经验教训总结方法范文-盘古文库

经验教训总结方法范文第1篇

成功固然有方法，失败必然有原因。一个人在追求成功的同时，免不了会遭受到许许多多的挫折和失败。曾经努力地去奋斗但结果却失败了，这也许是人生的最大悲剧。除了少数的成功者之外，绝大多数人都遭受过失败或正在失败。在这里，除了要对自己所选择的目标有强烈的信心、明确的目标，坚韧不拔的毅力......外，而必须懂得对失败的原因加以分析、总结，只有这样，才能避免下次重蹈覆辙。古语有云：失败乃成功之母。现如今又有歌唱到：不经历风雨哪能见彩虹，没有人能随随便便成功。可见失败是常有的事，就像我们小时候学走路，跌倒是常有的事。看看现在的我们哪个不是健步如飞。所以失败并不可怕，恰恰相反，失败却是我们成功路上的良师益友。没有这一次的跌倒，哪有下一次的稳健。所以我们不要惧怕失败，就像我们从来不惧怕跌倒一样。不要因为一次的失败而放弃梦想。就像我们没有因为一次的跌倒而放弃走路。只要你正确对待失败，对失败的原因认真的做好分析、总结。总结经验教训，在从新来过，那么我相信成功就只是早晚的事了。

大多数人经历过失败，或者正在经历失败。为什么成功的却只有极少数呢，原因很简单，我们通常在经历过一次失败后，便灰心丧气，给自己找一个很好的理由便就此放弃了。从来没有认真的对过去的失败认真的分析总结，又或许我们失败了，我们也分析了总结了，再做，还是失败。于是更加冠冕堂皇的放弃。但是，成功哪有这么容易。正如前面的歌所唱的，没有人能随随便便成功。要知道在通往成功的道路上是充满荆棘的。我们只有踏平所有的荆棘才能看清通往成功的道路。所以我们要不断的总结经验教训，失败一次分析一次，失败一次，总结一次。只要我们每次失败都能进步一点一点，那我们就能往成功走近一点点。只要我们坚持不懈，我相信我们终有抵达成功的一天。

正如我们现在所生活的文明社会，不也是一步一步总结历史的经验教训而走过来的吗?所以对我们来说，失败是一笔巨大的经验财富，只要我们一点一点的总结，积少成多，运用我们失败的经验也终究会走上一条通往成功的大道。

经验教训总结方法范文第2篇

雷曼光电当日放量涨停突破怕高而没敢追形态正好符合我的买点40%到手的利润没抓到当时听信了股评家说欧洲债务危机没钱搞光电设备，而光电设备的买家主要是欧洲可见，股评家的言论不可信。

教训：短线操作只注重技术研判，寻找短线热点，大胆追涨，果断买入，大胆持股第一个涨停可以大胆追

濮耐股份当时没有突破就买了不符合自己的买股标准的股票，买入后没有耐心而过早卖出，导致亏损。

三五互联买入时机比较正确，但卖出应该果断，创新高但没放量就该果断卖出，第二天又涨停，而错过了

鑫富药业涨停板追入，当天上涨有些急促，又不是短期热点，难免第二天的调整。

该股既非热点也没有向上攻击形态，只是听股评家说买超跌反弹品种而买入，受了他的影响

短线操作原则:

1. 忍不要太心急，不惧调整

2. 狠果断买进卖出

3. 稳坚定持股

4. 快

5. 细细心分析

6. 股价经过急跌后涨停的股票要谨慎，做好买底部经过吸货后洗盘完毕的股票，除非形

态走势很完美，买经过蓄势的股票，准备向上攻击

7. 经过急跌的股票，一定要经过一个吸筹的过程才可能向上攻击。以后未经过震荡蓄势

的股票要少买。大黑马一般都是突破前期高点的股票。

经验教训总结方法范文第3篇

经验教训总结方法范文第4篇

一、项目执行层面的问题与措施 ........................................................................... 2 1. 项目范围认识与界定不充分 ................................................................................... 2 2. 乐观估计建设工期 ................................................................................................... 2 3. 计划能力待加强 ....................................................................................................... 2 4. 设备维保期缺口要规避 ........................................................................................... 3 5. 人员不稳定，计划执行无保障 ............................................................................... 3 6. 人员效率和工作态度待改观 ................................................................................... 3 7. 核心人员技能待提高 ............................................................................................... 4 8. 项目沟通与协作不够 ............................................................................................... 4 9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 ........................................... 4 10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 ....................................................... 5

二、公司管理支撑层面的问题与措施 ................................................................... 5 1. 作业过程体系层次低、不适用 ............................................................................... 6 2. 专门人才支撑未到位 ............................................................................................... 6 3. 费用管控需加强 ....................................................................................................... 7

三、经验教训归纳总结与分析 ............................................................................... 7 1. 应对外部问题因素的总结分析 ............................................................................... 7 2. 应对内部问题因素的总结分析 ............................................................................... 8

四、附录部分 ......................................................................................................... 10 1. 电子运维项目经验教训 ......................................................................................... 10 2. 中国网通收入稽核项目 ......................................................................................... 11 3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验) ......................................................... 11 4. 通SPMC二期 ........................................................................................................ 11 5. 联通彩信业务管理平台项目 ................................................................................. 12 6. 联通音乐排行榜管理平台维保 ............................................................................. 13

一、项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1. 项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2. 乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3. 计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺;另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。应对：加强WBS的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4. 设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始;导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。

5. 人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障;加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明;项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划;实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责;设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6. 人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应;单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪;并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7. 核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、DB2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师;并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8. 项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪;或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源(如电信业务接入号)，导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定;由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

二、公司管理支撑层面的问题与措施

在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在如下问题与不足： 1. 作业过程体系层次低、不适用

现有ISO体系文件的应用开发过程规范发布年代久远，指导性不强、涉及内容满足不了实际开发工作需求。软件应用开发过程中，需求、设计、实现、测试、内部验收以及集成、现场实施与维护等过程规范程度低。过程即质量、过程的规范与符合程度决定产品质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期、超支，降低项目收益。

应对：建立适合公司现阶段的应用开发过程体系，如CMMI。以明确相关应用开发部门及员工的职能职责、规范作业的标准过程;持续进行过程改进与落地培训。此外，标准的过程体系对规范员工职能、职业规划辅导、培训员工成为专业人才，对稳定项目队伍有积极意义和实实在在的作用。成功的过程体系也有助于公司通过国际CMMI认证、获取新市场。

2. 专门人才支撑未到位

需求开发是进度、成本与质量控制的源头，需求分析与需求交付能力低，导致需求不定、发散，需求漫延与镀金，次数少的迭代开发不足为奇，但为了在需求上能主导客户方，在项目需求开发上具有影响力;就需配置资深的需求分析专才。针对电信业务应用系统建设工期短、对接外围系统多的特点，我司没有资深人员从事应用需求开发，更没有人专门研究如短信、彩信、铃音、视频等电信业务系统的接口协议、业务及设备规范。

应对：储备的资深需求分析与开发工程师，在项目实施过程中，掌控和主导需求、影响客方人员，使项目进展有利于我方。此外，众多项目实践证明：汉铭还需要配置和保有电信业资深的双机及集群工程师、架构师、数据库工程师、应用集成系统工程师。

3. 费用管控需加强

售前阶段费用支出归口是销售人员，实施阶段费用归口为项目经理;售前预算与实施预算存在重复预算。售前工作结束进入实施阶段、销售人员仍能进行报销;销售在实施期间报销费用、其用途是否用于验收、还是用于其它项目或用于其它不得而知。

应对：建立费用预算、支出管控、及时结项封帐的协同管理机制，定期审计和总结经验。最终做到预算明细与相关任务的一一对应，使预算、支出透明化;同时确保项目支出匹配项目进度、预算与支出的信息需内部对称、及时传递、实时共享。

三、经验教训归纳总结与分析

以上13个问题或因素不外乎来自项目执行层面、公司管理支撑层面，不可控的项目外部系统;可以归纳为外部和内部两类因素进行总结分析：

1. 应对外部问题因素的总结分析

前面所述外部问题，是我们作为项目承建方所不能控制的问题，大多因为客方的管理缺陷而造成;如：1)彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用;2)内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工;3)网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程;类似因外部原因导致的延期项目还有SPMC二期、河北联通音乐广告平台等等。怎样应对外部原因导致的延期?首选措施是在合同中予以约束来规避，需要向客方提出满足项目按期进行合同条款;当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。

2. 应对内部问题因素的总结分析

解决内部原因导致的问题，需处理好三类因素的关系，其一是技术因素，其二是过程因素，其三是人的因素;项目目标往往都只在技术、过程、人三要素之间互相协调且平衡的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的瓶颈或致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决;而过程因素和人的因素是关键因素。

过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析应用开发作业过程域的执行效果可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平;这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。

人的因素显然至关重要，具体表现为项目组织架构下的项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢?

用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示外部环境影响因素。则得出：E =H –CS。那么为提高项目团队绩效的核心思想为：1)减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内外部高度协同，以缓减外来不利影响;2)提高H值。

四、附录部分

1. 电子运维项目经验教训

О 项目实施周期过长，从启动到验收基本都在2年左右;周期过长主要原因：

 用户需求不断、需求较发散;需求控制不是太好;  部分开发的功能没有经过严格测试就上线;  项目外包：导致后续维护和升级困难;  项目经理与销售的推进力度问题;  人员更换频繁，离职率较高; О 现场实施

 现场实施制度、日常例行维护不到位，导致系统宕机或出现其他问题，影响了客户关系;

 现场项目经理、维护人员的技术技能，与局方沟通能力偏弱，导致研发人员经常出差到现场解决问题; О 采购广东二期ORACLE采购问题

 商务同售前、销售相互间缺乏有效沟通  缺乏信息的沟通发布制度  合同评审时应该预计到该问题 О 人员问题

 项目经理、销售、开发人员更换频繁，离职率较高;导致部分工作没有连续性;

 现场人员压力较大，导致人员不稳定。

2. 中国网通收入稽核项目

О 对内

 充分调动销售资源，让销售参与到项目中。  做好项目经理间的交接工作;交接工作要有过渡期，最好两人同时负责一段时间的项目工作，一起拜访用户，给用户一个适应期，减少项目负责人变更带来的负面影响。

 注意合理安排开发人员工作及成员情绪变化。 О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;

 控制用户需求。不论是削减或者弱化了用户需求，还是将用户需求收集起来集中实现，最终实现给用户的功能必须能够满足用户要求。

3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验)

О 前期试点项目作用大，通过试点实现了基本功能; О 客户关系非常好;

О 项目人力资源稳定，销售和项目经理未有变动; О 此外，小灵通退市背景也是项目较快初终验的原因。

4. 联通SPMC二期

О 对内

 做好项目计划管理和控制  加强培训，提高人员技术和实施能力  做好资源分配和协调，有效解决资源冲突问题  充分调动销售资源，让销售参与到项目中 О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;

 尽量减少客户的协调工作量，凡事给客户做足准备工作，只让客户说句话或发个邮件就能解决问题

 服从客户的总体计划安排，能给客户提好的建议

5. 联通彩信业务管理平台项目

О 外部风险：对接系统为在建系统

风险影响：在建系统完成期无法把握，直接影响项目进度; 在建系统接口不成熟，联调期较长;

应对策略：合同签订时应识别该风险，并作出相应的免责条款;项目启动时应识别该风险，制定相应的进度计划、风险计划、对外沟通机制等;项目实施时应将双方进度、协调等问题及时向局方反馈，严防纠缠不清的问题。

О 项目风险：双机软件、DB2 风险影响：实施人员对双机软件、DB2不熟悉，直接造成实施工期的延长，且实施质量不高，造成返工;

研发人员对DB2不熟悉，造成研发、维护成本的增加;

应对策略：项目启动时应识别该风险，储备相应的技术人员。 6. 联通音乐排行榜管理平台维保

О 及时处理硬件故障，最大限度在保期内处理维修; О 实施到尾保交接过程要充分，避免人员更替导致信息流失;

О 尾保过程中文档记录要到位，做到清晰明确，即使人员更替也能继续保障系统运维。

经验教训总结方法范文第5篇

开展消防大检查总结

一、成立工作领导小组：组长： xxx 副组长： XXX 领导小组：XXXXX

二、各站段、部门认真查找、整改防火安全隐患。

1、我处以吸取“8.25”经验教训为主题，召开专门会议通报“8.25”北龙温泉火灾事故，提醒各站段职能组提高警惕，严防事故发生。并要求将此次火灾事故相关情况通报给每一个员工。

2、在“8.25”火灾事故发生后的8月28日、8月31日及9月5日我处组织了多次针对全处的安全防火大检查，提高了职工对安全防火的重视程度，增强了安全防火的意识。

3、各站段及部门通过治理，工作基本达标,各部门的易燃易爆危险品也都加强了管理。

4、对外来施工单位安全资质、特种作业证等方面进行严格的审核，施工现场进行严格管理，每项工程都进行三方(发包方、施工方、现场方)安全交底同时签署三方安全协议，并进行危险源三方传递，明确各自安全职责，确保工作中遇到问题能够及时沟通避免发生安全事故。

5、针对周末及夜班运行倒班人员及值班人员，进行严格检查，目前各当班人员无脱岗﹑漏岗﹑睡岗等各种违纪﹑失职行为。

以上为我处本次专项大检查工作总结，我们会举一反三，吸取经验教训，排查隐患，做好消防工作。

XXX处 2018年9月5日

通报“8.25”北龙温泉火灾事故

各班组、站段将通报传达给每一个员工

各单位单位进行消防器材及防火自检自查

经验教训总结方法范文第6篇

----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话

西攀高速公路P19合同段 (2007年12月29日)

企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路P19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：

一、施工经验总结

为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：

1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用Superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。

1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。

2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：

①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。

②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。

3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。

项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：

①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位;

②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清;

③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，

2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生;

④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题;

⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。

二、施工管理中的不足与建议

1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：

首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够;其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

2、库房管理不到位：

虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：

首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却

3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：

①、对设备进行更新;

②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理;

经验教训总结方法范文