效应用，以此才能保证在奖励机制应用的同时，实现提高工作人员的工作积极性。对此，在基本工作开展的过程中，则必须要改变传统的管理模式，更要看重工作人员的实际工作成果，这样就能通过绩效考核的应用来实现提高工作人员的工作积极性，并保证通过不同评价体系的创建来实现对基层医务人员工作的认可，以此再配以奖励制度的应用，就能够有效提高其工作的主动性。除此以外，基层医院也必须要构建全新的薪酬体系，更要实现以岗位为主来匹配薪酬比例，这样才能在绩效机制与薪酬机制应用的同时，唤起医务人员的工作积极性，这样才能使其更好地服务于医院。

（三）优化人事部门职能发挥

医院的人事管理工作开展包含了较多的内容，所以为保证基层医院在发展的过程中可以实现匹配社会运行的实际需求，则必须要先通过提高人事管理工作水平来满足基本建设工作的落实，这样才能通过重视人力资源部门工作的运行来提高其工作落实的力度。对此，在基本工作开展过程中，首先要实现对人力资源管理部门人才的选拔，其次要实现通过系统培训来满足提升其职业技能，这样才能依据基层医院的需求来进行制度的建设。从而才能发挥好基层医院人事部门的职能。

（四）发挥人才调动机制应用

由于客观因素的存在，其实很难实现保证基层医院可以通过对高素质人才的引进来满足自身的建设，所以这时就要发挥好人才调动机制，以此才能通过对人才的交换学习来保证基层医院的运转。对此，上级医院需要通过指派优秀医生进行基层医院的帮扶，而基层医院也要派出年轻优秀的医生去上级医院进行学习，这样才能有效保证以此机制来完善基层医院的运转，同时也能为基层的医院的长期运行做好保障。

三、总结

对于基层医院而言，人事管理制度的有效应用能够为自身的运行起到积极性作用，但是在现实情况中，由于种种因素的存在，这就会导致基层医院人事管理所面临的问题无法实现满足医院的运转需求。对此，这就需要对现有问题进行解决，以此才能有效发挥好基层医院的人事管理职能。

参考文献：

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