华为董事长任正非范文

华为董事长任正非范文第1篇

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

〃我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

〃努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户

的“铁三角”作战单元。

〃基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交

付)的综合能力。

〃我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作

战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，

听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和

及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥

作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，

为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对

前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流

程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管

理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易

变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内

部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱

僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅

是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官

僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的

一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致

志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设

目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线

成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进

步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且

成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。

三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。

风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也

华为董事长任正非范文第2篇

不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。华为如是，任正非也如是。2002 年、2003 年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。口述丨彭剑锋

中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 来源丨正和岛

ID：zhenghedao01.华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是 1996 年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址?当时 TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到 1 个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶;转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987 年到 1995 年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996 年到 2004 年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的。这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其 2002 年、2003 年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005 年到 2010 年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011 年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013 年 10 月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。02.一没钱二没市场，靠什么突围?和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987 年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机(PBX)公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢?首先，没市场怎么办?华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金 5500 万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉 7.8 亿美元。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办?跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才?只有两条：一是靠追求、理想、信念;二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断?华为员工内部融资持股计划从 1990 年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了 7.8 亿美元，3COM 卖了 40 亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你 10 万股，50% 的分红，马上第二年分 5 万分红，如果员工把本金和 5 万分红拿走，企业现金流肯定吃紧;但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你 20 万股，你干不干?你一看，50% 的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入 20 万股。到了第三年，又有 50% 的分红，你要拿走 10 万股，公司又告诉你，我给你 40 万股，你干不干?这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995 年以后华为为什么开始搞变革?就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。03.从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎19962004 年，华为第二阶段最关键的事情是什么?华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施?首先是市场部集体辞职。1996 年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进 IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营?你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业?其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退 300 个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是 1500 万股，那时候 1 块钱一股，我给你 1500 万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把 300 个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题?总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任?就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从 1996 年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段;变革期，一切行动听指挥，反对本位主义;再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零;再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化?别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。04.“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么?老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢?华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点?都是做了精密统计研究的。▌周其仁批注 1学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象?不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢?你看为什么 EMT(经营高管)团队要宣誓?我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996 年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么?我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么?头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价;然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺;在价值创造中的表现，这是态度;价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。05.“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到 12 分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行?这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共 15 分，必须达到 12 分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。06.人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012 年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”;企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞 EMT(经营管理团队)宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身。大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里，华为真正打造了坚实的高管团队。2002 年、2003 年是华为最困难的时候，首先 2001 年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为的核心技术班子;同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。这给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。那时真是最痛苦的啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前，华为 15 人的高管团队里，最晚进入华为的是 1996 年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性又很善的地方。有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。我们现在很多老板对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅;如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞 EMT 宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。07.后端标准化，前端个性化华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到 1999 年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学 GE 的，GE 是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利做大企业，就把包老师的方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。所以在 2006 年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。到 2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来提出的“铁三角”组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。玩这套游戏的前提是什么?后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有 200 多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化、前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打进非洲市场的?首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢?华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制订作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。08.削足适履，下决心学从 1998 年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与 IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等 30 多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM 的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。1998 年，华为请 IBM 做咨询，花了 5.6 亿元，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。▌周其仁批注 2各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易?可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整、再固化。有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。这叫作“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走，直到解决问题才可以。09.任正非：“血洗”型人才任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生，才能学到东西。▌周其仁批注 3作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够?因为要干事，心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信?诚信才能用别人的钱。今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够。企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃的。《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人。华为所有的管理运动，要么是学动植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习的。吴春波老师对此有一个总结。●华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。●华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013 年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。●向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。●向企业学习：2012 年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭。●向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。●向植物学习：所有薇甘菊。●向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。●向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会儿，他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量!有一次，《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要血洗’他们的知识!”▌周其仁批注 4彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策?运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好东西从来不是简单复制的，任正非也去看 IBM 公司，但他没有重复 IBM 的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。10.下一个倒下的会不会是华为华为未来面临的问题是什么?2013 年 10 月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个 CEO 一人提一个问题：第一个 CEO 提出，华为的下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?第二个 CEO 提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长?还有一位 CEO 提出，华为如何应对颠覆性创新?提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。华为 2013 年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。▌摘编自 2013 年 10 月 2829 日，“正和岛走进华为(第三期)”活动干部决策内参(ID：ganbuyuedu)CEO、主流决策者整合工具

华为董事长任正非范文第3篇

不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。华为如是，任正非也如是。2002 年、2003 年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。口述丨彭剑锋

中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 来源丨正和岛

ID：zhenghedao01.华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是 1996 年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址?当时 TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到 1 个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶;转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987 年到 1995 年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996 年到 2004 年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的。这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其 2002 年、2003 年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005 年到 2010 年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011 年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013 年 10 月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。02.一没钱二没市场，靠什么突围?和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987 年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机(PBX)公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢?首先，没市场怎么办?华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金 5500 万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉 7.8 亿美元。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办?跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才?只有两条：一是靠追求、理想、信念;二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断?华为员工内部融资持股计划从 1990 年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了 7.8 亿美元，3COM 卖了 40 亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你 10 万股，50% 的分红，马上第二年分 5 万分红，如果员工把本金和 5 万分红拿走，企业现金流肯定吃紧;但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你 20 万股，你干不干?你一看，50% 的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入 20 万股。到了第三年，又有 50% 的分红，你要拿走 10 万股，公司又告诉你，我给你 40 万股，你干不干?这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995 年以后华为为什么开始搞变革?就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。03.从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎19962004 年，华为第二阶段最关键的事情是什么?华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施?首先是市场部集体辞职。1996 年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进 IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营?你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业?其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退 300 个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是 1500 万股，那时候 1 块钱一股，我给你 1500 万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把 300 个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题?总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任?就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从 1996 年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段;变革期，一切行动听指挥，反对本位主义;再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零;再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化?别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。04.“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么?老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢?华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点?都是做了精密统计研究的。▌周其仁批注 1学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象?不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢?你看为什么 EMT(经营高管)团队要宣誓?我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996 年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么?我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么?头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价;然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺;在价值创造中的表现，这是态度;价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。05.“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到 12 分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行?这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共 15 分，必须达到 12 分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。06.人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012 年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”;企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞 EMT(经营管理团队)宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身。大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里，华为真正打造了坚实的高管团队。2002 年、2003 年是华为最困难的时候，首先 2001 年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为的核心技术班子;同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。这给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。那时真是最痛苦的啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前，华为 15 人的高管团队里，最晚进入华为的是 1996 年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性又很善的地方。有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。我们现在很多老板对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅;如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞 EMT 宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。07.后端标准化，前端个性化华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到 1999 年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学 GE 的，GE 是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利做大企业，就把包老师的方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。所以在 2006 年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。到 2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来提出的“铁三角”组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。玩这套游戏的前提是什么?后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有 200 多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化、前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打进非洲市场的?首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢?华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制订作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。08.削足适履，下决心学从 1998 年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与 IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等 30 多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM 的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。1998 年，华为请 IBM 做咨询，花了 5.6 亿元，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。▌周其仁批注 2各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易?可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整、再固化。有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。这叫作“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走，直到解决问题才可以。09.任正非：“血洗”型人才任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生，才能学到东西。▌周其仁批注 3作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够?因为要干事，心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信?诚信才能用别人的钱。今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够。企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃的。《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人。华为所有的管理运动，要么是学动植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习的。吴春波老师对此有一个总结。●华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。●华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013 年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。●向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。●向企业学习：2012 年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭。●向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。●向植物学习：所有薇甘菊。●向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。●向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会儿，他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量!有一次，《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要血洗’他们的知识!”▌周其仁批注 4彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策?运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好东西从来不是简单复制的，任正非也去看 IBM 公司，但他没有重复 IBM 的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。10.下一个倒下的会不会是华为华为未来面临的问题是什么?2013 年 10 月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个 CEO 一人提一个问题：第一个 CEO 提出，华为的下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?第二个 CEO 提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长?还有一位 CEO 提出，华为如何应对颠覆性创新?提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。华为 2013 年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。▌摘编自 2013 年 10 月 2829 日，“正和岛走进华为(第三期)”活动干部决策内参(ID：ganbuyuedu)CEO、主流决策者整合工具

华为董事长任正非范文第4篇

不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。华为如是，任正非也如是。2002 年、2003 年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。口述丨彭剑锋

中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 来源丨正和岛

ID：zhenghedao01.华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是 1996 年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址?当时 TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到 1 个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶;转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987 年到 1995 年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996 年到 2004 年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的。这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其 2002 年、2003 年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005 年到 2010 年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011 年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013 年 10 月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。02.一没钱二没市场，靠什么突围?和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987 年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机(PBX)公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢?首先，没市场怎么办?华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金 5500 万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉 7.8 亿美元。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办?跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才?只有两条：一是靠追求、理想、信念;二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断?华为员工内部融资持股计划从 1990 年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了 7.8 亿美元，3COM 卖了 40 亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你 10 万股，50% 的分红，马上第二年分 5 万分红，如果员工把本金和 5 万分红拿走，企业现金流肯定吃紧;但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你 20 万股，你干不干?你一看，50% 的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入 20 万股。到了第三年，又有 50% 的分红，你要拿走 10 万股，公司又告诉你，我给你 40 万股，你干不干?这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995 年以后华为为什么开始搞变革?就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。03.从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎19962004 年，华为第二阶段最关键的事情是什么?华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施?首先是市场部集体辞职。1996 年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进 IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营?你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业?其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退 300 个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是 1500 万股，那时候 1 块钱一股，我给你 1500 万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把 300 个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题?总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任?就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从 1996 年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段;变革期，一切行动听指挥，反对本位主义;再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零;再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化?别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。04.“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么?老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢?华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点?都是做了精密统计研究的。▌周其仁批注 1学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象?不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢?你看为什么 EMT(经营高管)团队要宣誓?我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996 年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么?我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么?头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价;然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺;在价值创造中的表现，这是态度;价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。05.“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到 12 分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行?这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共 15 分，必须达到 12 分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。06.人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012 年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”;企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞 EMT(经营管理团队)宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身。大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里，华为真正打造了坚实的高管团队。2002 年、2003 年是华为最困难的时候，首先 2001 年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为的核心技术班子;同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。这给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。那时真是最痛苦的啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前，华为 15 人的高管团队里，最晚进入华为的是 1996 年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性又很善的地方。有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。我们现在很多老板对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅;如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞 EMT 宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。07.后端标准化，前端个性化华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到 1999 年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学 GE 的，GE 是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利做大企业，就把包老师的方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。所以在 2006 年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。到 2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来提出的“铁三角”组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。玩这套游戏的前提是什么?后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有 200 多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化、前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打进非洲市场的?首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢?华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制订作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。08.削足适履，下决心学从 1998 年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与 IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等 30 多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM 的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。1998 年，华为请 IBM 做咨询，花了 5.6 亿元，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。▌周其仁批注 2各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易?可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整、再固化。有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。这叫作“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走，直到解决问题才可以。09.任正非：“血洗”型人才任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生，才能学到东西。▌周其仁批注 3作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够?因为要干事，心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信?诚信才能用别人的钱。今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够。企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃的。《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人。华为所有的管理运动，要么是学动植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习的。吴春波老师对此有一个总结。●华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。●华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013 年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。●向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。●向企业学习：2012 年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭。●向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。●向植物学习：所有薇甘菊。●向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。●向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会儿，他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量!有一次，《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要血洗’他们的知识!”▌周其仁批注 4彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策?运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好东西从来不是简单复制的，任正非也去看 IBM 公司，但他没有重复 IBM 的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。10.下一个倒下的会不会是华为华为未来面临的问题是什么?2013 年 10 月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个 CEO 一人提一个问题：第一个 CEO 提出，华为的下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?第二个 CEO 提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长?还有一位 CEO 提出，华为如何应对颠覆性创新?提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。华为 2013 年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。▌摘编自 2013 年 10 月 2829 日，“正和岛走进华为(第三期)”活动干部决策内参(ID：ganbuyuedu)CEO、主流决策者整合工具

华为董事长任正非范文第5篇

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。