epc工程项目管理要点范文-盘古文库

epc工程项目管理要点范文第1篇

关键词：工程总承包;EPC 模式;造价控制

近年来，EPC总承包模式被业内诸多学者反复提起，那么EPC模式究竟是什么含义，在这样的模式下，对于这个项目建设最重要的造价控制环节又会提供怎样的环境和影响呢?本文将围绕EPC总承包模式下的造价控制这一核心，及其衍生出的一系列问题，阐述一二，浅表拙见，以期与各位读者交换看法，如有不足，敬请斧正。

EPC总承包模式是在当今发达国家内普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中，特别是大型市政建设工程中积极倡导、推广的一种承包模式。字面意义来说，EPC意指与业主单位委托，对项目的设计、材料设备采购、工程施工三个方面统一由一家单位承包完成。但在实际运用和操作中，全过程的包干中不仅包括以上三方面的工作，更涵盖了整个项目建设工程全部内容的总体策划以及工程建设实施的组织管理和具体工作、专业设备、材料的选用以及施工中设备的安装、试车实验、技术培训等全部内容。随着国内经济和建设领域的不断发展，建设工程规模化、系统化、专业化的结构逐渐形成，而总承包模式正是结构转变的产物。相较于传统的发包形式，EPC模式在实际运用中的优势显而易见，主要归纳为以下几点： (一) EPC模式下业主通过一次发包解决了项目全部设计工作和工程的实施、材料设施装备的采购、检验试验，甚至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此极大地减少了对于项目的管理的工作量。与此同时，建设期间业主承担的项目风险很大程度上转移到EPC承包商,项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

(二) 该模式能够有效克服以往设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于项目多阶段工作均由同一承包商组织实施，既可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，又能够加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的统一管理。有效地实现建设项目的整体化，促使进度、成本和质量控制能够更好的符合建设工程承包合同约定，尽可能的达到理想化的效果，确保获得预期投资效益。

(三) 传统发包模式中，施工过程中的签证变更往往成为业主单位与承包商的冲突与矛盾点，复杂的项目中，如何准确的划分责任的归属，并没有万全之策，而总承包模式下，采取全面负责和统一协调，建设项目工程范围和责任界限清晰，不仅有利于追究工程过程中量和价的责任归属，而且还可以明确质量主责和确定工程质量责任的承担人，避免扯皮现象的发生。

(四)总承包模式独有的一体施工能够有效省去中间环节，只需要通过严格控制网络关键节点，就可以确保整个项目的质量和进度，同时促进设计、采购、施工人员之间的协调及沟通，能够很好的克服各阶段进行中相互制约和脱节的矛盾，避免采购有误，尽量减少不必要的浪费或返工，提高效率，节省工期。达到有效控制工程建设总成本的目的，提高企业经济效益，保证项目的有序进行，从而最终达到项目预期完成效果。

工程造价确定与控制始终是建设工程的核心问题，二者存在相互依存、相互制约的辨证关系。工程造价的确定是工程造价控制的前提基础，而造价的控制贯穿于工程造价确定的全过程。反过来讲，确定造价又是控制造价的最终目的，造价的确定过程也就是造价的控制过程。通过对项目各个阶段进行的逐项控制，层层控制，最终确定合理的工程造价，高效的使用建设资金，平衡有关各方的经济利益，以达到维护最终投资收益的目的。因此，在造价控制的各个阶段，深入探讨工程造价的合理确定与有效控制具有十分重要的意义。 1.项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。决策阶段的工程造价控制对建筑工程全过程起着纵览全局的决定性作用，投资估算决定着项目的一次费用，其准确性不仅能影响到建设前期的投资决策、工程的建设规模、建筑性能和标准，还会影响到后续设计概算、施工图预算以及竣工结算的合理性。为了更好的控制前期阶段的造价，首先须确定项目目标，进行系统设计、计划进、分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。以此为基础，依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计完成项目估算。对项目进行初步投资概算，严格把好项目投资关，为项目后续阶段造价控制打下良好基础。 2.招投标阶段

由于EPC总承包模式下的承包商要按照合同约定承担工程设计、采购、施工、试运行服务等全过程管理，并对承包工程设计、质量、安全、工期、造价等全权负责，使得业主选择承包商的难度加大，因此招投标阶段的造价控制，在EPC总承包的条件下显得更加重要。

首先从专业性的角度出发，EPC总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。其理由是：实行资质管理，是我国建筑法的强制性规定，应该严格执行，EPC总承包活动既然同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。

其次，EPC总承包项目中，业主在招投标阶段对项目并没有具体的认识，仅仅是了解一些大体的概念、形式、技术要求和标准等原则性的内容，相对于传统模式， EPC总承包合同中的签订施工合同时并没有相应的设计图纸和规范，取而代之的是以业主的各项要求来确定了EPC总承包项目的标准。因此，在EPC总承包模式下的签订合同阶段需要注意以下几点内容：

a. 总承包商需要全面、充分的理解所承包项目建设意图，并依据业主提出的设计准则、项目功能等的基本要求，承包前勘测考察现场情况的基本数据资料来完成设计任务。待业主批准认可设计任务后，总承包商依据任务要求确定相应工程项目实施细则，编制施工计划及方案进而完成整个工程项目。

b. EPC总承包的特点决定了业主经常采用固定总价合同的承包形式。由于承包具体内容的宽泛性，易导致后期产生纠纷的情况发生，为此发承包双方需对项目功能要求进行详细规定并以此作为判定合同价款能否调整的参照依据，采用先概括后具体的方式，明确工程项目进入竣工验收阶段时所达到的相应要求和功能，包括确定项目范围、工程质量以及要求承包人提供的材料、设备等。以减少由于业主对项目的修改批复造成承包商合同价款变化的影响。 c. 同时，在拟定大型工程项目的总承包合同条款时，要特别注意完善承发包双方的履约担保措施、设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函;也应设定发包商即业主的支付保函条款。注重要求承包商的同业担保，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为出现违约情况下承包方合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。 3.项目设计阶段

工程造价管理与控制是整个项目建设过程中的重要环节，实施有效的工程造价管理应遵循以设计为重点的造价控制原则，将设计阶段的造价控制摆在重中之重的位置，结合实际情况，有以下几点建议: (1)实行工程设计招标和设计方案竞选

优化设计方案是控制工程造价的重点。除工艺专业要优化工艺流程和装置布置等方案外，其他专业都需进行本专业的优化设计。在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但实际上总承包商并不一定要亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，总承包商则可以采取专业分包的方式将根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等其余工作分包给具有丰富的专业经验的分包队伍完成。其中设计单位也同样必须参与市场竞争，通过招标或方案竞选，过程透明，可以避免设计市场垄断及暗箱操作，又能在竞争中确定更优的方案，为项目的实施打下良好基础。 (2)充分做好采用限额设计的可行性研究工作

通过技术方案的优化与比选，结合投资限额的要求，在确定投资决策后，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。设计单位对其方案要尽量优化，优秀的设计方案应正确处理好技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，在满足工程设计技术要求的前提下，最大幅度地节约投资、降低工程造价，节约建设成本，提出既满足技术先进的要求有能结合经济合理的条件的设计方案。从而提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，使工程建设的经济效益最大化。 (3)运用价值工程优化设计

根据国外经验，在设计阶段运用价值工程最多可以降低造价约40%。这就要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能以提高项目经济效益为目标，基于功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，促进老方法改进及新技术的开发为核心进行设计，使功能细化，把不必要的去掉，对造价高的部分重点控制，从而最终达到使用最小的消耗获取最大的效益，满足业主的需求，实现建设项目经济效益，社会效益和环境利益的最佳结合。 4.项目施工阶段

(1)在EPC合同明确工程变更权限幅度

施工阶段的变更可能是由于现场情况的变化，另一种情况则是施工单位根据实际情况进行的合理设计优化，是大多承包方节约成本、谋取利润的主要方法之一，但是为了保护委托方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度，行业一般规定设计优化工程量不能超过10%，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。目的在于让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时也是为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间，提高承包商工作的积极性。 (2)严格控制工程过程计量

作为造价管理控制人员，要坚持以工程合同为依据，独立平行测算为基础，结合计量核实，在保证工程质量的前提下进行工程量审核。首先掌握工程项目具体的承包范围、工程技术手段和计量方法，以施工图实算工程量为依据明确工程控制总量。经常深入施工现场，动态掌握工程进度和质量执行情况，尽快收集有关技术资料，了解当地施工环境材料市场价格，对当地物价水平进行调研。对材料的尺寸规格，设备的型号数量进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，并依此做好措施费用的阶段性所占比例。再次是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。最终完成对月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。

5、竣工结算阶段

业主在施工阶段的造价控制，主要是工程过程中的计量审核签证，重点则是竣工验收。为保证工程建设合同得到切实履行，凡工程施工相关签证手续不全或质量不合格的工程项目，不予竣工结算。严格把控工程设计变更项目的计量签证，做好复核工作，同时要着眼项目建设全过程，统筹整个项目施工情况，以双方约定的最低性能标准条款和竣工后检验条款以更加量化的标准来计算工程的最终实际价格。以某大型市政工程竣工结算为例，在造价控制中易产生的问题及改进方法：

(1) 产生的问题 A、结算审核期长

这是大型市政项目结算审核的通病。各咨询公司自第一批项目接收资料始，至审核稿报送财政、审计部门止，审核期接近一年半时间。

B、结算书报送资料几易其稿，文件格式、分部分项设置、资料完善需多次调整统一。财政部门要求，审计部门要求，不同单位采用格式不同，来自不同省市的设计、监理、施工队伍等业务习惯也不尽相同，造成首批项目结算书格式和内容根据各部门要求重新逐项统筹和调整。

C、工程完竣后，业主项目经理部、监理工程师、施工单位的熟悉项目各方面情况的具体人员纷纷转入其它新项目，给汇合编审结算带来沟通和协调困难。

D、受专业资质和专业技能影响，业主项目经理部人员和监理工程师大部分熟悉工程技术和施工管理，而缺少造价管理方面的专业人才，造成一些现场签证、索赔的原始证明资料不够详尽和专业，范围界定不够准确和规范。

E、整个工程施工期一般工期需2年左右时间，加上结算需近3-4年时间，造成当时现场的施工细节在结算阶段大部分已无法准确记忆，特别是一些具体数量、实施准确部位等，增加了审核难度。

F、项目实施中的设计变更、现场签证经常发生，但一些变更和签证项目的具体实施的时间结点记录和鉴别不清，造成结算报送内容中的材料信息价格取定不能与施工实施期相对应，签证、索赔文字资料相配合的影像资料偏少，特别是一些隐蔽工程项目更少，片面的影像资料更容易引起误解，为审核的依据确定带来困难。

G、一些新工艺的现场记录、观摩、研究资料不够详尽，导致生项定额编制和审核资料无从考究，人工、材料、设备使用和消耗的指标判别难度加大。

H、施工工艺和部位的交叉、协作、工序衔接等涉及总、分包之间的经济关系的界定缺少当时的准确分割和鉴定，造成结算期间几方争议较大。如配套还填费用，脚手架搭拆费用等。 I、一些个别施工单位利用上述漏洞，在编制结算报送资料时有意无意地增大结算报送价值，具体表现为： ①增加或高估暂设工程实物数量; ②高套定额选项;

③重复套用定额已包含的工序; ④不考虑投标降价水平;

⑤利用隐蔽工程部位无法查对，增大图纸永久工程量; ⑥利用重复计量，增加现场实际施工工程量; ⑦利用签证理由，增加合同内应包括的措施内容;

⑧利用合同期、实施期和结算期的时间差，提高材料信息价格和市场价格等等。 (2) 改进方法

针对以上问题，提出如下几个方面的工作改进方法：

1)树立以项目经济控制为中心，明确项目管理过程中的责权利、实现项目管理和经济挂钩，在过程中控制，应在项目前期阶段就重视各项费用的学习、研究、分析、分解，结合概算批复情况，将各项经济指标逐一分解列明，组织和针对项目部各个管理人员的学习、培训，发挥项目经理部的综合管理作用，做好上传下达、确定其各项经济指标，同时给予充分的权利和一定的奖惩利益。其它相关部门应该在这一主线前提下，发挥配合协作的作用，一切为项目服务。 2)项目管理过程中采用联合办公会的形式进行工作沟通，必须减少多头指挥、多系统指挥，扰乱了项目具体责任人的思路。 3)大力推广分部位进行及时结算，可以解决工程全部完竣才开始进行总体结算中的诸多弊病。

4)贯彻全员经济控制的意识。经济控制是全员、全方位的经济活动，不单单是某项目、某部门、某人的责任。根据批复概算的分析分解指标，详细考核责任部门的盈亏情况和控制情况是必须建立的一种核算机制。 5)加强对政府行政法规、计价规范、招投标文件、合同文件、补充合同、技术规范等技术经济文件的学习和研究并不断交流，真正使经济管理工作中的具体事件处理和决策意见有章可循、有据可查。 6)充分利用现代化信息平台系统进行基础资料的整存和处理，图纸、照片、摄像、实时监控录像的重要部分、文字往来文件等均应制作成电子媒介文档，设置局域网存档平台，达到资料共享。与各方的往来文件的审批严格按程序执行并建立保存、发放详细档案。每期会议纪要设置经济问题处理深入程序，不能以纪要代决议，应在后一步落实补充图纸、报送实施方案、出具签证报告和审批程序。施工过程中应分阶段及时进行整理、补充和完善。

7)在项目设计阶段和现场设计变更环节上加大关注力度，调集技术、经济、规划、设计的各方人员适时介入，进行以技术为主、经济为辅的综合评审，同时充分考虑拆迁因素、社会影响、综合效益、安全隐患等因素进行综合决策。

8)在招标阶段的合同文件和功能要求描述尽量详尽、并理顺整体思路，严谨条款，避免模棱两可、莫衷一是。

9) EPC工程承包合同的宗旨之一是平等互利又存在风险共担，因此，合同执行过程中的意外变化也应该设立公平分担风险的明确条款，以减少合同执行过程中的若干扯皮推托。

10)严格执行建设部、财政部和建设地建委有关工程造价控制规定和办法，在结算工作中建立和贯彻法律法规意识，以法规为准绳，严格掌握项目结算报送时间、审核时间、审定时间，严格执行责任分工，依法分清责任主体并设立按责任划分的经济奖惩机制，以解决结算期无限延长的现象。

11)结算工作必须树立局面控制理念，一条线要分阶段、分步骤完成，不能形成全部完工后的整体积压。同时在结算过程中要在基础数据整理、分析、测定中与财务决算密切挂钩并相互联结，避免二次重复劳作。

需强调的是，EPC项目造价监控工作是在项目法人领导与组织下进行的，并不改变建设单位对项目工程的决策定义，也不改变建设单位在整个建设周期内的主导地位。

EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式，承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益;而业主能够提高项目管理的效率、节约管理精力，得到最优的项目最终价格，并使工期具有更大程度的确定性。此外，EPC总承包模式在实际应用仍存在一些不足，如何合理、高效的运用EPC模式，使各方利益最大化，达到发承包双方的“双赢”，对于从业者来说还需要在实践中进一步研究探讨和不断完善。

参考文献：

【1】柯技. 国际EPC总承包工程项目供应商管理模式研究--以BW公司为例.2014. 【2】郑兵. EPC总承包模式的造价管理. 大众科技2008.2 【3】刘智. 工程造价管理内容浅析. 黑龙江科技信息.2011.6

epc工程项目管理要点范文第2篇

张文奇

【摘要】全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】总承包EPC 安全管理控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

(一)总承包安全管理的分类。目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

(二)总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、总承包EPC项目安全管理存在的问题

(一)安全设计和现场安全管理脱节。在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

(二)项目各专业安全权责混乱。工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

(三)总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

(一)强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

(三)保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标

(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配

(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排

(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价

2、施工单位(包括分包单位)资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业，包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

epc工程项目管理要点范文第3篇

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

1 试验等作业。 2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3 3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

5 3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部

6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

7 办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是

10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造

11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定进度计划

13 费用计划

试运行文档编制要求试运行准备工作要求人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的

18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

19 15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集

20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

epc工程项目管理要点范文第4篇

以优化设计为先导推进中国标准输出

一、设计方案充分沟通，选择最适合的设计方案

1.一个优秀的设计方案是激烈市场竞争中的决胜之宝，明确业主的需求，决定项目的规模和定位，设计任务指令明确，避免因信息传递、语言和文化的差异以及因固有认识对业主需求发生的偏差。

2.一个成功的建筑设计作品，与特定的环境、需求，基本条件息息相关，没有放之四海皆准的建筑设计。它一定要与特定的场景及技术相匹配，才能取得成功。具体包含所在地的经济发展水平、文化传统、风俗习惯、地质水文概况、气候特点、市政条件。

3.优选就地取材，关于建筑材料，中国的传统民居大都以木构+土坯、砖石为主修建，是因为这些建材可就地取材，价廉物美。两河流域的波斯建筑多饰以琉璃构建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，为此总包方根据当地实际情况，建议或指定设计选用当地建材，对降低建安成本，提高工程质量大有裨益。

4.所在国成熟的施工技术也可像前者一样，与设计单位协商择优选用，既能避免施工企业勉强按照设计单位未本土化的设计图纸施工，困难重重，延误工期，甚至出质量问题，又可降低成本。

二、学习接受高标准设计规范，推动中国标准国际化

中国标准“走出去”，要了解国外较高设计规范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局观，接受国际较高标准的大胸怀。笔者参与的赤道几内亚国家BATA宾馆项目，在主合同中约定为中国标准，在具体施工中，业主委托法国监理与施工方协调，外方监理基本认同中国标准设计的结构做法，但在消防和适用性方面双方差异较大，如建筑隔声设计标准差异、一级耐火等级建筑相应构件的燃烧性能和耐火极限差异、防火和防火分区差异、残疾人通行及安全保障差异等，应当接受更高标准的国际规范。

三、密切总包方与设计，施工方与设计的协调

1.在会审之前，总包单位要组织内部工程技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。

2.施工过程中出现的设计问题，及时与设计单位联系，共同研究解决办法。施工图后，并不意味着施工单位就可以按图索骥。如玻璃幕墙、轻钢雨棚、较大的厨房、需要声学设计的音乐厅等等，需要二次设计了解设计意图及工程要求，督促、协助完成需要二次设计的内容，减少无谓的等待时间或减少盲目施工导致的质量问题。

3.总包单位应安排各施工方及时将施工组织设计、施工方案在该项目施工前报送设计工程师。设计工程师提出意见，施工单位应做出上述技术文件的修改补充方案，经设计工程师审查批准的施工组织设计及有关方案，各施工方在安排工作时应严格遵守。

四、施工过程现场作业图纸管理措施

施工现场作业图纸按照有关职责等级分发，由专人负责管理，当出现设计问题和变更时，施工设计人员应配合设计院做好施工图设计深化、修改工作，并及时将修改作业图纸分发到每一位相关管理人员手中，配合、指导现场施工人员依据作业图纸施工，确保图纸的有效性。

五、加强设计变更管理

设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。由于设计变更的相关工作落实不到位，沟通不能及时有效，设计变更常常成为外方业主、监理质疑和诟病之处，故要求设计和施工单位特别重视。

1.设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。

2.明确设计变更产生的原因，做好与业主监理的沟通。审查变更时应注意以下几点：第一，确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工的非改不可;第二，一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再做出决定;第三，工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重;第四，设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因;第五，建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。

3.在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。

以物资管供为保障提高国际工程履约能力

我国企业承揽的大部分国际项目处在物资匮乏、市场欠发达国家，如果没有很好的物资供应和管理体系，就无法保证项目高质量的履约。

一、严把材料设备入场验证

1.项目策划阶段，编制《物资设备进场验收计划》，确定验收依据、验证内容。

2.物资设备进场按规定组织进场验证，物资设备要求附带中英文技术卡片或技术说明书，如需取样(钢筋)的，严格按规范规定进行取样送检。

3.如果项目所在地不具备条件，按项目所需，建立实验室，实验室设备按规定期校验。

4.为补充市场不足，项目自己生产的产品，如混凝土、空心砖严格按规范送检。

二、完善物资管理体系

1.从国内或第三国采购物资，距离远，又受到船期影响，所以应充分考虑采购周期和运输时间，要求物资采购计划必须提前和准确，这样才在保证施工现场前物资及时到位。要求生产人员和技术人员转变国内施工观念，做细、做全相关工作，打好提前量。对业务流程有个清晰的全面认识。业务流程主要分为五项任务：由项目需求计划、采购实施、进口、入库，最终现场使用。

2.结合项目实际，总结物资管理工作要点表如下。

三、国际化采购，提高项目履约能力

加强对国际工程承包的认识，企业国际化，采购也要国际化，组建采购团队，在中国产品达不到业主要求的情况下，主动应对，设计采购一体化，进行国际化采购，举例如下。

1.防火阀

在建筑排烟及通风、空调系统中应用的防火阀，欧洲标准要求较国标更高。

2.厨房专用消防报警和灭火设备欧洲标准要求，厨房必须采用厨房专用消防报警和灭火设备，并设置专用的排烟系统和变速排风系统，以保证烹饪的安全性。故厨房应采用设计采购一体，选用欧洲的设计和设备。

3.配电箱保护措施

欧洲标准中有保障范围更宽泛的配电箱保护措施，对于无裸露带电金属的接线鼻子等的防护要求全部遮盖，紧急操作装置的按钮尽量快捷、易接触，无需开启配电箱门即可进行操作等。

以规范实施为基础打造中国建造靓丽名片

为实现项目质量目标，各企业为质量管控建章立制，形成了较为完善的质量管控体系，质量管控千头万绪，逐一罗列，难免挂一落千，但核心是企业的责任担当，制度的有效落实是质量的保障，在实施过程中有五方面要点控制。

一、有针对性地质量管控

根据所实施项目，在质量策划阶段即找出施工重点、难点，针对性的进行施工准备，匹配保障施工质量所需各种条件。明确工程质量控制点，编制质量控制点明细表，并制定需要编制的施工方案清单，明确时间和责任人。明确施工方案和技术交底的编制方法和具体要求。

二、严管质量通病

总结项目所在国的质量通病，结合施工经验，建立技术方案数据库，施工工艺工法手册，检查验收清单表，规范质量管控层面，让一线人员工作中有章可循，工作按已有规程操作，按清单手册做“减法”。

三、严格隐蔽工程检查验收

施工单位在内部自检合格、质检员签认隐检后，在隐蔽工程进行前24小时将隐检单交送监理工程师、设计工程师签认，方可进行隐蔽工程的施工。在工程不合格品处理方面：当工程出现不合格品后，总包单位应及时向监理工程师、设计工程师汇报，组织有关人员进行原因分析，并提出处理方案报监理工程师、设计工程师，经认可后方可进行处理。

四、坚持施工样板制度

海外工程不等同与国内项目，国内施工经验不能百分百地复制到海外项目，坚持施工样板制度有利于提高施工质量。

分项(工序)开工前，根据专项施工方案和技术交底，及所在国家的规范、标准要求，组织配属队伍进行样板分项工序施工。工序完成后，填报样板记录，复查合格后，再经监理、业主验收合格，组织本工序专业班组人员实地学习后，方可进行全面施工。

五、质量管理关键在人

epc工程项目管理要点范文第5篇

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

epc工程项目管理要点范文第6篇