跨国电子商务管理论文范文

跨国电子商务管理论文范文第1篇

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。

BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：

·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。

·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。

·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。

·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。

我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。

多头并进

中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。

近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。

撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。

新兴主流市场

新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。

企业表现与发展重点

在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。

·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。

·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。

·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。

·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。

而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）

除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。

诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。

远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。

以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”

西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。

跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。

而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）

本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。

一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。

虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）

实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。

一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。

诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。

这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。

深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。

要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。

星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”

跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”

本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。

本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”

缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单

新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”

在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。

下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。

新兴市场机遇和目标

——识别最重要的新兴市场机遇。

——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。

——确定具体目标和所需的资源要求。

市场了解与认知

——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。

——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。

——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。

——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。

业务模式和产品组合

——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。

——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。

管理利益相关方

——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。

——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。

——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。

组织和人员

——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。

——根据企业的增长目标来评估人员需求。

——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。

——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。

管理层和总部的支持

——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。

——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。

——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。

——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。

——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。

这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。

依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。

跨国电子商务管理论文范文第2篇

跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。

一、我国跨国企业的发展现状

随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。

如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。

二、跨国企业经营中的文化差异概述

文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：

审美心理差异化。审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。如西方人注重张扬个性，追求新鲜和与众不同。中国人习惯于自身的典雅含蓄，讲求合群合体。同一事物在一定文化背景中有着某些象征意义，但在不同国家或者地区，就会有着差异性的象征意义。审美心理差异化使跨国企业员工在对企业管理方案取舍及交谈讨论中产生误会、分歧甚至是敌意。

民族心理差异化。不同种族在不同社会文化背景下产生并繁衍，并随之形成了不同的价值判断思想与道德标准，会在不同程度上影响企业文化管理中文化策划、文化传播和文化灌输等的进行，不同文化之间存在的不理解或误解，会使整体工作难以进行。例如，有些文化中意识到并尊重人与人之间的权利差异，而有些文化则不太尊重权威，这会直接影响到地位较高的人或领导在工作或会议中对他人出言不逊的行为是否会遭到反唇相讥。

地域文化差异化。不同地域由于不同的自然与社会环境影响而形成不同的文化特色，也会对企业生产与市场消费习惯产生较大影响，使来自不同地域的人们对于重视的东西、做事采用的方式等许多方面存在着差异，对企业文化管理中文化理念、企业精神、行为规范等文字性的工作产生障碍。地域文化就像是一个永远存在的影子，渗透于企业管理各个活动的过程中。

三、跨国企业中跨文化管理的障碍与影响

误解企业经营管理理念。文化通过感知以微妙的方式影响着我们，而感知本身是一系列决定我们如何阐释和理解周围环境的心理过程，不同的文化影响着人们对他们认为重要的信息和行为的感知 [3] 。跨国企业中的文化差异容易让企业员工误解企业自身的经营理念，员工对于企业的发展战略与目标有着不同的期待值，在理解企业自身运营理念与整个价值取向过程中对文化的依赖，会对自己企业有着差异化甚至是误导性质的期望、评价与态度。

员工间沟通行为不畅。受到不同歷史、政治、文化等因素影响，不同国家的人们对于同一种事物有着不同的看法，而这样的文化差异很容易形成员工交流不顺畅的状况，引起管理模式上的差异化。不同地区的员工在交流过程中很容易会出现差异的理解，尤其表现在身体动作、面部表情、副语言等非言语沟通上可能存在的误解，致使企业的运营效率降低。加之多数跨国企业中组织层数较多，很容易会影响到重要信息的传递效率与准确性，让不同国家的员工难以有效沟通。

企业战略实施障碍。由于文化差异所带来的沟通和相互理解的困难，让跨国企业在制定企业战略过程中会形成成员内部矛盾与冲突，加之不同文化对时间观念的不同理解，进而在后期战略实施过程中呈现一定的滞留状态。跨国企业逐渐向全球战略转变过程中，对于经营管理提出了更高的要求，文化差异造成跨国企业自身多个部门间的信息阻碍、沟通交流障碍和对彼此工作上的不理解，成为有效开展全球化战略的障碍。

四、跨国企业为何要实施跨文化管理

解决文化差异与冲突。跨国企业中是客观存在着多种文化差异的，并且不会随着人们的思想意志为转移，这样的文化不但会影响现代企业管理，也在很大程度上影响到企业自身的持续发展。当出现的文化差异难以得到合理控制亦或是有效管理时，就会演变成为了文化冲突，会对企业的管理效率有着巨大的负面影响。西方管理学者及我国著名社会学家经过统计研究分析表明，“全世界大约有33%-47%的跨国企业是最终失败的，其中大约有32%的企业是因为科学技术、政策措施、资金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨国企业是因为自身文化差异而出现的文化冲突引发的”[4]。

对企业形成约束力与凝聚力。企业文化是一种特殊的粘合剂，将多个方面、多个层次的员工团结到一起。现代跨国公司借助跨文化管理能够对公司员工思想、心理、日常行为有着一定的约束力与规范作用。跨文化管理有利于企业内部营造出宽容理解的沟通氛围，提高管理效率，对于企业能够产生出一种浓郁的向心力与凝聚力，让企业员工每个人的思想与命运都能够与企业的未来联系起来。

有助于解决跨国度、跨文化管理的移植问题。借助跨文化管理能够让不同国家、地区、文化背景下进行的管理移植，将不同文化背景下的管理理念、机制、模式、科学技术等方面紧密结合起来，进而提高企业管理移植的最终效果，优化管理模式，获取经济效益，达到企业跨文化管理移植的目标。

五、新时期跨国企业文化管理策略思考

文化冲突是一种客观现象，谁也难以回避与阻止，进行跨文化管理，是借助跨文化优势，消除企业中的跨文化矛盾冲突，使其实现跨国运营的必然战略选择。面对现代企业在进行跨国经营过程中所遭受的多元文化的挑战，为了减少由于这些文化摩擦与碰撞所带来的交易成本，就必须要将企业的运营工作放到当今全球视野的高度，构建出属于自己的跨文化实施战略。具体包括：

充分认识到企业文化差异，实现文化融合。为了融合不同文化，将本有的各种风俗文化习惯与有着不同文化背景的员工有机的结合在一起，使员工做事得心应手，激发员工的积极创造性，努力为实现企业目标工作，作为企业的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中发掘其文化的积极一面，激发不同文化的交流。其次要从众多价值观中搜集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物的信息，依靠他们影响其他员工。

实现文化融合及跨国运营，必须要在商业目标中融合三种文化，即本国文化、目标市场国家的文化以及企业自身文化，通常要经过如下四个阶段：

蜜月期：培育不同民族文化相互融合的现代经营理念、价值观念以及行为原则，进而形成凸显出多元文化特色的全新企业文化，构建出适应多元文化背景的工作环境。

冲突期：加强跨文化背景下的培训工作，促进内部跨文化融合，并通过有效的方法杜绝矛盾的激化，尽可能地通过构建相关机制减少文化冲突与摩擦，例如量化多种考核指标等方式。

适应期：巩固跨文化整合的成就，努力加强跨文化整合工作，不断完善相应的跨文化培训体系，包括对于原企业文化充分认识的培训工作、文化敏感性的培训工作等内容。

融合期：进一步形成一定文化融合基础的企业文化，并将这种企业文化具体化，借助人力资源管理工作逐渐强化这种文化内容。

理性识别文化差异，发展企业文化认同观念。企业首先要识别其自身出现的文化差异，才能够进行针对性的策略。一个现代跨国企业要想成功，取决于这个企业的“集体技能”，企业中必须存在着能够基于跨文化理解而统一的价值观念下形成的一种“核心技能”[5]。一方面必须要理解自身的地区文化，对于自己民族文化的固有模式深入了解，促进自身文化关联态度的快速形成，在跨文化交流沟通过程中帮助我们识别自己文化与其他文化的异同。另一方面要能够“文化移情”，去客观地理解其他文化，需要员工必须在某些时候、某些程度上去脱离了自身的传统民族文化特质。企业应该本着平等尊重的原则，努力寻求不同文化下的观念共识，并发扬求同存异的包容精神，实现跨国企业中文化的有机融合，创造有利于促进企业平稳向前发展的文化共融之路。

定期进行跨文化培训，培养跨文化管理人员。全球化使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会更多地遇到价值观念多样化的文化冲突问题，企业要制定有计划地加强或更改那些对文化形成影响较大的规章制度，并对跨国企业的员工必须进行跨文化的培训。培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等，目的在于打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。在进行企业跨国运营过程中，一般在东道国文化环境中经常会面临着两种不用的适应方式：要么是被人所改变，去追随着文化策略;要么就是改变人，实行创新文化策略，即由曾经的被动局面转变为主动的改观。显然，前者是相对友好的策略，这样做让企业进行的跨国经营成为了东道国的“本土化经营”。这种过程中，最核心的环节就是学习过程，是对东道国文化的深入了解与学习。这种跨文化培训包括对传统文化的认识了解、对本土文化敏感性实验、语言学习、对冲突矛盾的处理方式等。重视并加强对跨文化的学习与培训，有利于跨国企业培养出适合在不同文化差异下创造价值的专业管理人员。同时，要让全体员工参与到企业文化的建设过程中来，将代表多数人观点的某类员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况，建立一整套支持和支撑理想企业文化的价值观和原则。

构建标准化与适应化的综合企业招聘、录用及激励环节。东道国雇员能比母国雇员给企业带来更多的潜在利益，借助母公司制定的成熟制度来规范分公司，可以有效避免由于文化冲突而出现的混乱局面，行之有效地进入到科学的管理程序。同时根据全球各地的不同习俗、政府规定等方面来特意改变一些标准，以便更好地去适应东道主国家，通过东道国雇员更好地看到当地的文化、商业机会，维护企业公共关系，缓解来自政府“本土化”要求的压力，增强企业自身在当地市场的名誉与竞争力。企业在招聘、选拔员工过程中，必须要遵守母国的法律内容，并且也要遵守了东道国的法律法规，跨国企业必须要顺应平等就业的原则，要对员工的性别、年龄、宗教、民族、人种、地位等方面消除歧视。为员工创造出了一个公平、宽松、积极的工作环境，提高他们工作的积极性。在员工工作中，要结合跨文化实用性与马斯洛需求层次理论，如对工业化高度发达地区的员工，创造实现个人更高价值的环境，而对经济不发达地区的员工，给予低需求层次的满足。不同于文化中更重视保障、工作环境及福利的员工，对文化中重视责任感及自主权地区的员工，通过绩效对其进行鼓励效果明显会好于简单的物质激励。

找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。跨国企业的国际化经营在管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”指的是理解并尊重东道国的文化，而“保持自我”则指的是坚定的相信本国文化的影响力，并将其转化为自己的强势。跨文化管理，不是文化的单一、同一化，而是在继承本国优秀文化基础上吸收其他文化的优点，不断的创新，从而形成适应全球竞争需要的资源。在找准平衡点之后，取优去劣，优势互补，实施本土化经营;人员本土化既有利于当地人才的成长与晋升，也有利于人才流动的良性循環，使各国的人力资源得到最大限度地利用和开发。另外，在国际营销环境发生变化时，采用经营本土化的方式可以使用富有弹性的对策，灵活的应对各种限制性措施，只有这样才能让跨国企业保持较好的竞争优势。

择优选取高素质的管理型人才。在跨文化管理实施过程中，选取专业的管理人才是关键。高素质的管理人才是一批具有专业素质的，能够贯彻实施战略经验，具有较强的管理经验和管理能力的人，他们能在多元文化的融合下积极努力工作。公司需要通过有效和可信的方法找出其业内有抱负的国际管理者，对于海外管理的人才选取上，更加注重的是能否在外国文化的影响下，巧妙的控制和调节自己以适应不同文化之间的差异，这种适应能力包含对不同文化的调节能力、对多元文化的体验和认识能力等。其次还要对东道主的文化因素考虑完全，比如在海外选取人才的时候，往往会从第三国选取，体现出“唯才是用”的理念，企业最需要那些有着较高的专业素质，对企业的要求理解全面，又可以较好的适应不同文化的需求的人才。

努力营造鼓励分享与交流的文化氛圍。任何企业里无论是什么样的组织结构，营造优秀的文化氛围都会对企业的生存与发展产生不可估量的积极影响。文化的影响力不仅体现在高效的沟通渠道与执行结果上，也体现在对企业愿景的认识程度和团队凝聚力上。这种积极的影响力在跨国经营的企业中显得尤为重要。跨国企业由于团队成员来自不同的文化背景群体，对同一事物的理解方式、评价结构、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的沟通障碍大、项目推进能力弱、任务完成效果不理想等负面结果。鼓励分享与文化交流，优秀文化的影响力会减少上述负面结果的发生，对企业发展产生积极意义。跨国企业在经营发展中应该格外重视对优秀文化氛围的营造，鼓励信息的交流与分享，促进内部文化的深度融合，从而增强企业的竞争力，实现长久的生存与稳健的发展。

现代企业跨文化管理工作是跨国企业运营管理的关键所在，其跨文化管理具有长期性、复杂性特点。在国际化浪潮的冲击下，跨国企业要在实际经营过程中充分发挥了自身跨文化的优势，结合企业自身特点，行之有效地去实施跨文化管理工作。管理者必须要认识到跨文化管理的意义，正确认识不同文化给企业环境带来的差异，并找到应对办法，提高跨国企业的国际竞争力，促进其又好又快地发展。

(作者单位：中国人民大学商学院)

作者简介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市西城区小英子1号

张莉娇 女，出生：1988.3.15，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市石景山区苹果园四区9栋706号

收取杂志地址(收件人)：北京市石景山区苹果园四区9栋706号 张莉娇 13910290415

摘要：

跨国电子商务管理论文范文第3篇

【摘要】跨国直接投资的股权比例选择是国际化经营及战略管理的重要议题。跨国公司选择怎样的股权方式经营海外子公司，受到母公司内部控制需求、国外市场产业进入壁垒以及东道国宏观经营环境三个层面因素的影响。本文在分析各层面因素与投资者战略决策倾向之间关系的基础上提出几点启示，以期能为国际化经验匮乏的国内企业提供有益的参考。

【关键词】海外子公司 多数股权 少数股权 影响因素

一、引言

随着经济全球化进程的进一步深入，越来越多的企业被卷入全球化竞争浪潮之中。跨国直接投资（FDI）作为国际经济活动主要构成方式之一，其规模越来越大。依据《世界投资报告2006》的统计，2005年世界各国流出的FDI总额增长率为29％，达到了9160亿美元。在众多开展FDI的企业当中，一些企业很好地将自身竞争优势和国外市场的有利资源结合，取得了巨大的成功，如GE等。但因国际化而陷入困境的例子也屡见不鲜，如明基收购西门子手机业务、TCL的系列收购等。这些企业失败的重要原因就是对国际化经营风险缺乏充分的认识，没有采取适当措施防范海外经营的不确定性。选择适当的股权比例是控制海外子公司经营风险的途径之一，因为不同的股权比例意味着跨国公司需向国外配置的资源的数量不同，其海外核心资产风险暴露程度也不一样。由此可见，海外子公司股权比例的选择是跨国经营的重要战略决策。

二、海外子公司股权选择的影响因素

跨国公司决定在某个国家开展直接投资之后，就要选择在海外子公司中拥有少数股权还是多数股权。股权选择是跨国公司非常重要的战略决策，必须综合权衡跨国公司内部控制需求与外部经营风险。

1、跨国公司内部控制的需要

跨国公司在海外直接投资时必须向国外转移一定数量的优势资产，但东道国本土合作者的投机行为可能会导致技术泄漏、搭便车（Free Riding）等掠夺风险。跨国公司的研发能力越强，技术优势越明显，产生技术泄漏的可能性越大。因此技术能力强的跨国公司倾向选择高股权比例控制海外子公司的经营，实现跨国公司核心技术收益的最大化。对所有共用商标的子企业来说，总公司的品牌和知名度如同一项公共产品，如果能够使用世界知名品牌，合作者就有很强的动力投机，通过降低产品质量牟利，造成高额的监督成本。因此通过建立品牌实现产品差异化的跨国公司也倾向于选择高股权控制的方式。总之，核心竞争能力越强的跨国公司，越会倾向于采用多数股权的方式控制海外子公司的经营。

2、海外市场产业进入壁垒

如果跨国公司在国外市场实施产业多元化扩张战略，那么海外子公司的产品与母公司主导产品关联较少，跨国公司原来所积累的生产管理能力、市场营销能力会被大大削弱。这样，在东道国市场上，跨国公司需要补充大量有关新产业的知识性和资源性中间产品，如生产技术、熟练的劳动力和营销渠道等。然而这些中间产品往往被当地企业所控制，跨国公司用契约方式购买或生产这些中间产品的成本很高，此时最有效的方式是同这些企业合资以获得海外生产所必需的中间产品。

而如果跨国公司在国际市场上对木材、石油、橡胶和矿产等资源性产业进行投资，从企业内部战略需求出发，跨国公司倾向于采用高股权比例。但是东道国政府一般禁止外国投资者控股本国资源性企业，并且这些资源通常被本土利益集团控制。这些利益集团能利用其先发优势（First Mover）获得各种租金收益，跨国公司想要进入这些资源性产业，只能通过降低海外子公司股权的方式换取东道国市场的准入资格。

3、东道国宏观经营环境

东道国的政策、制度、经济发展水平以及东道国同母国之间的文化差异都会影响跨国公司的股权选择战略。为了保护国内企业，东道国政府可能会对外国资本进行各种限制，包括规定国外投资者产业选择、最低投资额度或者最高股权比例等，甚至还会审查资本来源。在一些发展中国家，东道国政府还可能利用其垄断立法权变更法律、税收制度甚至直接没收外国公司在本国的资产。跨国公司很难将这类系统性风险内部化，只能降低其在子公司股权比例。相关研究表明，东道国政策风险水平越高，跨国公司越倾向于采用低股权控制的方式，以降低固定资产的潜在风险暴露。

国家之间文化差异对海外子公司股权比例选择同样存在很大的影响。东道国、母国之间的文化差异越大，投资者在东道国遭遇的沟通障碍就越大。这一方面增加了跨国公司在东道国市场经营的信息沟通成本，另一方面也阻碍了其核心竞争能力的跨国转移。因此，在文化差异较大的东道国市场，跨国公司倾向于通过高股权比例加强对子公司的控制，促使不同的价值观、制度在跨文化组织内部更好地融合，提高子公司的经营效率。当然，如果东道国系统性风险较大，则会放大组织内不同文化之间的融合风险，此时跨国公司会作出相反的决策，在海外子公司中选择较低的股权比例，减少向高风险国家配置资源，控制跨国经营风险。

三、对我国企业跨国投资战略选择的启示

随着2008年人民币汇率的加速升值以及劳动力工资水平的不断上升，国内企业的国际贸易条件急剧恶化，采用出口的方式参与国际竞争受到的制约越来越多，跨国直接投资成为国内企业进一步发展壮大的必然选择。但是跨国公司在海外子公司中的股权比例选择实际上是一个比较复杂的问题，必须综合考虑企业内部优势、海外市场产业壁垒以及东道国宏观经营环境的影响。

1、国内企业应利用积累的比较优势，提高海外子公司的股权比例

我国作为全球最大的转型经济实体，在大力接受发达国家产业梯度转移的同时，还可以依据比较优势原则，在其他发展中国家建立高股权比例的子公司，将在国内积累的相对核心优势利益最大化。如重庆的“摩帮”利用在国内积累的低成本控制能力，在越南建立多家控股企业，生产价廉物美的各种款式摩托车。他们不仅占据越南本土市场的多数市场份额，还利用越南子公司基地带来的物流成本优势向东南亚市场拓展，打破日本摩托车企业在该区域市场独大的局面。

2、国外资源性产业进入壁垒一般较高，国内企业可以通过降低股权比例的方式换取东道国市场的准入资格

资源性项目的跨国直接投资，必须充分考虑东道国政府市场准入风险。因为东道国可能会以防止市场垄断或者保证国家经济安全为由，阻扰外资向本国资源性产业的渗透。如中海油集团对美国尤尼科公司的收购案、五矿集团对加拿大诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治角度进行了审查，使得项目中止或无法顺利进行。因此，国内企业在向资源性产业开展跨国投资时不要以控制东道国企业为目标，这容易招致东道国政府的反感。如中国铝业对国际著名的矿业企业力拓的股份收购过程就非常务实。中国铝业为了防范必和必拓矿业并购力拓形成矿业资源垄断而给自己未来发展带来的不利影响，仅仅收购力拓9%的股份，而不是和必和必拓争夺力拓的控制权，并且在成为力拓单一最大股东之后，中铝声明不进驻力拓董事会。结果该项投资获得了澳大利亚政府的核准，也打乱了必和必拓的战略部署。

3、在与中国文化差异较大的国家投资，企业应采用高股权方式加强海外子公司的控制

国家之间的文化差异不仅表现在语言沟通上，更体现在国内外员工做事风格和社会价值观的差异上。许多在国内行之有效的办法在国外就难以执行。如国内对员工精神奖励能够让员工产生很强的归属感，提高员工的工作绩效，但是国外员工强调的是企业和员工之间的雇佣关系，并且这种关系也仅仅体现在每天8小时之内。这种文化价值观的差异很容易造成中方人员同本土员工之间的冲突。如果采用高股权比例的方式，一方面能够增加从国内外派员工的数量，另一方面可以利用行政权力逐步向本土员工灌输母公司文化，降低组织内部融合成本。

4、对东道国经营环境状况掌握的越少，海外子公司股权比例应越低

由于国内企业发展历程不长，国际化经营的经验不足，缺乏对东道国政治、经济和法律方面规章制度的了解，尤其是对东道国的税收制度、工会政策等操作性较强的游戏规则了解更少。有实力的企业最好事先向国际知名专业机构咨询，否则可能会遭遇意想不到的障碍。如TCL在巨额亏损的压力下，董事会决定从2006年第三季度开始对欧洲业务实施战略收缩和重组，试图裁掉部分员工以降低欧洲业务的运营成本。但TCL高管发现裁掉冗员远非事先预料的那样简单。欧盟国家的惯例是公司裁员必须经工会同意，工会一般会要求老弱病残不能裁，只能裁掉年富力强的员工，这完全不同于TCL之前的人事经历。结果TCL为了摆脱日益扩大的亏损额，只能交出一笔不菲的合同补偿金，使企业付出了沉重的代价，让中国教父级的企业家李东生也不得不承认当初的投资举动过于草率。所以企业在决策之前，可以先通过试探性的投资，逐步增加经验，深入了解东道国相关制度规定，进而降低在东道国经营的风险。

总之，在当前我国国际贸易条件不断恶化的情况下，虽然有“走出去”国家战略的支持，但是由于国内企业积累的国际化经验较少，并且企业自身抗风险能力较弱，所以在国际化扩张时必须全面考虑各方面因素的影响，选择适当的股权比例，实现企业的可持续发展。

【参考文献】

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[2] Chen，S.F. and Hennart,J.F. Japanese investors’ choice of joint ventures VS whole-owned subsidiaries in the US: the role of market barriers and firm capabilities[J]. Journal of International Business Studies，2002（33）.

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[4] Gatignon，.H. and Anderson,E. The multinational corporation’s degree of control over foreign subsidiaries： a empirical test of a transaction cost plain[J]. Journal of Law，Economics and Organization.1988（4）.

[5] Hennisz，W.J. The institutional environment for multinational investment[J]. The Journal of Law Economics & Organization.2000（16）.

[6] Hennart，J.F. The transaction costs theory of joint ventures：an empirical study of Japanese subsidiaries in the United States[J]. Management Science，1991（37）.

[7] 联合国贸易和发展会议：世界投资报告2006[Z].

（责任编辑：周 波）

跨国电子商务管理论文范文第4篇

【摘　要】　伴随经济全球化发展进程的逐步深入，国内大型企业与国外交流机会日益增多，对外经营规模也日益扩充，由此，这些企业在经营管理中所形成的文化冲突也日益凸显。不同的文化背景和管理模式，为企业对外扩张提出了挑战，公司在对外经营的过程中也遭遇了很多难题。本文从大型企业在跨国经营中文化冲突的根本成因展开分析，并就如何应对冲突、开展跨国企业管理制定了切实有效的应对策略，对促进跨国企业的持续健康发展有重要的实践意义。

【关键词】　跨国企业；管理；文化冲突

一、企业跨国经营产生的文化冲突的根本成因：

在不同国家、地域经营的跨国企业由于国家自身存在价值观念和文化背景的不同而导致文化冲突的出现。文化中价值观是一类最深层次的内容，其用于对人们行动、观念及综合态度的支配，决定人们采取行动与持有观点的出发点。各类企业之间不同员工间的冲突实际上便是价值观冲突。据相关研究表明亚洲国家与西方国家等在性别差异、对待权利距离的客观态度、集体主义与个人主义、回避不确定因素的程度等层面包含鲜明的差异性。同时不同企业管理者在认识文化层面存在一定偏差，这一现象在跨国企业中较为普遍，管理者由于欠缺对外国文化与本国文化的全面了解，对各国不同文化差异与中心观点的客观存在不良忽视。而文化背景的不同也会造就出多样化的行为模式，同时差异的行为模式又可令企业经营管理方式有所不同，并进一步引发企业经营管理中形成一定的文化冲突。另外基于不同国家特有的民族特征性格、不同国家语言形成了沟通障碍、人们生活态度与教育背景的不同均会令跨国企业产生文化冲突。

最具代表性的例子是中海外联合体进军欧洲，由于太急于拿下订单，在没有事先仔细研究当地法律、经济、政治环境的情况下，以低于政府预算一半以上的价格中标波兰A2高速公路，并按国内固有的经营模式，以为可以通过变更进行后期费用的追加，但在一切以合同为依据的波兰，这一招显然行不通，再加上在海外的管理失控、沟通不畅，2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程。波兰业主则给联合体开出了l7.51亿元人民币的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。由于这个错误，中海外联合体最终折戟波兰，声名狼藉，从而也影响到自己在国际市场上的声誉。

倘若中海外管理人员在决策中能正确意识到这一文化差异并应用行之有效的措施实施控制，则不仅可令文化冲突形成的负面影响淡化消除，同时还可以科学地利用客观存在的文化差异来科学有效的实践管理。

因此只有深刻认识到其包含的不同文化特征才能真正找到行之有效的实践管理方式，并促进企业的跨国经营实现可持续的全面发展。

二、企业在跨国经营中应对文化冲突的科学管理

1、全方位、多视角审视文化差异：文化背景的不同决定各国人民、各企业员工拥有价值观的不同以及差异化的行为准则，跨国经营要想对这些生活在不同国家、处于不同文化背景之中的员工有效管理，便应以人为本，了解员工们自身的不同价值观、不同需求及差异化的行为模式。跨国企业管理者应对企业中包含的多元文化展开细化分析，挖掘文化本质特征，全方位审视文化差异，进而便于制定更有目的和针对性的方式措施，以降低矛盾与文化冲突，切实推进不同文化的和谐融合。同时对文化展开多维度的分析可令跨国企业管理层由多个侧面全面把握不同文化的现实特征，进而真正找到解决矛盾与文化冲突的科学方式。

2、创建跨国经营多元化文化沟通体系机制：企业跨国经营多元化文化的交流沟通主要指包含不同文化特征背景的群体之间、个体之间传递信息、交流思想、表达情感、实时互动行为的具体进程。在跨国企业经营管理中多元化文化的交流沟通实际上是彼此之间的互相理解与尊重。即各主体之间应对不同文化差异应具备的积极向上的心态。为消除文化冲突，跨国企业应科学创建制度化、多层次、立体式的多元化文化沟通体系机制，营造信息的有效、畅通的沟通渠道，进而保障在企业管理过程中获取各方理解与支持，并真正促进多元化文化的统一整合，全面提升跨国企业核心竞争力，令其在和谐的文化氛围中实现综合发展提升。

3、强化跨国企业文化的教育培训：跨国企业开展行之有效的文化教育培训可全面解决其存在的现实文化冲突，降低负面影响。然而当前较多跨国企业却往往只注重对员工技术素养的教育培训，而对员工的价值观念、跨国企业文化教育培训却有所忽视，不利于跨国企业安定、繁荣的发展。因此跨国企业应全面强化文化教育培训，将具体内容设置为了解、认识对方国家的风俗习惯、民族文化，以及母公司企业文化，通过系统学习，汲取丰富的、先进的、现代化的企业经营理念与管理方式，有目的性组织开展文化的适应性、敏感性综合训练，实施民族风俗习惯、语言沟通交流、处理冲突能力的科学培训。同时跨国企业还应聘请专业人员组织开展系统全面的国家文化道德伦理、综合法律体制、价值观念、习惯风俗的培训讲授，提升企业全员对对方国家文化特色的认识，文化状况的敏感性反应，并科学引导员工尊重与理解对方国家的特色文化，进而有效降低文化冲突，提升解决各类冲突的实际能力。

中国中铁旗下的中铁二院工程集团有限责任公司，目前正在加大跨国经营的步伐，近年来，已经分别在委内瑞拉、埃塞俄比亚、孟拉拉等数十个国家开展了铁路、轻轨、市政工程等领域的基础设施建设工作，以帮助该地区经济的快速发展。在此过程中，中铁二院加大前期调研，充分了解工程所在国的政治、经济、人文因素，根据国情为他们细心制定建设规划，得到了所在国政府的大力支持和欢迎。

尤其是非洲国家的埃塞俄比亚，为了提高他们自身的技术水平，中铁二院和埃塞政府联合在中国成都中铁二院总部举办了为期一年的 “埃塞铁路高层次人才培训班”，首期参训学员27名。中铁二院为他们提供培训、实习和观摩的机会。同时，也通过学员们与中方技术人员开展拓展活动、知识竞赛、联谊活动等方式，加深双方人员的沟通和交流，深入了解他们的风俗习惯和民族文化，为更好地服务当地基础设施建设的发展，同时也为中方在非洲进一步开拓市场，与当地文化融为一体打下坚实的基础。

4、打造优质良好的学习型跨国企业发展氛围：在全面科学的培训基础上，跨国企业还应积极鼓励员工开展自主学习，通过积极探索，深刻体会不同国家的文化差异及如何良好改善并优化自身的处事行为方式，进一步培养员工的交流合作与观察、

理解能力。

员工只有充满学习动力才能真正身体力行的实现改变。跨国企业应建立科学的团队综合学习机制，引导鼓励企业员工通过积极主动的学习来彼此交流、互相学习，通过打造优质良好的学习型跨国企业营造内部浓厚的主动学习、拼搏进取的氛围，来激发企业员工主动学习的热情。同时可良好集中企业集体组织的智慧，协同合作，真正解决跨国企业实践经营中由于文化冲突引发的各类问题。企业领导者、管理人员则应发挥带头模范作用、认真研究、深入学习，进而上行下效优化企业学习发展效果。

中铁二院为跨国经营储备了大量的人才。企业内开办了外语协会，语种涵盖英语、西语、日语、俄语等。协会定期开展活动，或邀请老师讲课、或与外籍学员联谊、或开展各语种的方案汇报比赛。活动让学员们在提高外语水平的同时，也将口语表达能力更好地与专业知识相结合，对于今后开展工作提供了便捷地语言通道。

5、推进跨国企业文化的全面融合：不同国家文化在认可、理解与重视相互之间差异的前提下，组建融合形成了全新形式的企业文化，该过程相对来讲具有一定的困难性、且较为复杂与漫长，然而对于跨国企业的实践经营与长期发展来讲是十分必要的。企业在跨国经营中只有真正创建了具有和谐性、共同价值观念的鲜明性企业文化，才能令强有力的企业文化科学引导内部员工，将自身行为、思想、价值观念与企业的发展宗旨与战略规划全面组合，进而提升企业文化适应跨国经营的综合能力。同时我们应通过跨国企业不同文化的良好融合创建企业充满东道国文化特色的管理经营实践发展模式，进而真正形成以企业价值观为根本核心的、经得起考验的企业文化，促进跨国企业实现长效、快速、稳定、和谐的综合发展。

三、结语

总之，基于跨国企业存在的现实文化冲突，我们只有制定科学的跨国企业实践发展、经营管理策略，才能真正消除文化差异、降低文化冲突带来的负面影响，并营造融合、特色化的跨国企业文化，促进其核心竞争力的全面提升与良好的发展。

参考文献

［1］王驰.林凤.跨国企业多元化文化管理的战略方法研究［J］.中国商界，2011(I)．

［2］周子云.跨国企业多元文化管理的战略与战术［J］.现代企业文化，2010(22)．

（作者单位：中国中铁二院工程集团有限责任公司）

跨国电子商务管理论文范文第5篇

摘 要：后疫情时代，国际环境日趋复杂，世界经济复苏面临诸多挑战，中国“一带一路”为我国企业跨国营运打造了良好局面，数字经济推动中国企业来到了新风口，但我国企业由于经验不足、形象欠佳、人才缺口巨大，跨国营运道路坎坷。面对跨国营运种种风险，我国企业应当完善风险防范措施，积极履行社会责任，多元渠道公开信息，系统构建企业形象，并打造知名雇主品牌，加强人才队伍建设，从而更好地应对后疫情时代数字经济发展给我国企业跨国营运带来的机遇与挑战。

关键词：后疫情时代;跨国营运;一带一路;数字经济

新冠病毒在全球范围内仍未得到有效控制，世界范围内逆全球化与贸易保护主义有抬头之势，各国市场监管与要求越发严格，同时数字技术飞速发展背后暗潮涌动，知识产权、国家安全、信息安全等问题层出不穷。企业跨国营运是指在企业在母国以外的国家建立子公司或办事机构以便于在东道国开展贸易、投资、研发、并购等活动的商业行为。在世界局势日益复杂情况下，我国企业如何实现跨国贸易营运稳定发展，令人深思。本文在分析我国企业跨国营运环境基础上，针对后疫情时代其所面临挑战提出对策建议。

一、 后疫情时代中国企业跨国营运面临的国际环境复杂

（一）世界经济复苏面临诸多挑战

在世纪疫情冲击与百年变局加速演进交织背景下，中国企业面临的跨国营运环境更趋严峻复杂。首先，新冠病毒持续变异带来的环境不确定性仍是各国头顶高悬的达摩克利斯之剑，但各国政府防控力度加大，全球经济稳定复苏，根据WTO公布信息，2021年第三季度全球贸易量下降0.8%，但得益于原材料价格上涨，全球贸易额仍保持稳定增长，且在宽松财政政策刺激下可能会超出预期。但政策高度扩张也带了通胀压力，导致需求过剩与流动性过剩情况出现可能性增加，新兴市场与发展中经济体将面临更大冲击与风险，全球经济复苏呈分化态势。其次，疫情加速了技术改革，为了减轻疫情对经济活动的冲击，数字技术发展一再提速，尤其是大数据、云计算、人工智能、区块链以及5G网络构建等领域，生物医学技术以及新能源领域也有了颠覆性进展。这些技术进步对企业跨国研发投资产生深远影响，市场需求进一步细化，部分市场开始萎缩，以创新为核心点的新市场正快速开疆拓土。最后，后疫情时代全球供应链危机集中爆发，妨碍了经济复苏。一是由于原材料生产国恢复慢于需求国，原材料价格高涨，产生供需错配;二是复工受限使劳动力短缺问题更加凸显，主要港口堵塞，国际货运能力受损;三是由于贸易保护主义抬头导致贸易壁垒高筑，企业跨国营运面临更高标准、更严苛法律法规。

（二）“一带一路”稳中有进，发展势头良好

自2013年我国提出建设“一带一路”宏伟倡议后，得到了国际社会的广泛认可，“人类命运共同体”理念深入人心，各国纷纷敞开胸怀接纳中国企业，国际贸易、国际投资、国际研发等领域，中国企业锋芒更显。2020年，党的十九大报告提出“双循环”布局，并对“一帶一路”提出建设性意见，强调企业要发挥主体作用，以市场为导向加大对沿线国家投资，延伸现有产业链，坚定不移地实现“走出去”。商务部数据显示，2021年上半年，我国企业对沿线55个国家非金融类直接投资高达620亿元人民币，同比增长8.6%，同时与沿线60个国家新签对外承包工程项目合同达2508份。大量中国企业坚持“走出去”，为东道国民生工程建设提供了有力支持，拉动了当地经济与就业。中国企业通过跨国并购、多元化发展、本土化经营等跨国营运战略积极融入东道国，与东道国政企民友好互动，打开了发展共赢的良性局面。

（三）数字经济推动后疫情时代经济转型

疫情凸显了数字经济韧性，加速了后疫情时代全球数字化进程。得益于全球范围内日趋完善的基础设施建设，物流与支付制约逐步消除，数字支付迅速渗透不断创新，区块链技术也为数字经济提供了更为广泛的想象空间，数字娱乐日益扩张，线上娱乐与社交场景加速融合，社会数字化行为呈几何式增长。全球数字经济浪潮势不可挡，亚太地区表现突出，根据德勤2021年度《科技赋能下的亚太数字贸易》，随着亚太地区通讯条件改善、智能手机普及以及物流水平提升，近年亚太地区电商市场发展迅猛，Shopee、Lazada等东南亚地区跨境电商崛起。此外，得益于《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP），我国企业在部分协定国家的跨国营运甚至实现了零门槛，我国企业，特别是中小微型企业已来到了新一轮风口。

二、 后疫情时代中国企业跨国营运中面临挑战

（一）跨国经验不足，各类风险丛生

我国“走出去”如火如荼地开展，对外投资规模日渐扩大，然而，我国企业跨国经营起步相对较晚，又正值世界格局前所未有之大变革时期，加之我国在制度、文化以及历史发展等方面与他国存在鸿沟，我国企业跨国营运可谓是摸着石头过河，风险丛生。

第一，我国企业跨国营运中法律风险突出。具体表现在后疫情时代，我国企业在签订跨国贸易合同时更多采用邮件，对东道国营商环境、对合作对象的了解不够直接全面，对具体条款把握不足，可能会造成缔结条款有失公允，引发经营风险。还表现在与发达国家相比，我国企业对地方知识产权保护体系了解不多，对企业创新产出缺乏应有重视，招致不必要的知识产权纠纷。此外，我国企业在劳资关系上照搬国内做法，下意识地将国内劳动法与企业文化代入，忽视了东道国劳动保障体系，劳资纠纷频发。后疫情时代，数字经济新发展鼓舞了一大批中小型企业跨国营运，但这类企业易忽视交易的标准程序，且风险承受力较差，一个法律风险便可能令其倒闭。

第二，我国企业跨国营运中政治风险警觉不足。后疫情时代，数字技术进步的同时加剧了恶意信息操纵行为，诸多东道国政府打着“安全”旗帜宣扬中国威胁论，抑制我国企业跨国发展，尤其是国企在进行跨国贸易、投资、研发、并购时，其国企背景往往会引起东道国的猜忌，使得原本单纯的经济活动蒙上政治阴影。后疫情时代政府摩擦更加频繁，部分东道国采用更为严格的准入规则、更高税率以及歧视性法律政策进行贸易保护，转移政治摩擦成本，华为“孟晚舟事件”便是警钟。然而，我国企业缺乏完善的规避体系以应对政治风险，在双边政治关系发生冲突时往往首当其冲。

第三，我国企业跨国营运中文化风险不容小觑。一方面，我国企业跨国营运往往遵循经验主义，忽视当地文化习俗与生活理念，可持续发展理念贯彻不足，以“一带一路”为例，共建“一带一路”为沿线国家提供了技术、资金、项目以及就业机会，但企业在生态污染、能源浪费和主动融入东道国社会文化方面仍具有很大改进空间;另一方面，我国企业惯性采用“家长式”管理模式，注重不确定性规避，权力距离较大，而部分东道国高度倡导自由平等，两种文化冲突会降低员工积极性与归属感。我国率先摆脱新冠疫情造成的停工停业状态，为我国企业跨国发展提供了机遇，企业跨国营运势头迅猛，为确保跨国发展的稳定性与持续性，企业有必要投入更多精力消减文化差异，增强企业文化适应力。

（二）企业形象欠佳，遭受多方质疑

企业形象是国际社会深入了解中国企业的重要途径之一，树立良好的企业形象既能帮助企业跨国营运增速提效，也能全方位展示新时代中国气象，是我国对外传播的有力手段。但就跨国营运而言，我国企业市场经验不足，企业形象模糊单一，受到多方质疑。

首先，我国企业影响力有待提升。后疫情时代，数字经济推动消费升级，消费者数字体验有了质的飞跃，也对企业形象更为关注。企业受众越来越关注企业透明度、创新能力与社会责任履行，企业亟需建立品牌信任以适应不断变化和前所未有的跨国营运环境。但我国大部分企业开展跨国营运时有强烈的规模扩张偏好，将大量资金优先注入企业规模建设，做大规模却不重口碑，埋头苦干却不重宣传，忽视了企业形象建设。且与欧美等发达经济体公司相比，我国企业的跨国研发投入占比仍旧落后一大截，产品技术含量较低，弱化了企业盈利能力，具有国际影响力的中国品牌仍是凤毛麟角。

其次，我国企业可信度亟待提高。“可信”是企业形象的关键指标之一，目前，我国大多企业跨国营运过程中未能进行良好的本土化管理，组织合规性问题凸显，遭受东道国政府排斥、竞争企业打压以及消费者抗拒等情况屡见不鲜。跨国营运经验不足使得企业频繁卷入劳资纠纷、知识产权纠纷中，极大地降低了企业形象可信度。此外，疫情期间，一大批外媒将矛头直指中国，我国大多跨国企业由于缺乏有效的公关战略导致发声不及时且有限，可信度一再遭到质疑。

最后，我国企业形象较为单一刻板。疫情期间西方媒体一再鼓吹“中国源头论”，给中国企业带来严重的来源国劣势，加之我国企业形象在国际传播领域中多由“他塑”，存在严重的刻板印象，提及中国企业，“新的”“全球的”“威胁”已成为国际社会评论中国企业形象的高频词。尽管已有一批以创新为主的多元化企业走出国门，走向世界，如华为、阿里、字节跳动等，但我国大多数企业形象塑造仍流于平面化，在国际传播过程中，单一刻板的企业形象易造成贴标签现象，不利于跨国营运过程中消费者或合作对象对我国企业全面了解与精准定位。

（三）人才缺口巨大，人才竞争激烈

后疫情时代，全球目光聚焦于亚洲，中国“世界工厂”地位愈加凸显，全球人才管理得到广泛关注。得益于“一带一路”、RCEP带来的政策红利，中国企业“走出去”的步伐稳健，但疫情也使诸多风险提早显露，人才问题无疑是最大拦路虎。人才作为企业稳定发展的基石，创新驱动的本质是人才驱动，然而目前企业的人才队伍建设跟不上环境变化，难以满足其跨国营运需求。

我国企业跨国营运人员留存问题不容小觑。在全球疫情防控常态化前，企业业务收缩导致人才大量流失，许多核心团队与骨干成员被迫离开，而后疫情时代，经济复苏形势大好，我国企业跨国贸易业务量激增，劳动力数量与质量均无法与之匹配，特别是跨境电商，运营、跟单、采购等外贸岗位均出现不同程度人才缺口。此外，进入后疫情时代，越来越多的工作者对于工作环境以及工作安全提出新要求，并开始重新思考工作与生活的权重关系，在进行工作选择时更为谨慎，企业如何吸引并留住跨国营运人才是关键问题。

我国企业跨国营运人才本土化程度较低。在过去数十年间，我国企业跨国发展势头迅猛，但我国企业，尤其是早期民营企业创始人大多缺乏国际经验，自身对于国外营商环境、制度文化等存在知识盲区，在开展跨国营运时缺乏指导。同时，不同于西方企业进行跨国营运时注重吸纳当地人才为我所用，我国企业跨国营运的团队建设仍是以我为主状态，易发生因制度差异、文化差异以及价值观差异等造成的冲突，疫情期间，企业海外人员在稳定东道国业务发展方面作用突出，人才本土化成为企业跨国营运绕不开的问题。

知识经济时代，国际竞争的重心向人才竞争转移，我国企业人才缺口明显。疫情期间企业间竞争更为激烈，诸多高新技术公司成为这场没有硝烟的战争中的赢家，这类公司利用技术型人才优势推动企业创新，增加企业竞争力，减少了疫情冲击，保持公司在部分区域的稳定增长。该类企业还积极利用技术优势参与到国际技术标准制定过程中，让中国标准成为世界标准，进一步降低其跨国营运成本风险。然而，我国多数跨国营运企业技术人员占比普遍较低，具有技術背景的高管更是少见。

三、后疫情时代中国企业跨国营运对策建议

（一）完善风险防范措施，积极履行社会责任

针对后疫情时代我国企业跨国营运中面临的诸多风险，国家应当出台专业的风险防控指南，协助企业更安全稳妥地开展跨国业务。企业自身也要做好防范措施，多渠道做好东道国风险评估工作，从法律、政治、文化等多维度进行调研，在深入了解营商环境与风险评估基础上，坚持合规建设，制定符合本土化发展模式的企业跨国营运战略与治理体系。企业需与东道国法律机构保持密切联系，或可将企业跨国业务相关法律事务外包，交由专门机构或专门人士处理，不断加强企业法律建设，减少法律风险。随着数字技术高速发展，企业还要强化组织敏捷性建设，开辟更广泛的信息获取渠道，根据市场环境与市场需求灵活调整企业跨国营运目标与策略组合，增强应对突发事件的机动性，避免双边政治关系冲突波及，实现平稳发展。

积极履行社会责任是企业规避跨国营运中文化风险的重要途径。后疫情时代，“社会企业”理念重要性愈加显现，使命、潜能与展望已成为诸多企业跨国营运需实际践行的全新主题，在积极主动融入东道国过程中，我国企业不仅要充分尊重当地社会习俗、宗教信仰、历史文化等，还要充分关注除东道国除政府外的其他利益相关者，通过商业逻辑来进行社会创新，例如利用社区团购模式增强社区互动与治理、建设心理健康保障体系保证员工心理健康、坚持技术创新实现绿色发展等。企业跨国营运时还应适时适当披露企业信息，参照国际通用的信息披露机制，及时、准确、全面、具体地展现企业生产经营活动等信息，尤其是要主动客观披露企业社会责任信息，尽可能定时发布企业社会责任报告。

（二）多元渠道公开信息，系统塑造企业形象

疫情极大促进了全球信息的加速流通，我国企业当合理利用越来越宽泛的发声渠道。首先，中国企业要加强与外宣媒体及中央媒体驻海外机构间的联系，为其提供新闻素材，准确阐述后疫情时代中國企业在进一步加强防疫防控、努力推动全球经济复苏以及积极主动履行社会责任等方面所作的努力，展示中国企业稳步推进全球协同发展的决心。其次，中国企业要重视第三方新媒体平台官方账号的运营，可利用优兔、推特、脸书、微信等社交平台，以当地居民喜闻乐见的展示形式，讲好后疫情时代的企业故事，积极主动地分享其与东道国制度环境相匹配的企业愿景、企业目标、企业价值观等，做好企业文化输出，争取丰满企业形象。最后，中国企业要加强与东道国媒体和其他外国媒体的联系，例如召开线上线下新闻发布会、主动邀请记者参观企业工作环境等形式，加大宣传后疫情时代我国企业努力提高创新水平、坚定落实本土化管理、稳定开展跨国营运活动的良好局面。

除了利用媒体力量，后疫情时代，我国企业还可通过具备“共通议题”特性的体育赛事来系统塑造企业形象。一方面，体育赛事为企业跨国营运提供了多元传播场景，特别是国际性顶级赛事，往往跨地域、跨文化、跨民族，聚集了大量运动员与线上线下体育爱好者，企业可以获得一个多元多触点场景，将企业产品或企业宣传巧妙嵌入，有助于其丰满形象，减少来源国劣势。另一方面，大型国际体育赛事如奥运会等已不仅是比赛活动，更是各国展示实力的重要途径，尤其需要关注的是，后疫情时代数字经济带动游戏产业高度活跃，电子竞技有望成为下一个塑造企业形象的重要平台，我国企业可通过赞助国际体育赛事、游戏赛事，提升其全球知名度、美誉度、认可度。

（三）打造知名雇主品牌，加强人才队伍建设

企业建立具有竞争力的全球人才管理体系的前提是雇主品牌的塑造。根据2021年福布斯全球最佳雇主百强榜，中国企业仅有华为、腾讯与京东三家公司上榜，我国企业跨国营运过程中应当注重企业文化塑造，给予员工安全感、幸福感和归属感，要通过信息披露、媒体报道等渠道全方位展示其工作环境、薪资待遇、技术创新、与当地政企合作成果、企业社会责任履行以及企业发展战略相关信息，打造更具吸引力的雇主品牌，从而实现技术型与管理型人才聚集，实现创新稳步推进我国企业跨国营运。

企业的人才获取渠道包括外部引进与内部培养。一方面，我国企业跨国营运需要引进更多海外背景的技术型人才、管理型人才，推动企业人才体系多元化，如企业可通过吸引在华优秀留学生或利用猎头招揽更多具备国际视野与跨国工作经历的中高端人才，这类背景人才具有更强的跨文化适应力，有利于加强企业内部认知冲突，减少跨国营运风险，提升企业创新绩效。另一方面，企业跨国营运要重视本地化人才培养，尤其要重视技术型人才、管理型人才的培育，疫情期间，企业海外人员在稳定跨国营运发展方面功不可没，我国跨国企业逐渐意识到在本地获取并留住人才的重要性，企业应当完善在当地的招聘体系，优化企业人力资本结构，开发适合于本地人才成长的培养体系，同时，要做好人才激励留住具有成长性的本地人才，打造适合跨国营运的本地化人才队伍。

参考文献：

[1]吉祥熙，黄明.后疫情时代中国跨国企业管理面临的挑战和对策研究[J].管理现代化，2021（6）：77-79.

[2]韩永辉，张帆，王贤彬，等.双边政治关系与中国企业海外并购[J].经济科学，2021（5）：37-51.

[3]李树明，赵宏瑞.国际贸易变局下中国企业的求生之道[J].社会科学家，2021（6）：90-95.

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[6]张君，孙健敏.“走出去”战略下我国企业人力资源管理面临的挑战[J].现代管理科学，2017，（12）：94-96.

[基金项目]本文系国家自然科学基金面上项目（71273136），江苏省高校优势学科建设工程资助项目（PAPD），江苏省研究生科研与实践创新计划项目（KYCX20_0613）。

[作者简介]戴令羽（1997—），男，南京农业大学经济管理学院硕士研究生;研究方向：上市公司管理与资本市场。

跨国电子商务管理论文范文第6篇

【摘要】本文研究了大型企业集团跨国文化下的绩效管理策略,首先分析了高绩效的企业集团的跨国文化特点,然后提出了具体的高绩效企业集团的跨国文化的构建策略。

【关键词】大型企业集团;跨国文化;绩效管理

Under Multinational corporation cultural difference

achievements management games

Xu Ning

【

【Key words】Large enterprise groups; Transnational culture; The achievement effect is managed

在世界经济发展中,因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同,一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场,但差异也是把双刃剑,在跨国企业利用其获取竞争优势的同时,也为企业管理设置了文化差异的障碍。据统计在全球范围内的跨国经营中,因技术、财务或战略方面的因素导致的搁浅只占30%~70%的失败是由于文化沟通不畅、跨文化管理无效造成的。员工不同的文化背景,使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素,给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上,努力去改变员工的行为,提高企业的经营绩效;而要让企业绩效得到持续的改进和提高,则只有从文化管理的角度出发,来引导和改变员工的思想,使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整,使他们在特定条件下采取正确的行动,促进组织绩效的改进。实施绩效管理的原则之一是公平与效率,这就必须有员工的参与、决策的透明和同事的信任等,这些都与企业文化息息相关。所以,只有营造一个坦诚、互助、信任的高绩效企业文化,才能为绩效管理的有效实施打下良好的基础。因此,构建适应于跨国经营的高绩效企业文化,以优秀的企业文化来引导员工的思想,规范员工的行为,改善员工的绩效水平,从而提高企业的经营业绩,已成为跨国企业成功经营的必要条件。

1 高绩效企业集团的跨国文化特点

一个高绩效跨国公司的企业文化,是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化,跨国企业的合金文化应包含以下特点:

1.1 具有较强的文化包容性:跨国企业的经营面对着全球大市场,它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的,企业管理的对象也是世界的,这就要求企业文化必须具有很强的包容性,以适应不同地域文化的要求。

1.2 鼓励创新的思想:在全球市场日新月异的时代,成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉,所以企业自上而下,每个毛孔都必须充满着创新,通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面,应成为企业的主导文化。

1.3 引导学习型组织的建立:创新的起点在于学习,环境的适应依赖学习,应变的能力来自学习,这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习,在企业中树立良好的学习氛围,引导“学习型的组织”建设。

1.4 具有较强的适应性:由于信息革命和经济全球化的时代变革,要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性,以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工,都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境,包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。

2 高绩效企业集团的跨国文化构建

2.1 立足本公司整合企业价值观。

美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出,所有优秀的公司都很清楚它们主张什么,缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现,这些优秀的公司大都信奉这样的价值观:相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注,认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是“IBM就是服务”、“注重客户服务、力争用户满意”,这种价值观注重以人为本的思想,体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础,是企业文化最核心的内容。跨国企业应对企业现有的价值观进行整合,剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素,吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华,并结合企业的行业特点,形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势,是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的,是企业所特有的、其他企业无法模仿的,它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。

2.2 吸收异域文化的精华。

跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中,不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期,跨国企业作为一种外来文化,与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上,对方对外来文化产生排斥和抗拒,这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现,如谈判、签协议的过程,甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应,这个时期的文化冲突处理得好不好,会影响企业管理工作的顺利进行,也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期,来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异,要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人,从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁,有了这座桥梁,才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解,才能从真正意义上尊重对方的人格,体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式,达到真诚合作。

2.3 开展企业文化创新。

跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后,人们能够接纳和认可对方文化,能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处,形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融,跨国公司具备了文化创新的条件,跨国公司应把握时机,适时开展企业文化的创新,形成适合跨国经营的高绩效企业文化,形成既有多元文化存在、共存共荣,又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里,取得了巨大的成功。松下公司的成功经营,除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长,更得益于公司非常重视企业文化的建设,在吸收、借鉴中进行文化的创新,孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中,将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中,与中国的文化逐渐融合,相互学习、相互借鉴,初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围,成为跨国公司企业文化建设的经典。

参考文献

[1]张毅,范建平,梁嘉弊.跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究.科技与管理.2005.1:111~114

[2]何文.绩效管理难题的解析策略.企业改革与管理.2005.7