供应链管理流程概述范文

供应链管理流程概述范文第1篇

摘 要：托盘管理是现代造船模式对舾装流程管理最重要的手段之一，本文围绕托盘配置物资的来源、管理方法、生产组织等业务流程，引进供应链概念进行分析论述。将造船舾装各版块业务有机结合，为造船舾装相关工程管理提供借鉴参考。

关键词：托盘；供应链；生产组织

1 托盘管理与供应链涵义

1.1 托盘管理

托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。

1.2 供应链管理

供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。

供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。

1.3 托盘供应链管理流程

托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：

（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；

（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；

（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。

2 托盘配置

托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。

2.1 托盘物料来源

托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：

（1）外购件——由物资部门采购的舾装品，如设备；

（2）外协件——由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；

（3）自制件——由公司内部单位制作的舾装品，如管子；

（4）标准（通用）件——由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。

2.2 托盘供应链的组织管理

对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。

计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：

（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；

（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；

（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；

（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。

物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。

2.3 物资管理与生产、设计的关系

按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。

生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。

2.4 外协件与制作件管理

托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。

首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。

其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：

（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；

（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。

2.5 标准（通用）件管理

标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。

按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。

2.6 其他托盘物资

托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。

2.7 非托物资领用管理

按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。

3 托盘物资订货与运送

3.1 物资分类与订货方式

目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。

（1）专用物资（A类）

订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。

（2）专用储备物资（B类）

订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。

（3）储备物资（C类）

如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。

对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。

3.2 物资运送

物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：

（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。

（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。

4 按托盘组织施工

托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。

4.1 按托盘组织施工的前提条件

按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。

4.2 生产运营原则

企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。

（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。

（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。

（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。

5 虚托盘

引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。

6 结论

造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。

参考文献

[1] 高介枯.加快建立现代造船模式的思考 [C].推进现代造船模式文集， 2008.

[2] 罗广基.造船编码 [M].哈尔滨.哈尔滨工程大学出版社，1997.

[3] 王承文，罗洪路.现代造船托盘管理引入供应链理念的探讨 [J].中国造船，2005，16（1）.

供应链管理流程概述范文第2篇

混凝土行业在建筑行业中可以说是一个基础, 目前就天津这个对建筑材料需求极大的城市来说, 已经有了200多家混凝土搅拌站, 然而众多搅拌站之中也存在着很多由于管理不善导致利润偏低的诸多问题, 从宏观的角度来看, 由于混凝土属于生产性行业, 根据普遍生产性行业的主线:采购生产销售, 解决问题的根本就落到了采购管理上。

通过对供应链管理以及采购管理相关资料的查证以及研究, 笔者发现, 供应链管理的历史虽然不是很长, 然而但到现在已经经历过三个阶段, 并且, 下一代的供应链管理系统也将包括供应链流程管理与事件管理的能力, 并将越来越强调分散和集中相结合的结构和方法, 要求管理人员既要具备对整个供应链流程的大局观, 同时又要兼有处理具体问题的能力, 对于任何管理者本身来说, 这都是一个很大的挑战, 所以, 高效率的供应链管理必然需要执行层、中高级管理者各种层面协调统一的默契配合才能完成。

同时, 随着供应链管理的发展与演变, 采购管理目前已经经历过了基于库存理论的采购管理和供应链协调的采购管理两个阶段, 目前正是专业的采购管理阶段, 这是一个基于企业内部环境与外部环境两个因素所决定的、比较全面的采购管理阶段, 随着现在企业内部环境的发展与进步以及电子技术的影响, 各种信息的传递时间大大降低, 采购、生产、销售一体化的格局越来越明显, 基本上形成了一个“采购决定生产, 生产决定销售, 销售决定采购”的循环, 所以, 优秀的采购管理应该基于公司的销售, 根据销售来决定采购成本、采购数量、采购资源, 从而确保企业的经营战略目标。同时受电子商务与信息技术的发展, 采购变得更加方便与快捷, 原材料的供应市场上有着众多的供应商与分销商, 使得企业能够在第一时间选择并采购到自己需要的原材料, 然而, 也正是因为这种高速度快节奏的采购, 也给企业带来了更大的挑战, 包括如何选择最优供应商、如何更大的降低采购成本等等, 这也是笔者在本文中正要解决的问题。

1 供应商筛选模型的建立

在公司打通了各种运输途径之后, 地理位置上的硬性壁垒相对减少的更多, 使得公司的选择上更加灵活有弹性, 随之而生的就是公司如何选择这些砂石产地地方性的诸多供应商, 无论是任何地方, 都有众多供应商。所以当公司进行供应商的选择的时候, 以降低采购成本为基础, 有针对性的对供应商进行选择上的细化, 具体考虑因素如下。

众所周知, 无论是哪一个领域的任何供应商, 其本身存在的采购者需要考虑的因素都大致有这几点:首先是资金包括商品的价格、供应商的资金实力、供应商获取的利润、供应商的偿贷能力、以及供应商的筹资能力;其次是供应商商品的质量包括其商品性能、检测能力、技术实力以及设备性能;然后是其交货可信度包括其交货周期、生产能力、声誉、库存能力以及销售能力;最后是供应商的服务水平包括服务周期、服务方式、承诺兑现以及服务技术。资金、质量、可信度以及服务同时也是砂石采购商所必须要考虑的因素, 为此我们不妨对其建立一个模型进行筛选, 从而进行供应商选择上的细化。

1.1 供应商筛选模型

假设企业所需求的某种物料 (原材料和零部件的统称) 有n (n≥100) 个供应商可以供货, 这些供应商可以分为5个等级:VG, G, M, B和VB, 即非常好、好、中等、差和非常差, 设各等级权值依次为W1, W2, W3, W4, W5, 通过给定一个两两比较矩阵A= (aij) 55, 其中, aij=wi/wj

可估计各个等级权值。

设w= (w1, w2, w3, w4, w5) 则用最大特征向量法:

可以估计出:

这个矩阵说明无论是资金、质量、可信度以及服务, 如果是非常好, 那么其权值应该是0.513;同样, 如果是好, 其权值应该是0.261;如果是中等, 权值为0.129;如果是差, 权值为0.063;如果是非常差, 其权值只有0.034。

假设一家公司对各项权重的重视程度为:资金占40%, 质量占30%, 可信度占20%, 服务占10%。由此我们可以建立一个选择准则的层次结构, 如图1:供应商的选择准则的层次结构不同的企业可以根据自己的实际情况给出选择准则的权值, 方法如下。

(1) 给出各个选择准则在各层的局部权值:依据第1层的选择准则CR1, CR2, CR3和CR4所给出的两两比较矩阵估计出它们的局部权值v1, v2, v3, v4。

(2) 逐一估计出第2层的选择准则的局部权值:根据CR11, CR12, CR13, CR14和CR15所给出的两两比较矩阵估计出它们的局部权值v11, v12, v13, v14。

(3) 同理根据相应的矩阵估计出CR21, CR22, CR23和CR24的局部权值v21, v22, v23, v24、CR31, CR32, CR33, CR34和CR35的局部权值v31, v32, v33, v34, v35以及CR41, CR42, CR43和CR44的局部权值v41, v42, v43, v44。

(4) 给出第2层的选择准则的全局权值:wij=vivij。同时依据第2层的选择准则CRij对供应商s进行分析评定其等级wij, wij∈{VG, G, M, B, VB} (VG, G, M, B和VB的权值w1, w2, w3, w4, w5已给出) , 从而可以给出供应商s的最终评价值:ps=∑∑wijwij’, 这样对ps进行从大到小排序可以选出一定数目的供应商。表1为供应商选择准则的全局权值和供应商s的最终评价值的计算过程, 供应商s的最终评价值为ps=0.216。

1.2 供应商筛选模型的进步性

该模型是基于预见下一代供应链管理系统上而建立的, 针对的是对具体事件管理上的处理办法, 由于供应商的选择是整个供应链管理以及采购管理的基础, 所以我们通过“牛鞭效应”知道, 打好供应商选择这个基础, 对于整个供应链管理和采购管理的流程都有很大的影响。从上文提到的供应链管理的相关理论来看, 该模型的运用也是要通过在各个跨部门的职能团队来实现的, 这里有一个实证, 从天津金隅混凝土有限公司目前采用的供应商选择的办法是一种公开招标的形式, 而具体采用的考核办法正是该供应商选择的模型, 运用招标的方式, 将所有的供应商进行初步的界定和筛选, 确定一定范围的供应商, 然后在该范围内根据相关数据确定具体要选择的供应商。具体的过程是:材料部门提供相关的供应商数据, 统计部门针对此数据进行相关的印证并做出数据上的分析, 也就是该模型中的ps值, 由高到低的做出各供应商的排行, 管理者针对下属执行部门所提供的数据和资料, 具体与供应商进行协商与洽谈并做出决策, 形成了公司各部门、各管理层协调配合的一个科学进步的供应商选择办法。

同时, 从具体的采购管理理论来看, 由于现有的市场外部环境鱼龙混杂, 很多供应商以次充好, 给公司对供应商的选择带来了很大的麻烦, 在这个角度上说, 很多公司很可能犯了采购供应链中的很多错误, 如认识不够、理解不足, 眼睛向内、眼界过窄, 选择供应商走极端化, 缺乏评价供应链整体绩效等。然而如果通过这个模型, 在做完必要的市场调查后, 列出待选择的供应商清单, 并通过招标的方式, 将供应商的ps值一一列出, 便可以一目了然, 知道自己应该选择什么样子的供应商, 具体选择哪些供应商, 这不仅解决了认识不够、眼界过窄、选择供应商极端化的问题, 而且形成了一套综合的评估体系, 在这个基础上加以健全, 才能更好的确保采购目标的实现。

2 优化采购成本模型

2.1 优化采购成本模型的建立

多供应商选择采购的成本优化模型经过AHP方法的初步筛选, 可供选择的供应商的数目大大减少。接下来我们采用采购成本为目标函数的优化模型决定最终的供货商及供货数量。采购成本包括订货相关成本 (olc) 和买货相关成本 (plc) 。买货相关成本包括:购买成本, 运输成本, 物料的预处理成本 (质量成本) , 延期交货的额外成本和库存成本。物料的预处理成本是指物料达到一般性能时需要额外进行加工的费用。约束条件包括供货质量、供货可信度和供货能力, 模型中的符号的定义如下。

M:采购周期t的集合, M={1, 2, , M}, t∈M, 订货活动按采购周期进行。

Tt:采购周期t的长度。

P:供应商s的集合 (即在第1阶段选择出的供应商) , s∈P。

ocs:向供应商s订货的成本, 在每一周期向供应商s订货就发生一次订货成本。

ps:供应商s的单位物料的购买成本。

tps:供应商s的单位物料的运输成本。

h:单位物料的库存成本占购买成本的比率。

lds:供应商s的单位物料的延期交货概率。

ld:企业在每一采购周期所容许的单位物料的最大延期交货概率。

l:单位物料延期交货的额外成本占购买成本的比率。

pds:供应商s的单位物料的次品概率。

pd:企业所容许的单位物料的最大次品概率。

dt:企业在采购周期t的物料需求量。

χst:在采购周期t从供货商s所购买的物料数量。

多供应商选择采购的成本优化模型如下:

变量χst和γst约束关系:

取足够大的正数L使得当, 则上述关系可表示为:

式 (4) 是供应商供货能力约束, 式 (5) 是交货可信度约束, 式 (6) 是供货质量约束, 式 (2) 是订货成本, 式 (3) 是买货成本, 模型描述了在满足约束 (式 (4) ～式 (9) ) 的条件下采购成本 (式 (1) ) 最小。

2.2 优化采购成本模型的进步性

该模型的选择跟创立主要从供应链的本质不确定性出发的, 在不确定性里面笔者提到过, 由于供应商的诸多原因, 导致原材料不能及时到达, 迫使订货的取消, 公司不得不通过使用已有的库存来弥补, 或者寻求其它的临时供应商, 导致追加成本。该模型解决的便是这个问题, 因为此模型的建立是要求供应商满足诸多条件如延期交货概率不得超过公司所能容忍的最大延期交货概率, 原材料的次品率必须在公司所能容忍的最大次品率之内, 数量上满足要求的原材料数量要达到公司所要采购的数量。在这个基础上, 才能考虑优化采购成本, 同时该模型也弥补了费用估计不足等已经存在的问题, 通过将各个环节细化, 将每一部分的费用都提出来, 然后根据这每一批的费用做综合分析, 从而优化了采购成本。

3 结语

笔者对供应链管理与采购管理进行了细致的分析, 结合相关企业目前的采购管理状况, 建立了克服供应链管理不确定性和采购管理误区的供应商选择模型和优化采购成本模型, 供应商选择的模型克服了诸如认识不足、视野过窄、选择供应商走极端化、缺乏综合的评估体系等等问题, 是一个相对较全面的, 从更多的角度分析供应商的实力和信誉, 找到了一个综合评估供应商的办法, 即ps值的计算, 使得企业能够更有目的性、方向性的选择供应商;优化采购成本模型将更多的问题细化, 分成了更具体的方面, 将不确定性控制到最低, 同时也更好的解决了费用管理不足等问题, 从而即优化了采购结构, 也能更大的降低采购成本。总之, 这两个模型的切入点都是从降低成本与提高质量两个角度出发, 对混凝土行业的原材料采购进行细致的研究, 填补了混凝土行业采购管理的空白。

摘要：采购管理一直以来都是企业的供应链管理中一个及其重要的环节, 随着现代企业的发展, 供应链管理也经历了不同的阶段, 同样, 采购管理也在不断的进步。从国内外的诸多学者关于采购管理的研究来看, 目前采购管理的研究已越来越趋于数学化、数字化, 即运用数学相关知识来研究不同企业的采购管理模型, 然而对于混凝土行业的采购管理却鲜有提及, 这个方面这么多年来一直是一个空白。所以, 研究混凝土行业的采购管理, 建立相关的采购管理模型是非常必要的。通过对已有的相关数据资料进行归纳整理, 做出总结, 笔者运用数学的相关理论对这些数据进行分析, 考虑了诸多供应商因素, 如资金、质量、信誉、服务等等, 建立了供应商选择的采购模型;同时, 基于对采购周期、库存成本、购买成本、运输成本等诸多因素的研究, 建立了优化采购成本的模型。

供应链管理流程概述范文第3篇

在当今大数据环境下，数据信息量呈现爆炸式增长，制造业企业供应链管理的有效开展与信息资源的获取能力密切相关，与此同时，一个新的概念“知识共享”越来越受到管理人员和学者们的关注。从概念间的逻辑来看，知识的产生是以信息的获取作为基础，并加以内化，创新和表达。从本质上讲，数据才是一切表征的客观事实。从供应链角度出发，企业间的知识共享问题突出表现在制造商与零售商之间的知识共享。相比于制造商，零售商拥有更直接，更庞大的数据信息资源，且在运用环节占有极大权利优势，然而这并不足以弥补零售商在处理挖掘信息资源时由于缺乏人才和技术所体现出的不足。而制造商恰好拥有开展数据挖掘所需的技术和人才配备，同时也对于零售商拥有的及时全面的数据产生需求。因此，零售商与制造商建立联盟合作伙伴关系，搭建知识信息共享平台是双方共同的需要，也是推进供应链现代化协调发展，向智慧化迈进的必由之路。为保证联盟合作伙伴关系的长期稳定，本文将从利益分配角度出发，从战略与战术的不同角度，研究利益分配对智慧供应链形成的影响路径，建立供应链网络可靠性双链式体系，为保障供应链现代化建设向更快更好方向发展提出建议。

二、理论解释

根据交易成本理论，供应链中的制造商与零售商作为利益分配中的主体通常具有理性思维，他们会努力使自身的利益最大化。在知识共享环节，制造商企业与零售商企业不仅要共享其拥有的信息资源，且同样会获取同等利好的交易对象最大化自身的利益。在这种观点下，个体理性正向推动着知识共享的发生，也就是说，只有在个人认为未来获得的收益会大于投入的成本时，才会产生知识共享行为。在现实生活由于知识市场中“搭便车”行为的普遍存在，可能会极大地挫伤知识共享者的交易积极性，从而降低其知识共享意愿。因此，完善公平合理的利益分配机制和成本补偿机制，将有利于提高知识共享积极性。社会交换理论是关于人类之间相互作用的一种理论。这种理论强调，人类的社会行为是以“社会经济学”为导向的。基于社会交换理论，供应链企业间合作往来的期望、彼此间的高度信任、以及感知到的高收益等因素，都是企业在进行知识共享行为时的支持性因素。

三、文献回顾

随着当下各企业的竞争日益严峻，供应链的重要地位越来越突出，有关企业的供应链建设引起极大关注。企业要想增强自身的核心竞争力，即要选择投身于智慧供应链的构建中来。黄敦高等(2014)认为智慧供应链具有技术渗透性、可视性、信息整合性等优点,能够对于解决目前供应链管理中存在的诸多难题提供有效建议。在整个供应链系统向智能化，敏捷化发展的过程中存在一系列节点，各个节点机制的健全和完善成为推动供应链体系现代化发展的有力支撑。在由制造商和零售商构成的供应链下，彭伟真等(2012)认为利益分配机制对供应链起到协调作用。

从企业战略角度出发，戴建华等(2004)认为建立企业的动态合作联盟是提高自身敏捷性，快速应对外部风险变化的必要准备。进入开放式创新时代，企业不仅要独立自主搞建设，还要与各个利益相关者建立良好的沟通合作关系。同一条供应链上的企业有着十分密切和直接的利益关系，吕璞等(2014)认为利益同合作共生。因此，只有推动建立合作伙伴关系，联盟成员才能彼此互相分担投入和风险。同时邵全等(2019)认为公平合理地调整联盟各方利益分配可以推动企业间分享信息资源，优势互补，有效保障合作联盟的稳定持续。从企业的战术层面考虑，动态合作联盟中的各个主体面对知识共享行为的积极性是影响供应链网络的可靠性程度因素的一部分，是利益机制有效运行的发力点，也是智慧供应链建立健全的关键节点，KUMAR等(2005)认为研究对于知识共享行为态度的影响因素是成功实施供应链联盟知识共享的重中之重。BATENBURG等(2003)认为企业间的相互信任是激励供应链知识共享的重要因素，徐升华等(2013)认为知识价值是推动实施共享行为的重要因素。翁莉等(2009)认为共享成员对共享收益的预期激励共享行为产生，只有当成员企业获得的分配利润能补偿其共享成本时，共享活动才能顺利开展，因此，知识共享后合理的利益分配是联盟成员知识共享积极性的重要因素。

回顾过往的研究文献，学者们主要从建立动态合作联盟的必要性，知识共享影响因素以及利益分配机制等节点开展讨论研究增强供应链敏捷性的方式方法，缺乏对于打造智慧供应链整体运营体系的研究，基于以上研究现状分析，本文从企业战略和战术角度分别构建供应链网络可靠性双链式体系。

四、建立供应链网络可靠性双链式体系

摘要：制造业是国民经济不可或缺的一部分,也是一个国家竞争力背后强大的力量支撑。我国制造业位居全球第一,但是却大而不强,在大力推进供给侧结构性改革的当下,加快制造业转型,改进制造业企业传统供应链向智能化方向发展,实现供应链快速反应,完成制造业企业向精益化、个性化、智能化转型的目标迫在眉睫,因此,有必要开展现代供应链体系建设,来实现智慧供应链向新阶段的发展。本文从企业战略和战术角度进行概述,分别构建供应链网络可靠性双链式体系,为加快推动供应链各主体各环节设施设备衔接、数据交互顺畅、资源协同共享,实现供应链提质增效降本提供建议。

关键词：知识共享,利益分配,合作联盟,智慧供应链

参考文献

[1] 黄敦高,吴雨婷.浅谈智慧供应链的构建[J].中国市场2014(11):20-21.

[2] 彭伟真.基于shapley值法的供应链收益共享契约研究[J].统计与决策2012(17):52-56.

[3] 戴建华,薛恒新.基于Shapley值法的动态联盟伙伴企业利益分配策略[J].中国管理科学,2004(4):33-36.

[4] 吕璞,林莉.基于开放式创新的供应链企业协同创新模型研究[J].科技管理研究,2014(1):197-200.

[5] 邵全,赵奭,刘娜,冯凯.AI背景下劳动力市场合作联盟研究[J].运筹与管理,2019(5):179-185.

[6] 卜心怡,赵灵丽.基于Shapley值的知识共享利益分配策略及改进[J].科技进步与对策,2009(2):119-121.

[7] 徐升华,徐生菊.基于供应链视角的知识共享影响因素研究述评[J].情报理论与实践2013(9):113-117.

[8] 翁莉,仲伟俊,鲁芳.供应链知识共享的决策行为及影响因素研究[J].管理学报2009(12).

[9] KUMAR S, THONDIKULAM G. Knowledge Management in a Collaborative Business Framework[J].Information Knowledge Systems Management,2005/2006,5(3):171~187.

供应链管理流程概述范文第4篇

随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链;各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加;市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败;高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业;部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。

而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近;并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大;此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。

要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情!以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策;端到端解决方案层，以提高客户的竞争力;物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。

在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况;同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。

其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。

对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。

用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程;各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;实现协同化、一体化的供应链管理。

供应链管理流程概述范文第5篇

科目转换前要做好下面几项工作：

1、安装执行用友的补丁程序，即支持网站补丁程序编号，标准版为 848 号; 普及版为 849 号，补丁路径：

2、打印科目表中的所有科目(包括下级科目)，包括对应的辅助核算、自定义项、是 否指定科目等信息

3、做好账套备份。

4、安装完对应版本补丁之后，就会在安装目录Ufsmart下面产生一个科目转换工具的文件 夹.

5、点击注册’按钮后就会出现登陆界面，这里要选择要转换科目对应的账套，点击 确定’就会在转换工具中出现对应的登陆信息为梦想而奋斗，助力企业幸福成长

6、点击下一步’进去备份界面，这步非常重要，没有备份可能会造成数据丢失，所 以建议大家一定要做好整个账套的备份。如果已经备份勾选前面选项，然后输入账套 主管的密码后下一步’按钮就可以变黑色，可以进行到下一步，选择要转换的行业

性质。在这里选择会计准则

7、进行新科目的设置

7.1、依据原来科目表中设置的科目级次进行设置，比如原来级次为 4，2，2 三级，在 这里也要设置为 3 级。

7.2、依据原来的科目编码和现有科目编码的对应的关系进行增加下级科目和删除多余 的科目，必须要保证原科目表中的所有科目在新的科目表中都能对应。

8、科目设置完毕，点击下一步’进行新旧科目对照界面，按照准则对应的所有的科 目，然后点下一步’

9、在前期工作准备完毕之后，点击开始’系统会自动完成科目对应的转换，最后给 出转换报告，然后我们再登陆账套进行数据检查 ,数据检查正确，科目转换就成功了。

注意事项：

1、新行业性质中的会计科目要设置和原对应科目相同的辅助核算

2、原科目指定为现金科目等操作的，新的科目也有同样的设置为梦想而奋斗，助力企业幸 6

8、科目设置完毕，点击下一步’进行新旧科目对照界面，按照准则对应的所有的科 目，然后点下一步’

供应链管理流程概述范文第6篇

价格：￥2500/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等) 地点：上海 课程背景：

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益：

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容：

 如何做好采购岗位的设置? 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

 采购管理的KPI指标有哪些?  岗位设置的依据  采购管理的目标顺序应该如何?  组织结构的类型  沃尔码采购与宝洁采购有何区别?  职能、项目与矩阵型  各种采购管理的目标差异  各种组织架构的比较  如何做好一次性的采购?  按照采购流程定岗位  如何做好商贸型采购?  老板式采购模式  为什么采购部门老受气’?  按照采购分类定岗位  外资与民企相互学习些什么?  采购岗位地图  如何提升我们的采购职业能力?  如何确定采购人员定额?  如何建立采购绩效考核制度?  管理岗位如何设置

 如何使采购人员具有良好的操守?

 如何做好采购岗位的设置? 第二讲：如何优化采购运作流程?

 采购管理的基本流程是什么?  岗位说明书应包括哪些内容  各种采购的关键难点在哪里  如何设置考核指标?  先有组织架构还是先有流程?  采购人员的职责  如何做好流程分析?

 如何表述流程 第三讲：如何做好供应商的分类管理?  如何发现职能流程中的不合理性  采购物品的分类  有没有必要n个部门都介入  案例分析：饼干公司的原材料分类  流程示意图的三种方式  本人所负责的采购物品分类  部门流程式-上下式和左右式  采购物品分类的相对性  不同采购的流程差异?  采购分类的作用是什么?  分散采购好还是集中采购好?  同一物品的单一与多家战略  经销商是多好还是少好?

 集团的集中采购与分厂采购?  多家分支单位共需物品

 如何处理瓶颈物品和日常物品?  联合采购

 买卖关系的类别?

 两类关系的采购战略区别?  如何分析采购供应风险?

 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里?  四种供应链类型对采购的挑战?  不同供应市场的采购风险分析  Pareto (帕累托)分类法  ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查?

 供应产品的分类  市场规模

 生产供应厂家的数量及部分名录  供应市场主要角色是谁?  供应市场进出的难易程度?  行业政策与法规的影响  市场竞争的特点?

 产品供应的区域性和性质性特点  营销模式  供应链特性

 原材料供应的特点  行业的生命周期阶段  行业利润水平

 供应价格变化的影响因素  CPI、PPI、PMI  行业性报价网站

 如何获取供应市场的信息?  如何撰写供应市场的调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象?

 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?  供应商(重复性)的客户分类  供应商为何会报不同的价?

 供应商的能力与积极性-应首选哪个?  我们应该如何选择供应商?  供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商?

 供应商评估的四大内容?  不同类型供应商的评价侧重点  经销商的选择  产品的现状及能力  供应商的愿望和实力

 如何评估供应商的保障能力? 

1、总则 

2、采购 

3、设备



4、监测与改进

 调查问卷设计的注意事项  问题设计的形式

 如何权衡调研结果?  评估指标的权重分析  新供应商评估表范例 

第七讲：如何防范合同的纠纷?

 口头协议有效吗?  不同合同类型的纠纷  合同法的四项基本原则  要约与要约邀请

 签了字的合同有效吗?

 供应商要求涨价怎么办?  不可抗力的合理性确定



国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里?  不同采购类型的管理差异  什么是供应商的风险管理?  如何做好供应商的风险管理?  导致“问题”的诱因预见  实战演练

 各种诱因的风险分析

 如何预防各种诱因的发生?  如何避免“不得不收”?

 如何提高采购订单的计划性?  建立滚动计划制度  冻结计划与滚动计划

 如何借助库存策略消化风险  如何防范供应商的大意  最难搞的供应商是哪些?

 买卖关系生命周期的六阶段?

 怎么避免“价格便宜就可以质量差”? 如何建立良性的冲突?

 如何帮助供应商避免“缺料”?  如何避免收货时不能发现问题’  抽样的三类方法

 服装检验的抽样方法  一次正常抽验表

 如何减少物流运输不畅?  如何才能发现? 

发现后怎么办?

第九讲：如何评估现行供应商?

 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

 绩效评估的原则

 供应商表现的考评指标  质量指标  供应指标  经济指标

 支持、配合与服务指标  绩效评估的频率和方法

讲师介绍 张仲豪

1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

      

如何进行年度性综合评估