科技提升客户体验范文

科技提升客户体验范文第1篇

客户体验管理(CEM)是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验，客户对企业的满意度评价才会提升。

了解了这点(why)，那么下来我们碰到的问题就是，提升哪些客户的体验(who)，在什么时机去提升客户体验(when)，在哪些方面提升客户体验(what)，怎样提升客户体验才是有效的(how)。

首先，我们应该提升哪些客户的体验呢?选择客户的指标就是客户价值。在地产行业，客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户，实际上，所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配，且有广泛的传播空间的对象，或者他们自身地位有着广泛的影响空间的，应该都是我们的高价值客户，比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师，或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言，所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验，对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难，因为地产行业，客户重复购买的特征很不明显，推荐购买行为相对明显，但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业，无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。

其次，关于提升客户体验的时机问题，在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验，印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现，尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理，找东西太难，服务人员太少太忙，家具要客户自己动手安装等等，但是当询问他们的好的感受时，他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好，产品可以试用的政策非常受欢迎，而且有意思的是，大部分客户都提到客户离开卖场的时候，卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验;而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言，从产品生命周期的角度看，峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻，终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中，我们则可以去设计我们的峰值时机，并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机，应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验，根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示，公司的销售环节，客户的满意度比较高，物业服务环节满意度很低，而一个已交付小区，客户总体满意度并不是峰谷值的平均，而是比较接近于终值，即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看，提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板，比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。

客户至上接触点管理法 那么，从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢?客户体验管理过程中有一个很好的工具，就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此，管理客户体验，最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢?我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析，相关的接触点可以汇总如表1：

表1 地产公司的客户接触点

营销环节

产品环节

服务环节

品牌传播环节

1、

广告渠道(互联网、电视、户外、报纸)

2、

现场销售接待

3、

电话销售

4、

客户沟通

5、

营销现场

1、

产品规划

2、

工程质量形象 处理

3、

工程管理形象

4、

产品现场

1、

地产客户投诉

1、

企业网站

2、

公司客户关

2、

产证办理服务 系媒体

3、

房产交付服务

4、

地产财务服务

5、

物业客户投诉处理

6、

物业交付服务

7、

物业收费服务

8、

装修服务

9、

物业保安

10、

物业保洁

11、

绿化维护

12、

物业维修

13、

设施管理

14、

物业现场

我们从其中的服务环节来尝试阐述如何进行接触点客户体验管理。

地产公司在服务环节包括客户咨询、投诉和建议的接待和处理、产证手续的办理、交付入住手续的办理、销售与交付过程的财务服务等接触点。我们可以针对每一个接触点制定详细的提升和优化客户体验的策略。比如从客户投诉接待处理方面，我们可以设计给客户提供一个很好的接待环境，可以要求客服专员具有职业化的礼仪、温和谦卑的态度和规范的接待处理方法。我们要让客户觉得他受到尊重，我们的既遵守原则又不失人性化的处理方法让他觉得我们做事很规范。再比如在财务服务接触点，我们要求我们的财务人员要具备服务意识，热情面对客户，多从客户的角度考虑，尽量为客户提供手续的便利。

物业公司在服务环节上的接触点比地产公司要多得多。从客户投诉的处理和接待、物业交付入住手续办理、物业费用收款到保安、保洁、保绿和维修服务工作。每个接触点都可能给客户留下不同的客户体验，因此都必须进行有效管理。对服务行为的管理一般从礼仪态度、工作规范、工作效率几个方面进行。比如对于维修人员，我们可以从维修作业的及时性、规范性和合格性方面去考核。维修人员有没有根据公司指令及时赶到业主家;有没有着装挂牌、敲门问候，施工过程中有没有帮业主做好家具和地板保护，维修完有没有清理现场;维修有没有达到目标、合格完成维修任务，裂缝维修有没有把墙批平，渗漏维修是不是还渗水。有的地产公司规定在给业主维修之后还要赠送一个小礼品，一方面是因房产质量问题给业主带来不便表示歉意，一方面是作为一个“终值客户体验”的管理小技巧，以此来优化客户体验。

接触点客户体验管理需要我们静下心来，从客户角度去思考客户的需求和心理反馈。在此基础上，我们设计出该接触点的客户体验提升优化策略，应用到公司相关客户接触工作员工的目标绩效管理中去。当然，由于客户接触点多，而我们的资源总是有限的，我们就必须协调多渠道接触点，制定优化计划，优化单个接触点，以交付有效体验。从某地产公司2008年客户满意度调查之满意度驱动力分析结果看，客户服务、工程质量和物业服务是满意度驱动力指标上明显靠前的三个指标，但是也就是这三个指标的客户满意度最低。(见图1)因此这三个指标实际上就是我们的优先改进指标。这三个环节中的接触点就应成为优先改进接触点。在分配公司资源时就应该重点向这三个环节倾斜。

图1 某地产公司客户满意度驱动力模型 打造品牌化的客户体验

怎样才能通过提升客户体验真正提升客户满意度，也就是所谓的“交付有效体验”的话题。有的人经常会说，我们做了非常多的工作，也帮客户考虑了很多，我们花了几十万去做客户关怀活动，花了几百万去做老小区的设施设备改造，但是客户满意度还是提不上去。实际上，公司提供好的客户体验可以使客户感觉好，但是却不一定能让客户记住，也就是说不是有效的体验。真正有效的体验应该是：第

一、有效体验必须易被记住。这就是前面说的峰终时刻的体验是最容易被记住的，其它时刻的体验度会被淡忘。第

二、有效体验应是品牌化的。所谓品牌，即是差异化，即是传播性。有效体验应被品牌化命名，以品牌的载体被广为传播。“海尔服务”就是很好的例子。品牌化的客户体验可以通过不多的客户接触点传播公司的品牌价值。在客户体验的品牌传播上，我们要贯彻被动传播和主动传播相结合的原则，尤其是，企业交付了好的客户体验，要及时地、主动地去宣传，去告诉客户，酒好更要勤吆喝。

综合概括一下，通过客户体验管理可以有效提升客户满意度。客户体验管理的目的是为了交付真正的有效地客户满意度，也是为了在客户满意度优化过程中能合理地分配资源。客户体验管理是一个闭环的过程：我们要聆听和理解客户的心声，了解和研究客户的需求;其次要在客户的需求中，找出符合公司品牌价值的需求，在不同的接触点上根据其重要性分配不同的资源;最后对提升不同接触点的流程进行区分，执行不同的客户体验提升计划，在关键的时刻交付公司的品牌价值。完成上述工作后，我们检视客户满意度成果，根据新的反馈，重新进行持续改进和发展。

科技提升客户体验范文第2篇

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科技提升客户体验范文第3篇

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科技提升客户体验范文第4篇

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：  产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。  服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。  关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。  便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。  品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。  价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。 Zipcar创建于2000年，是美国最大的汽车租赁公司。在这样的公司，人们可以按小时租车，大多数是为了在当地办一些事，这样他们就不必自己去买一辆车，大部分时间却闲置不用。汽车租赁服务发源于欧洲，这种模式刚刚被引入美国时，人们嫌它太麻烦，对它并没什么好感，只有坚定的环保主义者才会买它的账。但是，通过重新构想客户体验的全过程，Zipcar将汽车租赁发展成一项主流业务，同时还为环保做出了贡献。

对于Zipcar来说，潜在客户和现有客户的体验都从网站开始。人们可以上网了解租赁服务，注册成为会员，寻找并预定附近的汽车，然后从账户中付款。Zipcar会把客户服务的方方面面都考虑周到，包括从车队中选择哪些汽车，客户如何确定在某一时段自己要用的是哪辆车;处理加油站停车以及汽车和乘客的保险;停车场所处的位置与车队管理。(我们将在以后的文章中详细介绍Zipcar的成功经历，因为这段经历相当精彩。)Zipcar几乎把所有可能的客户问题、困难和需求都事先想好，并一一采取措施应对，从而为客户创建了流畅的体验。从客户的角度来看，这一切似乎不费吹灰之力。但这些都不是出于偶然，而是精心设计的结果。生活中的许多事都是这样，要想让某件事看起来轻松简单，实际上是非常难的。 客户体验的具体实施

首先，你需要深入了解的基本知识，就是客户与你的公司进行互动的整个“旅程”。在Zipcar的案例中，这段旅程始于向客户介绍租车服务、吸引他们注册，随后的各个阶段都是以此为起点的。我们将讨论如何分析客户之旅，以及在整个旅程中有哪些步骤、行动、问题、障碍和情感。

接下来，我们将讨论你如何提供产品、网站、广告、呼叫中心等接触点，让它们在整个旅程中对客户予以支持。Zipcar公司成功地扭转了人们对汽车租赁的观念，这表明巧妙运用接触点可以改变竞争规则。

最后，我们要探讨由产品、软件和服务组成的整合型生态系统如何为客户之旅和客户体验开辟新机会，这些机会是孤立接触点无法提供的。

为什么星巴克的员工不可以使用香水或者古龙水?

因为它会破坏星巴克店里的咖啡香味!

恭喜你，答对了。

走进星巴克你首先注意的是什么?几乎所有人的回答都是咖啡的香味。香味成了星巴克吸引客户的主要因素。

除此之外还有音响，它也是构成星巴克客户体验的组成部分。其中有音乐、有煮咖啡的声音、还有器皿的声音。

所有和客户接触的物件都要须悉心打理，椅子的式样、调料和餐具的摆放位置。乃至地板的质地。清洁卫生同样是客户体验的一部份。

“实打实的品牌并非是由市场大小所决定，也不是来自广告的能量。它源自公司的每一件事，从店址选择、店堂设计到员工培训，从产品出货到包装，还有各种各样原料的采购。一个拥有强大品牌的公司，其资深经理人在评价每项决策时都需要掂量一下：这会加强还是消弱品牌‟”霍华德.舒尔茨在《将心注入》一书中这样说道。

星巴克是一家总部设在美国西雅图的公司，波音公司，微软公司的总部都在西雅图。虽然我去过美国但是没有去过西雅图。星巴克并不是霍华德.舒尔茨自己创业的，而是他从另外两个创业者手中买过来之后将它打造成这样一个世界级公司的。霍华德.舒尔茨并没有创新处一个新的产品，或者发明一种新的科技，没有丝毫没有。他的功劳在于他“重新发现咖啡”、“重塑咖啡经验”和“更新企业精神”。

读这本书的时候，我更多的还是从品牌和客户关系的视角来解读的。

让我们看看霍华德.舒尔茨的所言：“伟大的品牌所代表的是比产品本身更宏大的东西。如迪斯尼名字保护着家庭、欢笑和娱乐，耐克意味着出色的体育运动，而微软的目标是让每张办公桌都有电脑。我要把星巴克提升到一个新的高度：不只是一杯优质的咖啡，也不仅仅是温馨的氛围。” 我对于书中讲述的一个故事很有同感，那就是客户所看到的企业形象往往和企业自己所要塑造的或者是追求的不一样。一家咨询公司对于星巴克的客户和合作伙伴做了调查，发现随着星巴克的发展，客户越来越觉得星巴克变成了一个按部就班、固守成规的企业，变得不可通融和难以亲近。无疑，这种现状是队星巴克品牌的严重危险。这种现状使得霍华德.舒尔茨自己也大为震惊，他说：“作为CEO，我一直保持低调，因为这样可以把所有的注意力都集中在我们所要做的事情上：咖啡和店铺。可是当我听到有人把我们视为一家面目不清的公司时，我知道自己必须拿出更为开放的姿态，以向公众表达我个人的形象和我对星巴克的希望。”

我有一个关于品牌的观点，即品牌的背后是客户关系，客户关系又主要体现在客户接触点上，星巴克的案例不就是一个注重客户接触点的案例吗?霍华德.舒尔茨所说的品牌来源于公司的每一件的观点其实说的就是客户接触点。这几年来，我们在国内企业中一直推广的就是关于客户接触点的实战经验，受到很多客户的认同，并且真正给客户带来了价值。

上周是在福州做一家地产公司的品牌战略规划项目。进行员工访谈的时候，听到有人说，很多人都不知道他们集团的总部在什么地方，员工叫外卖的时候告诉人家，把外卖送到安利大厦的7楼。其实，所谓的安利大厦其实就是他们集团总部大厦，也是他们自己出钱盖的，安利只不过是租用了这个大厦的一搂而言。与这家房地产集团不同的是，尽管是租来的房子安利仍然竖起来一块很大的招牌。

让我们看看星巴克又是如何做的：“星巴克的品牌形象甚至影响了我们总部办公楼的设计风格。1997年，当我们重新装饰办公大楼并把它命名为星巴克中心时，希望大楼外观体现一种带有谐趣风格的新感觉。我们把原来的SODO标志从大楼钟塔上取下，换上作为星巴克标志的塞壬头像，让它高耸楼顶，直冲云霄。以前我们的大楼以默默无闻的形象缩在街道一边，现在每一个人来到眼前，一眼就能看见高高的钟塔上那双星冠下面塞壬的眼睛。

虽然很少有客户光顾我们的办公大楼。但我们还是以星巴克超越传统零售业的新企业精神设计了这幢大楼。我们对于保持咖啡和咖啡馆的体验具有一种狂热精神，也同样希望人们能够意识到星巴克具有幽默和谐趣的一面，是一个兼具多种品质、多种风格、给人以多种层面感受的品牌。”

《将心注入》(美)霍华德.舒尔茨著 2006年1月浙江人民出版社出版

台上正在进行的是2012年《客户世界》年会的圆桌论坛，主题是：客户接触管理的战略创新。此时此刻，我坐在台下分享着各位嘉宾对于客户接触管理的精彩案例，思绪不由得转移到过往实践过的客户触点管理的历程之中。

大约在2005年的时候，我就开始在房地产行业倡导和推行客户触点管理了，并且形成了极具中国特色的房地产客户触点管理体系360゜金牌客户触点管理。现在，这个客户触点管理体系已经在很多房地产企业落地实施，并且取得了很好的效益。创新，始终贯穿于客户触点管理全过程，换句话说，如果没有创新，根本就谈不上客户触点管理。创新，既不是心血来潮的点子所为，也不是兴趣所致的随手拈来之物。正如德鲁克教导我们的那样，“目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统和辛勤的工作，这可以说是创新实践的全面内容。” 一开始，我们就做了从客户视角看待的房地产客户触点地图。这个道理可能很多人都知道，然而，多年的咨询实战告诉我：从客户视角看问题做不到的是常态，而做得到的是变态。我的这个观点在阅读北欧管理学院院长柏唯良教授《细节营销》一书时找到了共鸣。柏唯良说：“不幸的是，从客户角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声以客户为导向‟，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。”看到这句话时，足足让我兴奋了好几天，有一种找到知音的感觉。前不久，我还收到了柏唯良签名的新版《细节营销》，有机会的话，我一定要去北欧管理学院专程拜访他。

尽管客户的个性和背景不同，客户购买房子的出发点也不同，但是我们仍然能够梳理和提炼出具有共性的房地产行业的客户触点。

房地产行业客户生命周期大概包括这样几个阶段：

1、看房;

2、签约;

3、等待;

4、交房;

5、入住;

6、生活。

根据这六个不同的阶段，我们又可以将客户细分为：

1、意向客户，凡是到销售现场看房的都是意向客户;

2、签约客户，也有人称为准业主。是指签了购房合同，但是还没有收房的客户。因为房地产基本上为期货交易，从购买到交付的时间很长，大约会相隔一两年的时间。

3、磨合期客户，收了房还没有入住，或者正在进行装修的客户。

4、稳定期客户，入住两年以上，也就是过了两年产品保修期的客户。

客户所处的生命周期不同，客户触点管理的内容也就不同，客户对于产品和服务的的关注点也各有区别。

一般而言，看房阶段的客户触点管理主要落实在“景观示范区”、“售楼处”、“样板房”这三大环节上。每个环节的客户触点又需要进一步的深化和细化，一直可以做到原子级，也就是说做到不可再分为止。在客户触点深化和细化的过程中，最为重要的是要考虑各个客户触点对于客户体验的影响因素和权重，焦点要放到提升客户满意度和形成差异化的可以操作的动作中。

在售楼处环境中，我们把客户触点规范为十多个标准动作，例如展示性的就有：企业品牌形象墙、双沙盘展示、不利因素告知、合同风险提示、贷款风险提示、三天无理由退房承诺、项目进度公示、车位信息公示、客户投诉电话公示、物业服务公示、客户关系中心服务公示等等。

客户是通过“视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉”来接触企业所提供产品和服务的。实战中我们发现，明媚的阳光下是很难营造让客户惊喜的那种销售氛围的。烛光晚餐为什么能够营造浪漫的情调，核心不在于晚餐，而是在于烛光，烛光就是营造氛围的重要触点。受此启发，我们在营造售楼处环境时，就强调尽量减少太阳光的直射，而是通过窗帘和帷幔等手段来阻隔自然光，通过人工可以控制的光源进行有效布光，效果非常好。

销售现场的置业顾问应该穿什么色彩的服装有助于调动客户的情绪，同样是触点管理要考虑的问题。很多房地产公司模仿银行的营业部，给置业顾问配备的都是黑色的套装，彩色呆板，没有活力。银行营业部营造的氛围是让客户心情平静而不要急躁，不要情绪化，急躁了就会数错了钱，就会写错了数。而售楼处不同，它追求的氛围不是平静而是让客户激动，体内快速分泌荷尔蒙，尽快产生购买欲望，即可签订合同。因而，暖色调的服装才应该是置业顾问的首选。成都蓝光和西安紫薇为置业顾问选择的服装就是暖色调。

售楼处应该播放什么样的音乐，是放歌给客户听好呢，还有放曲子给客户听好，听了之后客户的心情应该是激动，还是平静。过往，房地产企业对此基本没有规范化的标准，都是由项目销售经理或者销售总监自己来决定。我们现在的规范是：售楼处只能播放曲子，而不能放歌。售楼处的目标就是搭建促进客户签约的平台，所以音乐的选择首先是能够调动客户情绪，并且还要和所销售产品的调性能够搭得上。如果销售的是西班牙风格的联排别墅或者洋房，现场播放的音乐就应该选择古典音乐类。

今年夏天，我曾经去过一个客户的售楼处，装饰的十分奢华，称得上是富丽堂皇。宣传推广做得也不错，花费不菲把国际级的钢琴王子请到现场作秀。当我去现场考察客户触点时发现，售楼处中的客户洽谈区和签约区配置的都是豪华沙发，坐在沙发上洽谈可以，可是坐在沙发上签约就不合适了。与洽谈的随意性相比，签约就要正式多了，它有对于书写功能的要求，对于严肃性的要求，可能还会有仪式感的要求。把这样一项如此庄重和严肃的事情安排在沙发上进行，显然是不恰当的，也是对客户不尊重的。我建议客户重新调整签约区的桌椅，桌子应该选择700厘米高适合书写的台面。

不知从何时开始，客户在参观样板房时都要在鞋上套一个鞋套。可是，即便我们去奔驰汽车的四S店试驾一辆售价超过百万的豪车，也没有人对你说只有带了鞋套才能试驾。我觉得参观样板房带鞋套是房地产行业的一种陈规陋习，不便于客户直接接触企业的产品。后来，我就在很多场合批评参观样板房带鞋套的做法。现在，越来越多的企业开始在样板房不发鞋套了，客户直接可以随意进出样板房。

我所经历的客户触点管理的创新实践充分证明了德鲁克的观点：“有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事情而已。”

科技提升客户体验范文第5篇

2. 产品能为客户带来什么价值

3. 公司能为社会做什么贡献

4.感恩和敬畏

1. 邀请各路媒体朋友

2. 王利芬致辞

3. 赞助商致辞(公司简介、产品、理念、文化、发展)

4. 王利芬位嘉宾设计的普鲁斯特问卷

5. 嘉宾自由演讲

6. 嘉宾与学生的一对一互问互答

追随我心，学生内心并不知道自己内心想要做的是什么，想要的是什么?怎么追随我心呢? 对时间怎么样做到正确管理

人际交往，怎样做能和很多人很好的聊天

大学四年获得的最重要的东西是什么?考研、出国、还是

大学生感兴趣的话题

1. 如何自我推销

2. 交际能力和人际交往的能力

3. 语言表达的能力

4. 销售及就业指导

科技提升客户体验范文第6篇

1% 逝世 3% 迁居

5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争

14% 对产品不满意

68% 公司业务代表对客户的态度

公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。

虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。

中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。

现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。

对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。

公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。

先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系(CRM，Customer Relationship Management)，作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务(24小时上门，8小时上门等等)，都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。

客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有;别人做不到的服务，我也有。

客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

CEM体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。

什么是接触点?例如：展会、产品品牌、代理商、广告、活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站、公司所在地、厂房形象、前台接待形象、车间、办公场所形象、所有和客户能接触到的员工。通过这些接触点的控制，解决业务代表们对客户的态度问题，从而解决了客户流失的最大隐患。

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受，它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值，它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

举个简单例子：针对儿童不愿意长时间看枯燥的家具，宜家家私开辟了儿童游乐区，去购买家具的家长可以把孩子暂时“寄存”在那里，自己安心的逛一下。有别于其它家具商场，宜家家私在商场布局以及准备的样品，都是从加强用户体验角度开展，所有样品客户均可以现场使用，例如床上用品布置齐全，顾客可以躺倒床上，盖上被子感触一下舒服程度，甚至可以在上面休息一会儿。

客户关系管理(CRM)着重的是从企业出发，改善用户关系，给企业带来利润，体现的是挖掘用户的需求--用户想要什么?

客户体验管理(CEM)着重的是从客户的角度出发，客户的感觉、情感--客户想要什么?

CEM是以客户的视角作为观察问题的出发点，而CRM则是以组织的角度为起点(由内而外)。

有一种理论认为，通过CRM系统去管理客户是不现实的，管理客户如同试图制止飓风--根本无法实现。企业应该利用CRM集中力量提供卓越的客户体验，而不是尝试管理客户。通常，客户从不愿接受管理--只有当公司采用的方法与客户的需求没有冲突时，他们会接受。例如：大多数客户销售对账截止时间为每月底30日(或者31日)，因此企业在管理中采用月底对账方式，但是少数采用其他日期对账的客户就不会认同这种模式。

CEM管理不是一味的迎合所有客户的需求，去满足所有客户的需求。CEM管理成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级，包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他方式“砍掉”这些“赔本客户”。

美国传呼网络公司(Paging Network Inc.)90年代全美最大的寻呼企业，在大家都在争相争夺市场份额的时候，却一直在剔除原有的客户，1998年开始拒绝那些使用大量信息而又只肯偿付最少量月租的顾客，在1998年底的时候剔除了50万个没有盈利的客户，而把更多的资源投向了其它客户，提供更加好的服务体验。

CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如，在某地因维修配件缺货，常规方式无法及时解决客户设备故障，而从总部派直升飞机送所缺配件到客户处;某商场承诺的同型号商品价格高于其它商场，差额部分双倍返还，这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。

不管是CRM还是CEM，先进的客服管理体系，均是强调企业全员参与到服务当中去，服务不是某一个人或者某一个部门的事情，围绕着服务客户这个中心点，所有接触到客户的人都应该参与到服务当中去，在企业中一定要强调和培训员工的服务意识，就算是最后方的生产部门，生产工人也应当具有服务客户的理念，当客户来参观的时候，积极的应对客户，使客户感到舒心、放心。

公司在制定管理制度和流程的时候，应该以快速的满足客户需求为依据，避免繁琐的内部管理环节，影响到处理客户需求的效率，在服务当中的最难处理的就是时间，时间是影响人情绪的最大因素，可以这样说，现在口碑好、发展迅速的企业，就是做好了快速反应这个环节，先于其他企业满足了客户的需求，从而得到了客户的认可。