绩效考核案例答案范文

绩效考核案例答案范文第1篇

案例背景：

T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“)，最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行!

这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了!于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!“

经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。

这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。

(1) 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次(分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

(2) 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力)，还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

(3) 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。

对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。

案例分析：

对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。

目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。

仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。

原因之一：宣传贯彻不够到位。

通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。

在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。

这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。

当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二：缺乏有效的绩效目标。

许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。

当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了!

所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三：缺乏过程的沟通

沟通是绩效管理的关键词之一。

实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。

但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?

原因之四：缺乏业绩记录

习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。

这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。

那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子? 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：

一、 理论学习阶段

毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。

读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!

另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。

二、 内部培训阶段

在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

三、 职位分析阶段

职位分析是绩效管理实施的基础。

职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。

四、 流程设计阶段

职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：

1、 设定绩效目标

目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

2、 业绩辅导

目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

3、 记录员工的业绩档案

没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

4、 绩效考评

绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

5、 绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

五、 角色定位阶段

流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。

通常，一个企业有四个层面的角色：

1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。 作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

六、 实施阶段

结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。

七、绩效管理体系的诊断与提高阶段

任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。

通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。

绩效考核案例答案范文第2篇

摘 要：绩效考核和绩效管理的关系研究一直是人力资源管理中的重要组成部分，充分了解二者的关系，对于实现高水平的绩效管理是十分重要的。而纵观国内学者对于二者及其关系的研究，可以给我们后来的研究给予相应的启示。

关键词：绩效 绩效考核 绩效管理

一、引言

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系,绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看，企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次（邓婕，2008）。绩效（performance）也被称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效（彭剑锋，2003）。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法（王长缨，2006）。绩效考核也被称为绩效评价，只是侧重点不同，有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益（冯英浚等，2003）。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况,员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性（胡学群，2006）。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展（崔风玲，2005）。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身,而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程（游思远、向映，2009）。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲（2005）认为，绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华（2005）在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出，明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理,那就是见树木而不见森林。当然,脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木,无源之水,推行不了多久就会失败。

总的来说，绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核的改进，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨（2006）认为，绩效考核和绩效管理的区别是：在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，难免会引起员工的本能抗拒,藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别：

（一）对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

（二）管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

（三）管理者扮演的角色不同

绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

五、结语

通过以上所述，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能简单地将绩效管理理解为绩效考核；但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观，对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况，对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节，和其他环节紧密相关，相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中，绩效考核必然会走向绩效管理，即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献：

[1]钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，

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[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战 略,2010(3).

[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究,2010(3).

[4]游思远，向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与 经济,2009.

[5]郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发,2008(10).

[6]孙玲芳, 汲铮.传统绩效管理与现代绩效管理的比较分析[J].江苏科技大学学报:社会科学版,200(9).

[7]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J]. 社会科学论坛,2007(4).

[8]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报,2002(2).

[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经 济,2009(1).

[10]胡学群.绩效管理与绩效考核浅探[J].企业家天地·理论版,2006(6).

绩效考核案例答案范文第3篇

摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。

关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务

绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。

1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题

1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈

在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。

1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知

在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。

1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识

在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。

1.4 绩效考核单一，考核方式落后

一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。

1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果

在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。

2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法

2.1 提升管理者素质

从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。

2.2 提升管理者的考核意识

在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。

在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。

2.3 开启综合管理模式

综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。

2.4 建立多元化管理模式

要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。

2.5 以人为本，人性化绩效考核

企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。

传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。

2.6 建立完善的绩效管理体系

就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。

2.7 及时反馈和更新信

定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。

3 结束语

企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。

参考文献

[1] 朱灵标.中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济，2007（01）：211-212.

[2] 姜麗.企业员工绩效考核体系的构建与实践[J].人力资源管理，2013，000（001）：51-51.

[3] 郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011.

[4] 付海茹.浅谈企业员工绩效管理与绩效考核[J].环球市场，2017，000（032）：P.68-68.

作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。

绩效考核案例答案范文第4篇

一、高校绩效考核及绩效工资管理的价值定位

绩效考核, 是机关和企事业单位进行绩效管理的一个重要环节, 是管理层等考核主体对照既定的工作任务, 以及相应的绩效管理标准, 对员工的工作任务完成情况及履职成效进行综合评定, 由此来确定员工的工作成绩和工作能力。绩效工资是绩效考核中十分关键的组成部分, 是通过对员工进行有效考核的基础上, 将员工的工资、奖金等收入与考核结果进行挂钩, 以此来刺激员工的工作积极性和能力提升, 努力实现工作的最终目标。

在我国, 高校绩效管理制度的引入, 体现出多劳多得、以绩定酬的导向, 目的是为了提升高校的办学能力, 吸引和培养更多、更加优秀的教育教学人才, 保证教学质量和管理水平的提升, 激发广大教职员工的工作积极主动性, 打造一支教学水准高、创新能力强的师资队伍。绩效考核及绩效工资管理不仅直接关系到每一位教职员工的工作待遇和家庭收入, 还影响到个人的荣誉感和归属感, 对于教职员工的工作积极性有着较好的促进作用, 但也存在着一定的风险。因此, 在高校管理中, 必须要进行科学合理的考核, 制定合适的评价标准并进行客观合理的评定, 才能真正发挥绩效考核及绩效工资管理的实际作用。

二、当前高校绩效管理的存在问题

一是绩效管理不够深入。在高校的部分管理者眼中, 绩效管理只是一种资金分配制度的实施, 一旦实施绩效管理制度, 就会使教职员工的工资受到明显的影响, 甚至可能会影响到自身的利益。对于长期享受“铁饭碗”的高校教职员工来说, 绩效管理可能会带来一些负面的影响, 甚至会打击部分教职员工的工作积极性。因此, 一些高校在进行绩效考核及绩效工资管理时, 往往只是做些表面上的形式, 实质上并没有真正接纳绩效管理的理念。

二是绩效管理不够公平。高校不同于企业, 不能简单地以经营利润的多少来衡量绩效。例如, 有些教师擅于课题的引进与研究, 而有些教师更擅于指导学生获取知识和提升技能, 两者之间对于高校的价值难以准确评定。特别是高校承担着教书育人的重要社会责任, 更使得其绩效考核评价存在诸多的不确定因素和主观性, 从而造成绩效工资的分配难以实现实质上的公平。

三、高校绩效考核及绩效工资管理的方法探索

高校的绩效考核及绩效工资管理, 必须要紧紧围绕高校教育的教育职能, 并充分结合高校发展的客观实际, 进行科学合理的规划与管理, 并加以严格的监督, 才能够有效促进高校绩效管理的深入发展。

(一) 明晰高校绩效考核的根本目的

高校的绩效考核制度, 其目的是为了以公平、公正并且公开透明的方式, 将高校教职员工的工作情况进行量化和科学评价, 使工作能力强、工作业绩好的教职员工得到应有的肯定和相应的待遇, 保证工资的发放更好地促进师资队伍的整体提升。绩效考核的目的, 是为了推动高校教育教学工作的良性发展, 避免“劣币驱逐良币”, 提高教职员工的工作效率和工作质量, 推动高校教育的健康发展。因此, 高校绩效考核切忌形式主义, 绩效工资的平均化虽然能够保持师资队伍的表面稳定, 但却保护了低能、懒惰、投机等不良教师, 影响了优秀教师的工作积极性, 对于高校的长远发展是十分不利的。

(二) 制定科学合理的绩效考核及绩效工资管理制度

绩效管理必须要有配套制度加以落实, 而科学合理的制度可以帮助绩效管理取得事半功倍的效果。在高校中, 由于不同学科、不同部门、不同人员的工作性质各不相同, 而即使是同一部门、同一学科的教职员工, 在教学的目标和成效上也各有不同的体现, 因而高校的绩效考核制度及绩效工资管理制度必须要充分结合教育教学的工作实际, 广泛征求各部门、每一位员工的意义和建议, 因地制宜制定最为合适的考核标准, 使其能够符合高校工作的实际。特别是要注重教师职业操守、个人修养等方面的考核, 让教职员工知道工作不仅要体现在教学成绩和论文发表上, 更要体现在师德的表现上。

(三) 严格规范绩效考核的管理与监督工作

绩效考核虽然是以制度的落实为核心, 但也离不开具体的人员操作。考核人员以及被考核人员可能会出于个人的目的, 对特定人群进行特殊关照, 从而导致绩效考核向关系户倾斜, 有悖于绩效管理的初衷。因此, 在进行绩效管理时, 必须要充分重视绩效考核工作的监督管理, 通过学校的信息化平台, 将所有教职员工的工作业绩及平时表现进行展示, 让全校人员包括学生都参与到高校的绩效管理监督当中, 从而充分体现绩效考核的公正、公平。

四、结语

绩效考核及绩效工资管理制度是当前高校一项重要的管理制度, 对于教职员工的能力提升和态度端正有着十分重要的意义。然而, 目前我国高校的绩效管理制度仍然处于探索阶段, 各项相关制度并不成熟, 需要高校结合自身工作实际, 制定并不断完善自身的管理体系, 有效提升竞争力和教学水平, 从而为我国的高等教育事业做出更大的贡献。

摘要：在我国, 高校教育逐渐由精英化向大众化方向发展, 众多高校的出现使得高校教育管理面临着严峻的挑战。本文拟从高校绩效考核及绩效工资管理方面进行分析研究, 以期为改进和提升高校教育质量提供有价值的参考。

关键词：高校教育,绩效考核,绩效工资管理

参考文献

绩效考核案例答案范文第5篇

【摘 要】目的：探讨护理绩效考核在优质护理试点病区中的应用效果。方法：选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，随机分为对照组与观察组，每组200例，给予对照组常规护理，给予观察组绩效考核后护理，对比两组患的基础护理合格率与患者满意度情况。结果：对照组患者基础护理合格率与患者满意度分别为79.0%、80.0%，观察组患者基础护理合格率与患者满意度分别为95.0%、96.0%，组间比较差异显著（P<0.05）。结论：护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。

【关键词】绩效考核；优质护理；基础护理；患者满意度

绩效考核作为国家卫生部“优质护理示范工程”中的重要组成部分，自提出以来得到了各医院的积极响应。当前，各医院为提高护理质量，绩效考核在护理管理中的应用力度不断加大，但尚缺乏系统化的考核办法[1]。我院在护理质量管理中形成了一整套的绩效考核体系，且实施效果满意，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年龄为19-73岁，平均年龄为（42.1±5.3）岁；住院时间为3-27d，平均住院时间为（12.6±3.4）d。按照随机分组法，将400例住院患者分为对照组与观察组，每组200例，两组患者的年龄层次、住院时间、性别等一般资料比较，不存在显著差异（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1编制绩效考核实施方案

参照优质护理服务示范病区的护理工作量、护理人员数以及护理风险系数等，确定优质护理服务示范病区每个单元的绩效总额，采取梯度排名的方式对测算结果进行排序；各单元责任人按照护理部下发的绩效分配总则[2]，在结合本单元实际情况的基础上，遵循标准统一、效率优先以及兼顾公平的原则，编制出二次绩效分配方案，从而依据护理人员的岗位系数、奖惩制度以及绩效考评结果对护理人员进行奖金分配。

1.2.2具体流程

可按照考核周期的长短分为年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，考评方式包括自评、互评、领导点评以及综合考评，①自评占5%，由护理人员基于工作完成度、岗位角度、不足之处以及下月打算进行评分；②互评占5%，基于团队合作能力评分；③领导点评占10%，客观对待护理人员自评与互评，得分当场公布；④综合考评占80%，参照质量检查标准进行评分。（b）季度考核：涵盖临时工作考核与岗位责任内工作考核，在全院人员共同监督下，由院长考核。（c）年度考核：考核对象为病区护理部主任、護士长以及护理人员，评估内容包括科室内与医院两方面，其中，科室内评分占60%，从护理人员的专业技能、工作态度、工作量以及患者满意度等做出考核；医院评分占40%，从职业道德、科研论文、安全医疗、投诉情况以及奖惩等方面考核。

1.3观察指标 对比两组患者的基础护理合格率（由护士长参照护理部下发的基础护理评价标准分为优秀、良好、合格与较差，前三纳入统计[3]）与患者满意度（我院自制，分为非常满意、满意、一般与不满意，前二纳入统计）。

1.4统计学方法 3 讨论

医院总体服务质量的提升，在很大程度上取决于护理质量水平的良莠，绩效考核的全面实施，通过对主管院长、护理部主任、护士长以及护理人员进行月度、季度、年度综合考核，可有效激发护理人员的工作积极性，从而提升护理服务质量，维护医院的可持续发展。此外，绩效考核可将护理人员的工作情况直接与其晋升晋级、薪酬发放有机结合，一来可提高护理工作效率，优化护理人力资源；二来可体改医院的总体护理质量，且整个过程均做到了公正、严谨、科学、公平，凸显了患者的核心地位，可谓兼顾经济效益与社会效益[4]。

本研究中，观察组患者行绩效考核后护理干预的结果显示，基础护理合格率以95%明显高于行常规护理的对照组的79%，患者满意度以96%明显高于对照组的80%，充分说明了绩效考核强调工作质量、技术含量以及工作量后，有利于激励中合理差距的形成，分配档次一经拉开，可彻底打破以往的“平均主义”，实现了劳动中的“等价交换”，从而激发出护理人员积极性，促使其端正工作态度[5]。

综上所述，护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。

参考文献：

[1] 刘海燕.优质示范试点病区临床护士绩效考核方案的设计与应用[J].当代护士（专科版），2011，15（05）：579-580.

[2] 陈月治，施丽丽，林一秀.量化绩效考核在优质护理服务中的应用及效果评价[J].中国实用医药，2011，13（20）：1406-1408.

[3] 盛桂兰.护理绩效考核在优质护理试点病区的应用[J].中国现代护理杂志，2012，18（28）：3370-3372.

[4] 曹洁，张玲娟，黄娟.护理人员绩效考核信息化系统应用进展[J].中国护理管理，2011，11（08）：821-822.

[5] 洪光珠.绩效考核在示范病房护理管理中的应用探讨[J].中国医学创新，2013，17（32）：1562-1563.

绩效考核案例答案范文第6篇

摘要：煤矿企业绩效考核体系的好坏直接影响着煤矿企业内部的文化沟通和融合，它也是一种有效的管理机制。由于除了能够帮助管理者减轻身上繁重的管理工作外，同时它又有助于测量和提高企业员工的工作缋效，从而促进员工素质的提高和企业管理改善。文章总结了国有煤矿在员工绩效考核方面存在的主要问题，通过对国有煤矿企业的分析，提出了一些具体的解决措施，希望对国有煤矿的考核体系的建设有所启示。

关键词：煤矿企业绩效考核存在问题解决措施

0 引言

众所周知，在我国企业当中，特别是国有企业，因为管理方式的及其他方面的不同，导致我国企业在绩效管理及考核方面的差异很大，这主要是由于企业及员工自身的特性所决定的，在一些企业中对员工的绩效考核没有形成系统的方式和方法，对员工的绩效考核也只是零星的考核。更没有日常的考核记录，即考核企业员工的平时的出勤情况，而对于考核中根本对员工的激励没有任何的效果，甚至在有些时候还会对企业的发展起到阻碍作用。所以，对企业员工的绩效考核问题的研究势在必行，研究的必要性也不言而喻，这对企业的发展有着非常重要的作用。

1 绩效考核存在的主要问题

1.1 对绩效考核的目的及意义认识不足

由于在国有煤矿中，员工的基本素质都较差，从管理人员到普通员工，更是谈不上现代人力资源管理理念。当提到绩效考核，有些甚至不少管理者首先头脑里想到的就是每年一次的例行公事，所以绩效考核的方式成为了对员工的一种“秋后算账”式的对员工控制的手段，更是企业员工不为之欢迎的一种例行公事。我们通过对煤矿企业特别是有些小煤矿的调查中发现，在这些煤矿中普遍存在着一个非常重要的问题，那就是即从高层领导到普通员工大都对员工绩效考核的的目标和意义的认识很不明确，他们总是人为绩效考核是对员工一种量化管理工作，而且这还是一种让企业员工认为是不受欢迎的事情，更是吃力不讨好。

1.2 考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确

在煤矿的生产实践中，由于，员工及其领导者对绩效考核认识不够全面，导致我国许多煤矿企业都没有建立严格的考核制度，特别是在国有煤矿，对员工的考核没有一个明确的体系，而且极具随意性。虽然有些考核的手段和工具从表面上看起来似乎是很有道理、很客观，但往往在实际上很有可能会导致不公平的待遇。正是因为以上的这种原因，在煤矿企业的实际考核中，考核人员并没有很准确的理解和把握绩效考核的具体的考核标准，在考核的过程中存在很大的随意性和主观能动性，甚至有的就是凭借领导的平时印象和第一感觉，所以这样一来，煤矿企业的考核就根本不能反映员工的实际工作业绩，不具有客观性，造成很大的不公平的现象，严重地挫伤了员工的工作积极性。

1.3 操作上信息不对称

在煤矿企业生产中，我们为了使考核能够尽量保持具有客观化，这样就导致了不少企业从而片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平。因此考核规则现在变得越来越细，这样就使得考核的时间间隔也越来越短，考核中所需要填写的表格越来越多，这样就导致了考核成了一件劳心费力的非常繁琐的事情，当这样时间一旦长了，员工便会对这种考核制度产生抱怨心里，认为考核程序很繁琐，甚至怀疑精确计量的必要，最终往往导致的结果是虎头蛇尾。这样就使得印象在考核过程中成为了最主要的决定因素，甚至超过了其他一切因素。

1.4 考核没有与员工个人发展较好的结合

在目前很多煤矿企业中，由于他们没有很好的将企业的绩效管理和员工个人发展联系在一起，并且也没有将绩效考核的结果得到很好的应用，特别是那些与企业员工的薪酬、福利、晋升等一些息息相关的东西，没有落到实处，这种现象特别是在国有中小型煤矿中表现的尤其突出。在绩效考核中，考核结果没有任何的区分度，导致它的差异性非常小，由于在绩效考核中绝大部分员工的绩效成绩都是被评定为良好或中等，同时对绩效较长时间较好的员工没有一个加薪和晋升的良好机制，对绩效较长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制，甚至在有些国有煤矿中，也存在这种想象，这种考核制度有时就是纯粹是为了应付上级的检查，根本就没有考虑企业的员工的职业发展，而且对考核结果没有做认真详细的分析和总结，针对员工存在的一些具体问题，没有设计出具体的培训计划，因此对员工个人绩效的提高根本没有起到任何的促进作用，因此这样可以看出，绩效考核的激励作用在煤矿企业中没有充分的发挥出来。

2 解决措施

针对以上所提出的问题，按照煤矿上所具有的特点和其实际的情况，我们可以根据这些采取相应的几方面的措施。

2.1 更新观念，加强内部管理

我们通过一些调查分析研究，可以发现在绩效考核中存在的一个最主要的问题就是管理观念过于落后，仍然是以传统的人事管理模式为主，所以，要真正管理好企业，必须树立现代人力资源管理的观念，将人作为一种最重要的资源来管理。同时在国有煤矿中也有存在过分注重产量，轻视内部管理的现象。要真正做好人力资源管理，特别是员工绩效考核，必须做好企业内部的基础性管理工作。

2.2 制定具体、可操作的绩效考核标准

对于员工绩效考核，主要是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作完成情况和表现进行定量和定性的评价，并且对员工的平时工作业绩进行公平、公正和客观的考评，而且在考评过程中，对考评标准要具体、完整，对于指标体系的确定必须要以量化为主，还有对于一些比较难于确定具体考核标准的指标，比如工作态度和工作能力，我们也要尽量做到与工作性质密切相关。对考核索要达到的目标也要进行具体的分解，将其分解到每一个员工和每一个岗位，使得考核标准尽量具有可操作性。我们可以参照以下几个原则进行实施：标准是具体、可衡量的；考核标准是为员工所知的；标准要合乎公司发展目标；标准是经员工共同参与、协商一致制定的；考核的精确性与可操作性之间的合理平衡。

2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

在煤矿生产过程中，不管是多么完善、多么健全、多么科学的绩效管理体系，如果在生产过程中，没有将制定的绩效管理体系得到真正的运用，更没有和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，这样最后也只能是表现在形式上。作为一名企业管理者，必须认识到员工是理性的，假如企业所制定的绩效考核体系对他们的工作改善、自我提升、晋升加薪等方面作用很少甚至没有影响，这样考核体系对于员工而言，不但起不到工作激励作用，反而会挫伤他们的工作积极性。

3 结语

结合煤矿生产实际和生产条件，总而言之，作为绩效考核的主要载体，可以看出绩效考核目标是很重要的，对于任何企业而言，在绩效考核中我们都应该把个体目标和企业目标有机的结合起来，个体目标建立在企业目标发展之上，只有来源于企业的需要才能产生效益。这样绩效管理的作用才能发挥的更加淋漓尽致。

参考文献：

[1]奚玉芹，金永红，企业薪酬与绩效管理体系设计.北京，机械工业出版社，2004.

[2]赵静杰，庞博.知识型员工绩效评价模型研究.管理现代代化，2006.

[3]王璞.新编人力资源管理咨询实务.北京，中信出版社，2004.