海尔的启示范文

海尔的启示范文第1篇

录

摘

要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家电物流.............................................................................................

1.1家电行业不同于其他商品的物流特点.............................................1.2我国的家电物流企业模式.................................................................第2章 海尔国际物流运作模式.....................................................................

2.1 海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：........

2.1.1内向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海尔国际物流中心.............................................................................

2.2.1海尔国际物流中心概况..........................................................2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益......................................2.2.3销售物流..................................................................................2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响.........................................

2.3.1实现了资本效率最大化的零库存..........................................2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平......................................2.3.3海尔利用供应链发挥整体效益..............................................

第3章 海尔选择自营物流运作模式的原因.................................................

3.1 我国的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一个度的问题。................................................................3.3 海尔对物流服务的要求没有公司能完成。....................................第4章 海尔国际物流运作模式带来的启示.................................................

4.1完善规范化的物流运作体系，逐步与世界接轨。.........................4.2配合供应链整合，拓展物流空间。.................................................第5章 总结...................................................................................................

摘

要

随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，今世界呈现出国际化，贸易全球化，经济一体化的发展趋势。随着我国加入世界贸易组织，企业的采购、仓储、配送的范围更加广阔。外商抢占中国市场，而国内企业参与国际市场竞争，企业间的协作关系日趋复杂，而企业间的竞争已不单是产品性能和质量的竞争，也包含着物流能力的竞争。国际物流的运作管理越来越成为企业走向集约化大型化国际化的核心竞争力之一。当国际物流在中国还方兴未艾时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，海尔被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。本文通过对海尔国际物流运作模式的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：家电行业

海尔物流

海尔国际物流中心 影响效益分析

启示

I

引言

运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。

第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。

由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。

I 第1章 家电物流

家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在历经十多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。

1.1家电行业不同于其他商品的物流特点

(1)家电类产品季节差异比较明显。家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。

(2)家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。

(3)家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。

1.2我国的家电物流企业模式

总体来说，我国家电企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模式及工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成

- 123取、自动输送以及信息的自动处理等功能。

物流中心库区面积：148米120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。

原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。

成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。

2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益

(一)海尔自动化仓库的技术创新

海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。

新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能;采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。

(二)自动化仓库带来的收益

海尔自动化仓库的库区面积仅为148米120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。

2.2.3销售物流

在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。

2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响

2.3.1实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人 。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平

物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。

海尔的启示范文第2篇

摘要

本文主要是针对海尔的市场营销策略进行了分析。具体分析了海尔集团的4P策略，即产品策略，营销策略，促销策略，定价策略，对海尔的市场营销提出针对性问题，并通过列举海尔在发展过程中所采取的策略方案来分析海尔的市场营销组合。

关键字创新理念服务型策略分析

引言

海尔集团是是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团从1984年到2009年的25年间，创造了一个家电行业神话。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元)，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。作为民族企业，海尔的成功经验值得每个企业去学习，在此对其营销组合策略进行分析。“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，他的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。另外，海尔在差异化营销策略上也费了不少心思。

营销组合策略分析

到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。

(一)产品策略：更新周期短，更是适应于需求

海尔文化的核心就是创新，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”把100万台与1台做成一个样子。海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。

典型事例,“小神童”洗衣机，1996年，有一位客户像海尔集团来信中反映洗衣机又笨重有噪声大，而且费水费电，十分不方便。她希望有一种体型小，适合现代人的洗衣机，这封信引起了海尔集团的重视，海尔集团马上组织人员进行研发，并于1996年10月研发成功第一小型洗衣机“小小神童”，现在“小小神童”的品牌已经更新十二代， 1

产销量200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

(二)营销策略：从“目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标在“海尔”的目标社会公众中传 播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，把营销范围进一步扩大。

(三)促销策略：创造感动，树立企业形象

创造感动，就是对工作充满激情;就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来!”并且海尔集团资创业以来，在“真诚到永远的”的理念指导下，回报社会，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以青岛特有的海的品质默默为社会奉献。

(四)定价策略: 注重价值，优质优价

海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象，在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。

参考文献

[1]孙建.海尔的营销策略[M].北京:企业管理出版社,2002.

[2]吴佐夫.品牌营销[M].北京:中国华侨出版社,2002.

[3]王永龙.21世纪品牌运营方略[M].北京:人民邮电出版社,2003.

[4]凯文•莱恩•凯勒.品牌建设八大要点[J].当代经理人,2007,(03).

[5]于维洋.我国中小企业发展中存在的问题及对策[J].中国科技信息，2008.2

海尔的启示范文第3篇

很感谢老师能利用课堂时间给我们看了《海尔首席执行官》，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫;海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。

海尔创立于1884年，从创立初亏损147万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团;从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中国民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。

一、 海尔的生产经营管理 (一) 从抓纪律开始

1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。

(二)引进技术与改革开放同步

1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。

就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素人，来使德国合作者信服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工厂很快成为国际化的企业。

(三)“砸冰箱”抓质量

“1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国物资的极度短缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔员工“零缺陷”的质量意识。

1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场提价12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢?靠的是优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢?一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。 海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。

二、 海尔的“本土化”管理

张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费者零距离的目标。

在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国客户过感恩节。

在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者;在中东，为了满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得了日本单身贵族和女性消费着的青睐。

海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”大脚印，也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。

三 海尔的物流化、信息化管理

对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、制造等，从而消灭了库存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。

现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为全世界普遍应用的信息工具。同时，互联网也成为企业宣传其形象的重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。

四 海尔的人力资源管理

作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择;而在人力资源管理中，只有讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。

(一)OEC让每个人做自己的“CEO”

全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。

(二)挑战满足感，经营自我，挑战自我 为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。

张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。

相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种模式，实行分层。分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

(二) 国际化的企业国际化的人

张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程

海尔的启示范文第4篇

海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.

海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。

海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.

海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.

海尔的启示范文第5篇

①海尔在物流改革前外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。

②海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。 ③物流管理的最基本工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

二.重要性：

①海尔选择自营物流的模式，在改造企业经营管理结构和机制的基础上使原有物流资源得到充分的利用，为企业创造利润空间，可以使海尔实现三个零的目标，整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

②海尔自营物流掌握物流控制权，，可以对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，使供应链上的信息同步传递，解决管理物流活动的过程中出现的问题，也不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。

海尔的启示范文第6篇

海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。

众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力

要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。

在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造

业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。

海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(服务零距离、资金零占用、质量零缺陷)为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术

供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天;所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。