epc工程变更管理范文

epc工程变更管理范文第1篇

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

(二)总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题

(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

(三)总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

(三)保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标

(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配

(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排

(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价

2、施工单位(包括分包单位)资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

epc工程变更管理范文第2篇

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

epc工程变更管理范文第3篇

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

epc工程变更管理范文第4篇

近年来, 在社会不断发展过程中, 我国企业走出去步伐也在不断地加快, 而海外EPC工程承包模式也受到了较为广泛的应用, 促使不同承包商在整个经济市场之中有着越发激烈的竞争。EPC是Engineer、Procure、Construct的简称, 主要指的是工程单位和业主签订合同, 然后由承包单位按照合同约定来对工程建设项目采购、设计以及施工等全过程进行承包, 而这一种承包项目的方式相比较于其他方式而言管理方面更加的困难, 为了能够更好地保障海外EPC工程项目实施效果, 本文也就海外EPC工程资金管理特点进行了分析, 同时提出了具体的风险控制措施:

2 海外EPC工程资金管理的特点

2.1 工程回款困难

海外EPC工程承包商也就是该工程项目第一负责人, 其会承担之前业主所承担的经济风险, 像是资金筹措风险、索赔风险以及履约风险等。虽然在EPC模式之下, 业主并没有公开要求承包商垫付资金建设项目, 可是在现实实施过程中, 工程回款本身就是按照整个工程进度计划以及合同价格之中的支付条款进行计算的, 而这种支付条件本身就和一般国际贸易付款有着较为显著的差异性, 最终也就会明显增加支付次数、延长支付时间, 在这种情况下, 承包商资金投入也就必然会优先于资金回收, 抑或者是因为某些客观因素也会促使业主出现暂时性的支付困难。此外, 海外EPC工程项目本身最为显著的特征就是施工周期较长、金额较大、收益不够稳定, 所以承包商资金风险也就会明显加大, 会出现垫付资金等现象, 整个工程回款十分的困难。

2.2 工程付款复杂

海外EPC工程总价主要是包含了工程成本、前期、勘察设计、检验试验、管理、财务等一系列费用, 所以在工程付款上也十分的复杂。首先, 相关合同费用模式本身就较多, 基本上会涵盖固定总价、单价、成本酬金等合同模式;再加上其费用支付主体数量较多、海外支付货币也存在差异, 这个时候支付环节也就会越发的多样、复杂化这一系列因素都会促使海外EPC工程资金管理工作变得越发的困难。

3 海外EPC工程风险控制措施

3.1 做好项目资金策划工作

对于海外EPC工程承包商来说, 其本身就会涉及资金流动、税费缴纳等一系列内容, 而做好项目资金策划工作, 则能够将资金最大化利用, 即使是在预测项目资金可能会出现问题的时候, 也能尽早安排融资、弥补资金短缺, 进而也就能够让整个项目更加顺利的实施下去。而要想做好项目资金策划工作, 首先一定要提高工程总承包商项目财务资金策划管理水平, 在建设过程中, 对资金使用会涉及的方面进行合理的统筹, 像是原材料、设备等方面的采购资金计划, 就可以借助于科学的成本费用估算来制定出较为黑的年度设备材料采购资金使用计划, 之后再具体使用过程中再结合实际使用情况进行调整, 进而就能有效的保障资金使用的可靠性和安全性, 最大程度提升资金管理使用效率。

3.2 严格落实海外EPC项目资金管控制度

海外EPC工程资金管理工作在实施过程中, 管理工作具有一定的复杂性和特殊性, 所以在进行风险控制的过程中还需要构建出较为完善的资金管理制度, 对项目资金保障机制进行完善。首先, 在项目全周期资金管控的时候, 管理人员可以借助于合理的、系统的、透明的管控制度来对实际需求进行处理, 这样就能有效地避免出现资金使用需求夸大的现象, 按照相关操作流程来对资金使用情况进行合理的安排。另外, 在风险控制的过程中, 还需要严格落实海外EPC项目自己预算制度, 将融资预算、现金流预算、需求预算等多工作都做好审批, 在经过决策层通过之后再严格落实, 不能随意对其进行更改, 以此来从源头上确保工程项目资金使用安全。另外, 工程总承包商在进行资金管理的时候, 最好要坚持转款专用, 使用资金集中管理的方式来对工程款项以及费用进行完善和处理, 以此来进一步提高资金管理的有效性, 从而也就能够进一步提高风险控制效果。

3.3 对海外EPC资金进行合理筹划

在对海外EPC工程进行风险控制的时候, 总承包商还需要借助于多元化的资金筹集方式来对资金筹集渠道进行拓展, 以此来进一步降低资金筹集的风险。在实际发展过程中, 企业不仅可以借助于银行等金融机构进行借贷筹资, 还可以借助于企业拨付的方式, 抑或者是企业自身已经存在的资金筹集方式来进行资金筹集, 通过合理、科学的资金筹集方式来对筹资风险进行合理的评估, 这样也就能够在一定程度上转移或者是分散资金筹集风险, 确保企业具备较为良好的商业信誉, 最大程度维护出资人的合法权益, 最终也能起到较为良好的风险控制效果。

3.4 提高海外EPC工程回款速度

EPC工程回款速度较慢也是风险控制中较为重要的一点, 而项目建设回款本身就是按照工程进度计划以及合同价格之中的支付条款来进行计算的, 一般情况下合同之中只会对工程项目下的土建、设备、服务、安装等模块来进行整体费用划分, 可是对于具体的细项却没有明确。而在实际执行的时候, 一般情况下业主都会要求承包商提交一份较为详细的费用分解, 所以说, 在投标阶段就需要对整个项目回款进行考虑, 然后做好不平衡报价处理, 在具体执行过程中也可以积极使用不平衡请款方式来进行处理。此外, 还可以尽量提高前期业主支付项目费用比例, 这样就能有效地实现前期回款, 最大程度缓解项目现金流压力, 进而也就能够起到较为良好的风险控制效果。

3.5 合理使用外汇金融工具

为了能够有效地避免海外EPC工程汇率所带来的资金风险, 所以工程项目在建设过程中也大多会使用外币, 再加上整个工程周期较长, 很容易会因为国际贸易波动而产生波动, 所以说汇率也是目前海外EPC工程资金管理过程中资金风险。基于这一点, 在工程项目实施过程中, 一定要对货币走势进行合理的分析, 选择恰当的金融工具来掉期锁掉手指汇率, 像是货币期权、远期外汇等一系列金融手段, 同时还可以适当考虑汇率保险等手段来对海外EPC工程汇率风险进行规避, 从而也能起到较为良好的风险规避效果。

3.6 保障资金项目运行处于良性循环之中

项目资金管理水平在项目运行阶段可以说是较为重要的体现, 确保这一阶段整个资金项目能够处在良性循环之中就能进一步提高风险控制质量和效果, 而对于这一点则可以从以下几点着手:

(1) 做好精细化成本控制工作, 以此来从源头上节约资金。现如今海外EPC工程承包商本身就是全面负责项目, 而项目成本管理工作本身就是风险控制中较为重要的构成, 做好精细化成本控制能够真正从源头上实现节约资金的效果, 也是资金得以良性循环的保障。为此, 在进行风险控制的过程中, 首先一定要在设计阶段对成本费用进行控制, 结合项目实际情况对整个工程项目资金使用情况进行针对性的设计;其次, 在采购过程中也一定要确保成本费用控制的质量和效率, 在采购之前就需要做好市场环境调查、采购预案, 借助于外部环境与内部制度来构建出较为合理的成本控制方案, 进而也就能够起到较为良好的成本降低效果。

(2) 尽量降低EPC工程项目垫资风险, 节约利息支出以此来表面出现因为垫付而造成的资金恶性循环。海外EPC工程项目因其特殊性在实施过程中也较为困难, 而在风险控制的过程中还是需要尽量去减少海外EPC项目垫资行为, 对于那些需要垫付的项目、金额较大的数目, 一定要对其利息等多方面进行合理的计算, 以此来提高风险控制效果。

(3) 积极推行多种商业支付模式, 以此来进一步缓解企业资金支付压力。在风险控制过程中, 企业可以积极借助于自身商业信用来推行票据商信通业务, 借助于企业商业信用来对有息负债进行减少和控制, 这样也能起到一定节约财务费用的效果, 组大程度缓解项目资金支付压力, 最终也就能够起到较为良好的风险控制效果。

4 结语

综上所述, 海外EPC工程最为显著的特征就是回款困难、付款复杂, 而资金本身就是工程项目得以顺利实施的关键, 也是整个项目实施的核心。所以说, 在实施海外EPC工程的时候, 一定要做好风险控制工作, 结合实际情况制定出相应的风险控制措施, 以此来最大程度保障工程项目实施质量和效率。

摘要：EPC主要指的是企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目等一系列过程进行全过程承包, 像是设计、试运行、施工等过程, 这一种承包项目的方式具有较为显著的特征就是在资金管理方面较为困难, 而本文也是就海外EPC工程资金管理及风险控制进行了具体的概述。

关键词：海外EPC工程,资金管理,风险控制

参考文献

[1] 高生辉.浅议EPC模式下国外总承包项目的财务风险管理[J].经济, 00258-00259.

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1 目前电力工程EPC总承包质量管理的现存问题

1.1 质量管理体系有待完善

总承包企业在质量管理工作中都建立了自身的质量管理体系, 通过了ISO9000族标准管理体系的认证, 对工程实施各阶段的质量管理工作的程序进行了明确的规定。但是在项目的具体实施过程中, 往往出现项目的质量管理工作程序流于形式, 质量记录文件、表格缺失, 施工方案或验收文件签字不完善, 质保监察不能监督到位, 程序文件升版滞后等等方面的问题。

1.2 对设计质量的控制力度差

设计部门往往受工程进度的影响, 在设计输入条件不确定的情况下开展施工图纸设计, 造成设计深度不够、专业间提资偏差、物资采购技术条件偏差、现场设计变更多等问题;同时, 不良的制图习惯、专业间缺乏沟通、套图以及设计接口不清晰, 往往对工程的质量造成潜在重大影响。

1.3 设备监造过程的质量控制不到位

总承包企业对重要设备的监造一般委托专业监造公司实施。但过程缺少对监造公司工作监督和管理, 对制造厂家的质量信息了解不充分, 对设备的制造过程和分包采购缺少检查、监督, 对出厂验收监督不到位等等。

1.4 对施工质量的过程控制仍有很多问题

工程质量问题具有复杂性、可变性、多发性和严重性的特点, 总承包单位虽然会采取各种质量控制措施, 但仍然会因为监督和验收不到位、技术交底不明确、质量通病防御措施不到位、材料控制不严格、工序错误、隐蔽验收不规范等问题造成各种工程质量问题。

1.5 低价中标项目往往从开始就是“低质”项目

总承包企业在开拓市场的同时, 往往采用低价或超低价报价策略, 中标后为平衡工程的成本, 采取所谓“优化”设计、控制采购成本、压缩施工费用等措施, 造成项目的性能指标不达标, 设备质量差, 施工缺陷多等问题。

2 影响工程质量因素分析

简单来说影响工程质量的主要方面为:人、机、物、法、环等五个方面。

2.1 人的因素

人是工程项目建设的主体, 影响工程质量的一个最关键因素。参与项目建设过程的人的文化专业水平、决策能力、管理组织能力、操作水平、身体素质及职业道德素质等, 决定着工程规划是否合理、决策是否正确、设计是否符合性能要求、施工质量是否满足合同、规范、技术标准要求等各方面, 从而对项目规划、决策、勘察、设计、采购和施工的各阶段、各方面工作质量产生影响。

2.2“机”的因素

“机”是指确保项目实施的工具和机械设备。它包括用于工程勘察设计的软件、计算工具、分析及勘探设备等;用于施工过程中的各类机具设备等等。“公欲行其事, 必先利其器”, 精良、可靠的工具和机械设备, 是确保工程顺利实施必要条件。

2.3“物”的因素

“物”主要是指用于构成工程实体的各类建筑材料、构件以及组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具, 它是工程建设的物质条件, 是工程质量的基础。工程材料和设备型号选用是否合理、设备及材质检验是否合格, 都将直接影响建设工程质量。

2.4“法”的因素

“法”是指工艺方法, 包括设计图纸、技术方案以及施工管理措施和施工方案等。设计方案是否先进、合理, 施工管理措施是否到位, 施工方案是否合理都将对工程质量产生重大的影响。

2.5“环”的因素

“环”是指工程的技术条件和施工、管理环境条件, 如工程地质、水文、气象、施工作业环境、安全措施、照明通风、管理体系及组织制度等等。环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强“环”的管理, 是质量控制的重要保证。

3 EPC工程的质量计划

针对质量计划, 许多国外较为大型的工程公司的做法是在合同正式开始生效的30天内, 由项目的质量工程师分阶段对工程的设计、采购、施工制定出整体的项目质量计划, 上报给项目经理和项目质量经理批准后准予以实施。项目质量计划不仅对项目的整体质量策划进行了明确, 而且对项目的设计审查进行了详细说明, 而且还包括了设备供应商的监检、相关施工的监督等工作。项目质量计划包括文件控制、计算审核、设计评审、现场施工、项目交流等内容, 其目的是为了保障EPC总承包项目的相关工作满足质量管理体系的要求, 从而进一步降低项目的隐性质量风险。另外, 设备的供应商和EPC工程的分包商也应该制定一个分包工程质量计划SQP, 其形式、内容与总承包商的计划大致相同, 只是供应商的质量计划更加具体。当然, 项目的供应商和分包商的质量计划也必须满足EPC工程总承包商的质量计划。

4 设计、采购、施工的质量控制要点

4.1 设计中的质量管理

电力EPC项目总承包是非常系统化的工程, 它包括市场分析、市场销售、项目评估、项目投标、工程设计、设备采购、施工阶段等一系列环节。我们国家当前大部分的EPC总承包商都是由各地方的勘察设计企业转变而成的。针对这个特殊情况, 在认识上一定要清楚:EPC总承包项目与先前的纯设计工作有着较大的差别。EPC总承包项目中的设计工作并不是项目的全部, 它仅是整个项目链条中相对重要的阶段, 这个阶段需要准备好项目启动中的各项工作, 而且还要为之后的设备采购和施工阶段提供具体要求和数据参数。设计阶段的质量管理的重点如下:基础文件的管理、计算书的管理、设计变更的管理、供应商图纸评、设计的审查、项目结束评审等内容。

对于设计阶段的质量管理, 应该着重注意对于“设计假设”的处理。在设计过程中, 由于各方面条件的约束, 需要进行一些设计方面的假设。这些根据假设而得出的假设结果, 在验证通过之前, 很可能被应用到之后的设备采购阶段和施工建设阶段当中去。进行相关记录并保证记录随时可以拿到, 从而使相关人员直观的看到设计假设的状态和存在风险, 从而力争最大限度的降低风险, 这也是设计阶段质量管理的有效保证。另外, 由于设备供应商的图纸众多, 国外许多公司都是通过自己公司的图纸软件对供应商图纸及数据进行审核, 进一步保证EPC总承包工程设计的整体质量水平。

EPC总承包商的设计工程师在进行质量审核时应注意:首先, 对供应商图纸和数据进行核实, 看其是否符合采购合同之中技术附件一栏里的相关要求。其次, 对各个供应商的图纸和数据进行核实, 保证各供应商的图纸和数据的接口是合适的。第三确定供应商图纸和数据是否与电厂实际BOP设计存在矛盾。在审核结束之后, 要安排专人汇总各审核意见, 然后落实设备供应商图纸和数据的更改工作, 保证最后符合EPC总承包商各项设计的要求。

4.2 采购中的质量管理

电力设备及材料的采购是非常重要的一项工作, 它不但和工程造价、施工进度有关, 而且直接关系到工程质量。采购中的质量管理包括供应商资格评定、实施检验试验计划等工作。大多数电力设备都是非标产品, 所以各方面俱佳的设备供应商是非常重要的。许多国外大型工程公司都已建立设备分包商数据库, 原则上只有数据库中已有的厂商才具备供应资格。通过数据库, 工作人员可以很快捷的获取曾经合作过的所有设备供应商的资料。

从质量角度来讲, 对设备的供应商进行预审时应该注意:设备供应商是否具有相应质管程序;检验试验计划是否运转正常;设备制造工序是否规范;运输跟踪记录是否齐全;如何对分包商产品质量进行控制等等。另外, 还应注意对设备供应商特殊工序 (如焊接、油漆、无损检测、热处理) 的控制。在制定质量计划时, 还应该制定检验试验计划。检验试验计划对供应商制造过程中的监督审核、设备性能、出厂验证检验等进行了详细说明。根据设备供应商的综合实力、操作经验及合同中的特殊要求等, 在检验试验计划的具体操作上主要包括:组织生产制作前会议、监检整个生产过程、见证设备试验过程、审查文件记录、监测特殊工序 (焊接、热处理、无损检验以及油漆过程) 、最终检验等。

4.3 施工中的质量管理

EPC总承包工程质量管理中最为重要环节即为施工阶段的质量管理, 这个阶段将直接体现设计阶段和采购阶段的工作成功。有效的质量管理可以保证工程的质量还可以控制工程的质量并达到预期目标也有利于降低成本。施工质量计划管理包括检验试验计划 (ITP) 、培训阶段、相关监督工作以及项目竣工移交等众多内容。样板工程ITP内容中很特别的一部分, 它为确保ITP中质量控制的方式, 对重要项目的开工前先做一个样本工程, 经验证之后, 全部同类项目按该样板的质量标准执行, 这种方法可以很有效的控制工程质量。

在施工阶段中, 质量管理涉及到设计图纸、原材料、部分项施工等等, 范围非常广。相关人员必须掌握施工中质量管理的范围和重点, 这样有利于事前采取措施, 使质量处于受控制的状态。质量管理的范围及重点为:会审设计的图纸;对原材料、半成品的质量监控;抓分部、分项工程;对关键部位、薄弱环节的质量监控。质量管理对施工现场来说一般涉及到施工前、施工中和施工后的相关管理。对于施工中容易发生的质量隐患, 应加强过程中的监控, 做到随时发现随时纠正, 真正把质量隐患消灭在起点。

5 结语

电力EPC总承包工程的质量控制是非常复杂的一个系统工程, 它涉及工程建设的全过程、全员, 涉及的专业知识多、持续时间长、工作流程复杂, 这些特点无疑增加了工程质量的控制风险。因此, 国内的电力勘察设计企业和施工企业应该灌注全面质量管理的思想, 加强自身建设, 为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

摘要：本文通过对电力EPC总承包工程质量管理目前存在的主要问题以及影响工程质量的因素进行分析, 并从质量形成过程的设计、采购、施工三个阶段, 对质量控制要点进行阐述, 提出了如何加强工程总承包工程的过程质量管理工作, 减少并尽量消除总承包工程中的质量风险的相关策略, 以供参考。

关键词：总承包,EPC,质量管理,电力

参考文献

[1] 杨立强.充分发挥以设计为主体的工程总承包的优势努力打造精品工程.2006 (5) .

[2] 邓贤治, 罗湘.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].陕西电力, 2008 (12) .

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核电工程示范项目采用先进的非能动安全系统, 具有完整的、系统性的严重事故预防和缓解对策, 在石岛湾厂址建设2台CAP1400压水堆核电机组, 项目涉及反应堆厂房、辅助厂房、附属厂房、放射性废物厂房、柴油发电机厂房、汽机房等共94个工程子项, 反应堆本体系统、反应堆冷却剂系统、非能动堆芯冷却系统等108个工程系统, 各子项土建、安装施工交叉, 逻辑复杂。

项目采用总包EPC管理模式, 由工程公司、核岛设计院和常规岛设计院共同组成联合体, 工程公司为联队的牵头方, 承担工程总承包工作, 负责全厂五通一平、勘察、设计以及相关技术服务、采购、建造、调试、役前检查以及项目管理等工作。因项目庞大, 上下游参与单位众多, 接口复杂, 且建设周期长, 投资巨大, 需要系统的进度控制对庞大的工程进行系统梳理和计划。

2 工程进度管理难点

2.1 进度管理体系

因项目上下游参建单位众多, 进度计划涉及单位、部门、计划接口复杂, 且各单位均具有自身成熟的进度管理体系和管理经验, 要在项目上对各单位进度管理步调一致, 体系统一难度较大, 为提高进度管理效率和质量, 需要对进度计划, 管理责任进行分级, 目标计划进行分解至关重要。

2.2 设计管理

作为新设计堆型, 设计变更等设计问题较成熟设计的电站所存在的设计问题依然比较多, 在安全评审方面, 国家核安全局在对正常文件进行审评的基础之上, 又将试验验证、审核计算以及独立验证等重要方面加进去, 对设计图纸的审核及对于设计变更的管理是制约工程进度管理的一个突出矛盾。

2.3 设备采购管理

在EPC模式当中, 核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的, 由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证, 部分设备材料需要研发, 多数设备需要进行最终EQ实验, 因国内的实验平台有限, 研发制造完成时间具有一定的不确定性, 与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务, 在国产化指标要求方面要求是非常严格的, 也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入, 需要对国内的制造能力进行大力的培养, 需要投入的监造也更多, 在工期方面存在的潜在风险问题也比较大, 一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况, 而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响, 从而为单位的资源的配置带来不利的影响。

3 核电工程实施进度管理的有效途径

3.1 计划分级管理

项目执行过程中通过体系程序、监查、协调最终建立统一的进度计划六级进度管理体系, 实现计划分级管理, 使进度管理工作规范化、标准化, 持续提高进度管理的工作效率、质量。计划分级管理如图1所示。

3.2 加强设计进度管理

对设计接口管理程序进行建立。在核岛设计院与常规的设计院之间以及供应商与设计院之间存在的数据交换接口问题比较多, 对于这些问题的沟通解决会对设计质量与进度造成非常大的影响。因此, 应当建立一个相关的体系, 对设计接口手册以及接口管理程序进行完善, 使其能够充分的满足各方面数据交换的需求。

3.3 加强采购进度管理

通过定期跟踪采购计划进展, 梳理、反馈进度偏差和影响, 并通过风险系统、预警系统及时将采购风险和偏差反馈给相关责任部门, 通过各级协调会议, 协调资源, 最终缓解风险、消除偏差。

3.4 建立多渠道的进度反馈机制

沟通、反馈要求参与各方清晰、准确地传递项目信息和理念, 使项目的相关信息按干系人需求, 及时、有效的传递, 并保证信息传递过程中的准确性。

因此, 项目应建立报告管理、干系人管理、会议沟通管理、通信管理等沟通机制。

3.5 做好全面进度管理工作的风险、预警管控

由于核电工程项目的工程量比较大, 而且分项工程也比较多, 所以在实际的施工过程中, 需要对每一个项目的风险特点进行分析, 并建立相关的风险数据库;对各种风险发生的原因进行深入的分析, 从而采取针对性的防范措施, 以免由于风险的影响导致停工问题, 同时针对计划执行过程中出现的进度偏差, 做好预警工作, 及时发起进度预警, 提请相关责任部门及时解决, 消偏, 使施工进度满足计划要求。

综上所述, EPC模式下核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理, 做好相应的进度控制工作, 可以推进核电项目的正常进行, 从而推动项目目标实现, 进而更好地促进核电工程的发展。

摘要：核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务, 在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前, 首先要对相关的管理活动进行进度计划制定, 对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容, 并在项目全过程当中始终贯穿。因此, 文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析, 希望可以提供相关借鉴。

关键词：EPC模式,核电工程,进度管理,难点,措施

参考文献

[1] 王蒙恩.浅析EPC工程进度计划管理体系的建立[A]..核工业勘察设计 (2015年第4期) [C].:, 2015:8.