发电公司对标方案范文

发电公司对标方案范文第1篇

2013年万达集团通过全球并购、项目投建等在商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货等支柱产业全面出击，一步步推进其全新战略布局，为其成为世界一流跨国企业打下坚实基础。

作为全球商业地产龙头，截至2014年8月底，公司已开业98座万达广场，公司计划在2014年新开业24个万达广场，新运营18家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。为冲刺全球商业地产最高峰，万达集团重新制定了至2015年的宏伟目标：资产4000亿元，收入2500亿元，纳税300亿元，净利润200亿元。在文化旅游领域，从收购AMC院线、建立东方影都到在全国多地开花布局文化旅游城，万达集团未雨绸缪，用地产的支点撬起了文化产业链，实现了商业地产和文化旅游产业的良性“双轮驱动”，至2013年上半年，万达已在长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌规划开发五个重大文化旅游项目，共计投资额达1500亿元。在国际业务上，成功并购恒力地产、建立伦敦万达酒店及圣汐游艇，并获得了全球三大顶级评级机构标普、穆迪和惠誉给予的民企最高国际信用评级，迈出了其国际化战略的重要一步。未来的万达将以“国际万达、百年企业”的企业理念为指引，在现有的成功模式上构建国际竞争力的品牌，打造世界级文体旅游航母。

公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：

1、完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式。

2、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。

依凭上述核心竞争力，公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。 宝龙地产：是中国首家商业地产上市企业，专注于开发及经营高质量、大规模、多业态的综合性商业地产项目。公司以宝龙品牌开发的53个物业项目分布于全国25个城市，其中宝龙地产(HK.1238)开发的项目47个。主打产品城市综合体“宝龙城市广场”是集大型购物、品牌商店、美食、娱乐、文化、休闲、住宅和酒店于一体的城市综合体，是所在城市的最大型综合商业地标之一。连续多年获评中国房地产五十强企业、中国商业地产五强企业、中国上市房地产企业十强企业、中国商业项目品牌价值五强、中国商业地产企业品牌价值五强等。 宝龙地产优秀的管理措施有：

1、进一步延伸和完善产品体系，在一线城市深挖社区商业价值。

2、商业地产品牌项目积极融入电商以及大数据技术，提升产品以及服务推送的准确性。

3、积极尝试业“轻资产”模式，通过与中国最大的零售业集团之一“大商集团”合作，放手旗下四家百货，实现业务轻型化。

4、通过打造标杆项目，进一步提升宝龙品牌认知，切实提升品牌形象。

宝龙一方面，凭借丰富的商业项目运作经验以及优质服务，树立行业领先的品牌形象;另一方面通过产品与业务的不断创新，实现企业经营效益和品牌价值的持续积累。

运作模式：商业地产60%以上，其中50%70%自持经营，步行街、商铺、非核心商业散售30%50%，采取“售后包租”;住宅30%40%，全部出售。商业部分大多采取自持的经营的方式。 可以借鉴的经验：

1、注重可持续发展：两家企业在产品形态、产品组合、商业资源体系、商业运营、招商、资源投入及物业管理方面都非常重视。

2、较好的外在竞争力：品牌优势、产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力;已建成项目的外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力，加强了商业运营的外在竞争力。

发电公司对标方案范文第2篇

今年以来，公司按照“指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目标”的工作思路，进一步深化创一流同业对标，完善对标工作机制，夯实企业管理基础，各项对标工作稳步推进。

上半年对标主要工作及指标情况

今年，国网公司对同业对标管理办法、指标体系和评价方案进行了修订，将管理办法和实施细则合并为管理办法，拓展对标专业范围，精简优化对标指标，突出核心指标，进一步深化和规范了同业对标管理。

根据国网公司对同业对标工作的新要求和公司各部门的职能，公司结合管理需要，梳理对标工作。从3月份开始，公司同业对标工作小组先后5次组织对同业对标工作实施细则、指标体系及评价方案进行讨论修改，并2次征求地市局、县局意见，公司同业对标工作机制进一步完善。一是对公司本部创一流同业对标领导小组及工作小组成员进行了调整，明确发展策划部为归口管理部门，增加物资部等相关成员。二是组织修订公司同业对标工作实施细则,印发了《浙江省电力公司创一流同业对标工作实施细则(试行)》和《浙江省电力公司同业对标典型经验管理办法(试行)》。在新的实施细则中，进一步明确公司系统各部门、各单位的职责分工，明确公司省、市、县三级同业对标指标体系的制订原则以及公司同业对标的评价方式。三是优化调整公司地市供电企业同业对标指标体系，印发了公司地市供电企业2010版同业对标指标体系及评价方案。新的指标体系包含了“安全管理”、“资产经营”、“营销服务”、“电网运行”、“人力资源”、“基建管理”、“规划计划”、“物资管理”等八个专业，纳入规划、计划、物资等专业管理指标，对标专业范围进一步拓展。四是优化调整公司县供电企业同业对标指标体系，印发了公司县供电企业2010版同业对标指标体系及评价方案。为满足公司管理的新要求，在国网农电部发布的县局同业对标指标体系基础上，将部分不具可比性的指标(如定量指标)纳入基本信息;同时打破原有指标体系的专

业分类，按照指标责任部门重新划分专业，并根据专业管理需要优化和增减专业指标。

(一)安全生产

公司认真贯彻落实“安全第

一、预防为主、综合治理”方针，把安全工作放在各项工作的首位，落实安全责任，严格安全考核，推行科学管理，创新监督机制，开展专项活动，加强安全培训，充分发挥安全保证体系和监督体系的作用，安全生产保持平稳局面。截至6月底，公司未发生人身重伤及以上人身事故，未发生较大及以上电网、设备事故，未发生误操作事故，未发生重大火灾事故，未发生负同等责任以上的重大交通事故，与去年同期持平。目前公司同业对标安全指标排名为并列第一。

但是，由于近期生产、基建任务较为繁重，安全形势不容乐观。下一阶段，公司将以“预防为主、加强监管、落实责任”为重点，牢固树立安全发展理念，结合电网安全隐患排查治理、“三个不发生”百日安全活动、“抓基础、控风险、防事故”基建安全主题活动和应急体系建设等各项重点工作，进一步强化企业安全生产主体责任，加强安全生产“全面、全员、全过程、全方位、全时段”的管理和监督，提高全员安全意识和素养，保证电网安全稳定运行。

(二)资产经营

上半年公司净资产收益率为13.95%，同比增长了11.21个百分点;在用资产经济增加值率为3.28%。成本费用利润率为5.77%，同比增长了6.23个百分点。净资产收益率和成本费用利润率两个指标相比去年同期大幅提高，主要得益于本年公司净利润的上升。

从各项指标完成情况来看，公司经营状况与2009年相比有了明显好转，总体状况比较

平稳，发展趋势较好。但从个别指标来看，仍然存在一定的问题，主要是资产负债率仍居高不下。按照国网公司要求，今年公司上划500千伏资产净值约11亿元，累计上划资产净值达到35亿元，对公司资产负债率造成很大影响。要将该指标控制在国网公司年初预算指标内面临很大的压力，必须提高投资及融资的管理水平，强化资金管理，努力降低公司负债规模，优化资产结构;同时与国网公司积极反映，增取在指标计算时考虑剔除相关客观因素。

(三)营销服务

今年以来，公司着力电费回收管理，严格落实电费回收责任，积极拓展电费缴纳渠道，努力营造电费回收良好环境，确保了公司上半年电费回收各项指标完成较好。截至6月底，当年累计电费回收率100%，比去年同期提高了0.108个百分点;公司应收电费余额占月均应收电费总额的平均比例为0.198%，比上年同期减少0.093个百分点;月末抄见电量占比71%，抄见电量比例与上年基本持平;公司上年未结转陈欠电费。按国网公司目前确定的评价规则，电费回收各项指标均列国网公司系统A段。虽然受天气降水的影响(南多北少)，浙中和浙南地区小水电大发，自备电厂发电量受煤价影响也有增加，限制了公司市场占有率的提高;但公司系统各单位积极采取有效措施，努力实现增供扩销，上半年，公司完成售电量1111.5亿千瓦时，同比增长21.49%。

为加强电能计量管理，推进智能电网建设，公司目前已对用户采集系统建设的计划分解落实,正在有序推进之中。截至6月底，全省共安装无线采集器1.07万台，接入用户18.53万户，建设进度走在国网公司系统前列。

(四)电网运行

公司220千伏及以上架空线路、变压器、断路器可用系数分别为99.74%、99.986%、99.996%，同比分别提高0.76

2、0.0

52、0.009个百分点;计划停运率分别为0.775次/百公里年、15.48次/百台年、13.131次/百台年，同比分别减少0.66

5、19.48

9、8.538;非计划停运率分别为0.24次/百公里年、0.607次/百台年、0次/百台年，其中架空线路非计划停运率同比增加0.108次/百公里年，变压器和断路器非计划停运率同比分别减少0.107和0.911。从指标情况可以看到，公司主设备的计划停运率均不同程度下降，可用系数明显提高。这主要是由于不断深化输变配电设施状态检修、积极实施电网带电作业等一系列技术措施，深入挖掘生产管理的潜力，持续开展了以提升可靠性管理水平为目标的精益生产管理活动。各地市局通过实践，优化了综合停电流程，提高了故障抢修速度，确保输变电设施可靠性水平的稳步提升。

架空线路非计划停运次数有所增加，一是由于雷击比往年严重;二是由于年初线路大面积舞动，引起线路风偏跳闸。对此，提出将风偏在线路设计监理重点考虑的问题和关键环节，加强设计监理，提高设计质量，对关键的环节的设计实现掌控，避免因设计不合理引起可靠性降低。

下一阶段，公司将重点开展以下工作，进一步提高电网运行可靠性。一是加大可靠性专业培训力度，提高对电力可靠性管理规程、规定的理解和认识，不断提高可靠性数据的准确性和规范性。二是强化设施停运全过程管控。以可靠性为中心，推进生产管理精益化，深化设施停运的“计划编制、停复役操作、现场作业”全过程的管控，严格按公司下达计划安排检修停电，深入开展状态检修、推行带电作业，优化检修作业方案，对大型检修项目的工作任务、人员力量及停电时间周密安排，有效减少停电作业次数，合理压缩现场作业时间，坚决杜绝因人为原因发生设备检修超时事件。三是加强设备专业管理，规范设备非计划停运流程，发现缺陷由专业人员在第一时间判断确认设备停电的必要性，同时消缺工作尽可能列入月度计划，与其它项目结合进行，最大限度提高设备停运率。四是积极实施电网生命线工程，积极开展输变电状态检测中心等一系列项目，提高设备状态监测能力，增加电网防御和防外力破坏的能力。

(五)人力资源

公司全员劳动生产率始终保持较高水平，反映了公司业务饱满、用工总量控制较好、劳

动组织合理高效的特点。截至6月底，公司全员劳动生产率同比提高74.23%。今年以来，全员劳动生产率仍有较大幅度的增长，体现了我省经济克服国际金融危机影响和去年末理顺电价机制等因素开始发挥作用。预计该指标在国网系统的排名仍将稳定。公司继续保持较低的人事费用率，1～6月份，人事费用率为3.04%，同比降低0.18个百分点，人工成本的控制不断取得成效。公司人才当量密度0.9585，比上年底提升0.0051个百分点。目前，在同业对标工作的推动下，在各项人才激励政策的作用下，公司已基本构建了高素质的员工队伍，人才当量密度接近1，表示着公司的管理和技术人员已以本科毕业生和中级职称为主，生产一线人员已以技师为主。今后，公司将转向以抓人才队伍的素质提升和作用发挥为主，贯 彻《国家中长期人才发展规划纲要》中“以用为本”原则和知识更新工程的要求，保持合理的人才队伍梯队结构。

(六)电网建设

公司以建设坚强智能电网为核心，以全寿命周期管理理念为引领，以深化基建标准化建设、构建大建设体系为重点，扎实推进基建系统同业对标各项工作。上半年，电网建设同业对标指标控制较好，各项指标均保持较高水平，对照国网公司同业对标征求意见稿，在11项指标中有6项指标为满分。但从1～6月指标情况来看，“工程投产计划执行准确率”完成不理想。从国网公司对该指标的定义来看，要求非常高，只要有一个项目延期，就无法得到满分。因此1～5月尽管只有2个110千伏项目(1新1扩)由于政策处理等原因延期投产，但还是将指标拉了下来。而从工程实际情况来看，由于受到方方面面因素的制约，要做到所有工程都按时投产难度很大。

今年是首次对县局进行基建方面的对标评价，从上半年各县局报送的数据看，与公司掌握的数据相比，普遍存在差异，且差异很大。这里可能主要还是县局对指标的理解、对计划的理解存在偏差，同时市局基建部审核把关不严。

下一阶段，公司将继续推进基建管理对标的各项工作。一是完善并出台市(县)局基建同业对标指标体系，以指导、推动市(县)局基建同业对标工作进一步深入、规范开展。同时对县局做好指标解释工作，让县局准确理解和把握指标含义。二是针对“工程投产计划执行准确率”这一薄弱环节，进一步强化计划管理，在过程管控上下功夫，确保项目准点开工、投产。三是做好优质工程的申报、自检、迎检等工作，尤其要做好自检后的消缺工作，使工程以最佳状态迎接国网公司的质量检查，保证2项工程质量指标评价时进入A段。四是对项目的设计、监理、施工招标情况进行进一步摸底，进一步完善有关考评办法。

(七)规划计划

上半年，公司口径投资完成558030万元(未含营销和信息化项目的资本性部分)，占全年计划比率为55.49%，整体完成情况比较理想，但技改和智能电网项目进展缓慢，全省分地区完成情况也有欠均衡。全省11个地市局投资完成466374万元(未包括小型基建及营销和信息化项目的资本性部分)，投资计划完成准确率为61.32%，其中计划内项目投资完成426060万元，计划内项目投资完成准确率为56.02%，项目开工计划执行准确率为94.70%。由于今年国网公司下达给浙江公司的投资计划明显低于往年，同时又在同业对标中增加了两个强调投资完成准确率考核的指标，所以下半年投资计划的安排重点，既要满足投产里程碑项目的投资需求、又要适当考虑续建和新开工项目的建设需要，均衡、有序地推进计划内项目的建设工作，更好地突出公司的执行力和控制力。

上半年县局出资投资完成479531万元，占全年计划比率为35.71%，整体投资完成进度欠佳，但较历史水平已有很大提升;其中110千伏项目上半年进展严重缓慢，配网项目完成相对均衡;全省各县局之间完成情况也有较大差距，个别县局上半年完成情况明显滞后。上半年县局投资完成较差普遍存在的原因是可研调整和物资供应不足;同时，部分县局也存在计划安排不合理的情况。因此，下半年公司将着重做好以下几点：一是加快可研进度，及早开展明年项目的可研，做好项目储备管理。二是加强电网建设力量，保障物资供应，进

一步加快电网建设节奏，尤其是县局110千伏项目的实施管理。三是根据迎峰度夏情况，针对配网薄弱环节，下达今年县局第二批配网项目。四是规范县局投资计划工作管理，确保县局扩大投资计划目标如期实现。

(八)物资管理

上半年，公司物资管理各项指标完成情况良好，其中物资采购结果执行率完成情况在国网公司系统处领先水平，物资计划申报的准确率和标准化率等指标也较年初有了显著提高。作为2010年新的对标专业，国网公司物资管理对标指标下达的时间较晚，相关工作的有效开展时间较短，部分单位对物资管理对标工作的认识和重视度不够，物资管理的对标体系还有待进一步完善。

下半年，为确保物资管理同业对标的顺利开展，公司将重点做好以下工作：一是强化对标工作的组织领导。根据“三角六向”管理架构，加强对地市局、县局的指导和监督，提高认识，强化执行;进一步细化对标职责及流程，坚持管理与指标兼备的原则，使管理对标与指标对标并进，准确把握定位。二是深入开展物资管理对标调研。针对上半年对标指标完成情况，组织开展地市局、县局对标工作对口调研，了解物资管理对标工作中存在的困难和问题。三是完善SAP信息系统。根据对标工作需要，加快完善SAP物资计划申报系统及合同管理系统，尽快实现对标数据自动采集、汇总、分析等功能，确保基础数据的真实性和准确性，为对标工作提供有效依据。四是建立“三定期”对标工作机制。按考核项目定期开展全面深入的对标检查，以查促改;定期通报对标结果，使各单位实时掌握对标情况，促进各项工作的提高;定期召开对标会，总结成果，交流经验。

下半年对标主要工作

(一)做好公司2010版指标体系及评价方案的宣贯工作

在公司2010版地市、县供电企业同业对标指标体系中，对标专业范围进一步拓展，新增指标较多。从半对标指标数据的报送情况来看，有些单位对部分指标的定义没有完全了解，对指标的计算方法在理解上存在偏差。公司各相关专业部门将针对本专业指标体系的修订调整情况，加强对各基层单位的沟通交流，重点针对指标定义、计算方法和统计口径等进行说明和统一，指导各单位对新版对标体系的理解与掌握。

(二)深化对标指标分析诊断进一步加强过程对标，查找薄弱环节和薄弱指标，特别是针对公司在国网排名中的薄弱指标加强研究。强化分析、诊断，提高分析质量和效率，真正实现用对标数据说话，在分析各类指标数据基础上，发现公司在管理体制机制、管理流程上存在的突出问题，给出科学、有效的处方，为管理改进指出明确方向，使管理改进工作做到有据可循、有方可依。

(三)积极做好管理评价试点工作

发电公司对标方案范文第3篇

第一章 总 则

第二章 同业对标的原则

第三章 同业对标指标体系

第四章 同业对标工作程序

第五章 同业对标管理

第六章 组织领导与职责

第七章 附 则

第一章 总 则

第一条 按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻 “三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。

第二条 开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

第三条 同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平;要不断完善公司系统的各项管理;实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。

第四条 建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞;加强绩效考核，提高工作效率;规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。

第五条 按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。

第六条 本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省(自治区、直辖市)电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。

第二章 同业对标的原则

第七条 全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。

第八条 动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。

第九条 指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。

第十条 持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。

第三章 同业对标指标体系

第十一条 建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。

指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变;既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比;既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。

第十二条 同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。

第十三条 公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。

第十四条 建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求;对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求;促使相关企业及时制定措施，强化管理。

第四章 同业对标工作程序

第十五条 开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。

第十六条 现状分析阶段。通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

第十七条 选定标杆阶段。收集国内外先进电网企业的管理标准及指标信息，依靠公司发布的同业对标指标体系，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。

第十八条 对标比较阶段。与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。

第十九条 最佳实践阶段。按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

第二十条 持续改进阶段。在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标。

第五章 同业对标管理

第二十一条 国家电网公司建立创一流同业对标管理信息系统，实现各电网公司和供电企业指标数据网上报送、自动计算排序、实时分析和动态发布。以指标动态排序发布的方式，激励各企业学先进、找差距、抓管理、争上游。

第二十二条 各单位在创一流同业对标管理信息系统中进行查询、开展对标。要增强企业意识，自我加压，把开展同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越，追求卓越”的自觉行动。

第二十三条 各单位要按规定时间和规定要求报送指标数据，指标数据按月、季、年上报，每月10日前报送上月指标数据，每年4月10日、7月10日、10月10日前报送季度指标数据，次年1月15日前报送上指标数据。

第二十四条 各单位报送的数据应保证准确性、实时性和唯一性，各单位法人对指标数据的真实性负责。

第二十五条 对数据库中含有国家电网公司主要商业秘密的内容，各单位要严格执行保密规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。

第六章 组织领导与职责

第二十六条 国家电网公司成立创一流同业对标领导小组，全面领导公司创一流同业对标工作，主要职责是：

(一)根据公司发展战略，制定创一流同业对标工作指导思想和基本原则，审批创一流同业对标工作管理办法、同业对标指标体系和同业对标工作过程控制管理办法等;

(二)审批公司创一流同业对标工作计划;

(三)决定公司开展创一流同业对标工作中的有关重大事项。

第二十七条 国家电网公司总部各部门按照“一强三优”发展目标和同业对标指标体系要求，结合管理职责，针对公司系统生产经营综合管理水平和同业对标情况，提出各项管理标准及同业对标的指标内容，提出公司系统及国内同业最优、国外同业最先进指标;审核各单位上报的指标数据;组织开展指标执行情况的跟踪分析;加强过程控制管理，考核指标完成情况;开展创一流同业对标工作相关内容的分析、评估和总结。

第二十八条 国家电网公司生产技术部负责汇总各类指标;组织开展各类调研和专题论证;组织管理和编制指标体系;组织信息动态发布;组织建立同业对标指标数据库及指标数据的滚动更新;组织创一流同业对标工作总结和经验交流。

第二十九条 公司创一流同业对标工作实行分层分级动态管理。国家电网公司负责各级电网公司创一流同业对标工作的监督管理;区域公司、省公司分别受国家电网公司委托负责所辖供电企业的创一流同业对标工作监督管理。

第三十条 公司系统各单位要按照同业对标工作的统一部署，完善过程控制、流程控制手段，立足于管理手段的创新。根据对标结果，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。

第七章 附 则

第三十一条 本办法由国家电网公司负责解释。

发电公司对标方案范文第4篇

自从今年我区在教育系统开展轰轰烈烈的“对标赶超走在前“活动以来，我校教师队伍

的整体素质得到进一步加强。全体教师为人师表，爱岗敬业，涌现出一批模范人物和先进班级，教育教学各项工作都取得了优异成绩。

一、成立组织，加强领导。我们认真学习区有关师德师风建设文件，深入领会和讨论文

件精神，并迅速成立了以郭玉龙校长为组长的领导小组，并且分工明确，责任到人。认真制定了对标赶超活动方案，各阶段各项工作有布置，有检查，有验收，使这次活动顺利有效地正常开展。

二、计划周详，资料健全。我们都制订了实施方案。每位教师都有学习记录，师德认识、

学习心得。并且做到了资料分类归档，专人保管。

三、以信立教，为人师表。通过对标赶超活动的工作开展，我校从领导班子成员到每的

工作作风有了较大的转变，思想得到洗礼，纪律得到了加强。

1、在业务学习上，能积极钻研，不断充实丰富自己，开阔视野。

2、在端正教风上，能顾全大局，敢于创新：尽心尽责：严谨治学，仪表端庄。

3、在尊重学生上，能以减相待，以人为本，严格要求，耐心教育，恰当评

4、在团结协作上，能服从领导，精诚合作，与人为善，共同进步。

四、措施得力，效果显著。为了确保此次活动的有效开展，我校在各个阶段制定了许多

得力的措施，并有效地加以落实。

1、我们组织教师继续认真学习教育局对标赶超活动实施方案，让广大教师提高认识，充分理解此项活动的重要意义，明确活动目标。

2、全体教师认真学习一本自己选择的读物

3、我们每月召开一次学生座谈会，了解学生对任课教师在师德师风方面的意见和建议，进一步规范教师言行。通过学生家长座谈会，了解学生家长对学校整体工作的要求和对师德师风方面的建议。让父母们认识到： 良好的家庭教育是孩子成才的沃土，家庭是孩子的第课堂，父母是第任老师。通过座谈会许多家长提出了很多有益的建议，如：“开齐课程，关注孩子的全面发展。(2)注意教师忌语， 言语文明：(3)进一步抓安全工作。

4、通过学习，广大教师加热爱学生，以爱的乳汁哺育着学十的心灵，关注学生的个性发展，视培养学生自主学习能力和创新意识;通过学习，广大教师深刻认识我们既然是教师，就要耐住清贫。

5、我们还组织全体教师撰写师德论文，提高教师的师德理论水平。

6、进一步加强学校安全工作，有教学楼的安装了楼梯扶手语，加高栏杆：建立了护送路队制度。

五、未成年人思想道德建设工作始终常抓不懈

1、在每周一的升旗仪式和国旗下的讲话

中，我们对未成年人进行全面的道德教育;培养他们的理想，情感和价值观。

2、向全体学生进行师德师风问卷调查，进大教师是否诚信教育;为人师表。

3、利用橱窗、黑板报、手抄报，教育学生祖国，爱我校园。

六、工作中存在的主要问题和努力方向

1、个别教师对待学生缺乏耐心，方法欠妥。影

响学生身心健康，必须引起足够重视。

2、个别教师工作上不思进取，得过且过，课堂教学教案作业等业务工作进步不大。教育观念落后，减负工作执行不力。

3、安全问题要警钟长鸣。我校学生多，分布广，部分学生租房管理力度不够。

4、学校周边环境治理，网吧、饮食小摊单凭学校力量无法彻底整治。总之，成绩是主要的，工作中存在的不足之处有待于进步努力。

今后，我们要深入学习有关教育局相关精神，学习教育教学理论和业务知识，充分认识

教育优先发展的战略地位，以新课程改革为契机，以崭新的姿态、昂扬的斗志.扎实的作风，投身到教育改革中去，要继续坚持“巩固成果，深化改革，提高质量，持续发展”的方针，

发电公司对标方案范文第5篇

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，以“强基固本、控制风险，转型升级、做强做优”为主题，通过与先进单位之间开展对标活动，分析原因寻找差距，制定追赶先进的措施，不断建全和完善管理体系，增强发展能力和综合竞争实力，全面提升四川工程公司管理水平和管理质量。

二、总体目标

思想是发展之源，观念是成功之因。通过全面开展管理提升活动，建立完善的制度化、流程化、一体化的运营管理体系，有力支撑公司不断提升效益水平。

(一)企业管控规范、有序、受控。严格执行股份公司的各项要求，与先进单位对标，逐步完善经营管理体制和相应的制度体系，梳理管理流程，建立健全全面风险管理等管理体系，进一步增强四川公司的盈利能力建设和发展能力建设。

(二)基础管理水平明显加强。突出解决管理各个层面上存在的问题，重点是在建工程项目管理，建立规范有序、创新高效的长

1 效管理和考核机制，管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的科学化、规范化、标准化水平明显提升，不断提升基础管理水平。

(三)管理现代化水平明显提升。管理体系科学完善，系统高效，精细化思想与管理活动广泛结合，先进的施工管理和经营管理理念、先进的技术和科学的方法得到有效推广应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强。

(四)管理创新机制明显完善。管理创新工作体系进一步健全，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果既要得到充分提炼也要实现有效转化。通过管理机制不断完善形成高效的管理创新体系，创新成果转化率不断提高;建立“谁分配、谁负责;谁使用、谁负责”的资源分配和使用机制，提高资源使用效率。

(五)综合绩效明显改善。强化管控能力，夯实管理基础，实现人、财、物的合理配置。生产成本和费用、重大风险得到有效控制，细化财务的价值指标，人才队伍的市场化程度和素质能力进一步提高，公司价值创造能力，市场竞争能力明显提升。

三、基本原则

(一)管理提升与我公司发展规划、实际工作相结合。以公司总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，抓住突出问题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。

(二)管理提升与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础。同时，通过强化管理，保证转换经营机制顺利进行，使改革的成果得以巩固和发展，使管理效能得到有效提升。

(三)立足自我与学习借鉴相结合。总结提炼实践管理经验的同时，有效借助外部资源，博采众长，融合提炼，逐步形成具有自身特色和自身特点的管理模式。通过重点学习标杆单位的先进经验和做法，找差距，练内功，提高管理效率，提升管理水平。

(四)管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，推进全面风险管理与内部控制体系的建设，同时，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。

四、重点任务

根据上述目标和原则，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，制定整改方案和计划，重点突破与全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。

(一)以价值思维为统领，树立经济效益为中心的理念 坚持价值思维理念，把创造价值、创造效益作为我公司生产经营和发展的出发点和落脚点，贯穿于各项工作。利用每月公司企管会、各项目周例会、班组学习会等多种形式，广泛开展价值思维理念宣教提纲宣传学 3 习、讨论和形势任务教育，营造良好氛围，引导广大干部员工树立价值观，增强员工责任意识和使命感。

(二)以规范化、标准化、精细化为重点，切实加强公司各层级基础管理工作，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，以加强基层建设、基础工作、基本功训练和管理规范化、标准化、精细化为重点，优化工作流程，有效运用规范化、标准化、精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。

(三)以项目管理为中心，严格推行项目经营责任制，加强项目基础管理工作，努力提升项目履约水平和创效盈利能力。坚持项目管理，积极发挥项目管理的控制成本，提高质量，创效盈利作用，加强高水平的项目班子建设和高素质的施工队伍建设;强化制度的落实，特别是要加强制度的执行，加强项目经营能力建设，切实加强项目前期策划和评估，特别是要加强项目履约能力建设和结算管理工作;要加强社会资源利用管理，建立、社会资源战略合作关系，促进社会资源项目管理水平和诚信度的提高。

(四)以深化全面预算管理为手段，建立全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制加强设备物资采购管理，优化资源配置，切实降低管理成本、项目成本和设备物资购置维护成本;优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。在全面预算管理体系指导下，强化成本管理，从工程项目中实现降本增效。

五、全面开展风险管理和内部控制体系建设。

(一)以加强风险管理为导向，完善内部控制体系积极开展全面风险管理和内部控制体系建设，建立完善风险管理和内部控制体系，构筑公司风险管理“三道防线”。开展对重大风险与内部控制业务流程对接工作，搭建风险管理与内部控制流程体系框架;建立风险控制矩阵，完善风险监测识别与防范体系。通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现速度、效益与风险的平衡。加强对内部控制的有效性进行自我评价，不断改进和优化内部控制体系，确保管理效能得到有效提升。

(二)以经济活动分析为主要载体，加强企业对标管理。把每月、每季度、年度经济活动分析作为开展管理提升活动的主要内容,在经济活动分析过程中要突出企业对标管理，包括向内、向外的横向、纵向对标，特别是要主动开展与股份公司先进单位、先进指标的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施。通过管理提升活动的开展，要进一步明确对标管理的关键指标领域和关键指标，建立对标管理体系、指标体系，将对标管理工作固化为制度化行为。

(三)以业绩考核体系为主要评价依据，推动管理提升活动落到实处以管理提升活动为抓手，以业绩考核体系为主要评价依据，重点推动管理评价过程中发现的薄弱环节的建设，真正实现管理提升活动对企业经营管理工作的推动作用，确保管理提升活动做实事、获实效。

(四)以深化企业制度改革为重要内容，推动体制机制创新要构建符合公司发展战略的机制和体制。进一步完善机制体制，建立适合企业发展的劳动用工机制，优化内部人力资源配置，逐步形成“上岗

5 靠竞争、在岗有考核、离岗有培训、退出有保障”的岗位动态管理体制和机制，依法规范劳动用工;建立健全激励与约束相结合的收入分配机制，以及有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。认真分析人力资源需求，薪酬分配和激励机制、人才结构、岗位职责和队伍培训机制等诸方面存在的问题。对照标杆单位，结合我公司实际，完善组织机构、岗位规范设置，建立完善薪酬分配和激励机制，研究制订适应我公司发展战略的人力资源规划，创新人才的引进、培养和成长机制，有计划地做好人力资源储备与配置工作。

六、工作方法

公司管理提升对标活动拟采用“五步法”向前推进，即：动员准备、评估诊断、设计方案、实施整改、固化完善。

(一)动员准备。按照四川工程公司的总体要求，全面宣贯、统一认识、充分发动、全员参与，并组建精干高效的工作机构，根据管理流程、业务流程等整体运营情况和现状，规划初期工作方案。

(二)评估诊断。以股份公司广州总公司、第三工程公司为标杆单位，调动全体员工的积极性和主动性，通过深入调查、广泛征求意见等形式，重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断，排查当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，并据此了解员工的想法和困扰，编制系统的诊断报告。

(三)设计方案。在诊断出的管理短板和问题的基础上，通过对标分析，寻找改善方法，进行优先排序，制订切实可行的整体提升方 6 案和实施计划，明确时间节点，落实责任部门和人员，并宣传告知全体员工。

(四)实施整改。根据整体提升方案和实施计划，逐步实施各项关键提升举措，在组织协调的过程中，跟踪监控并对发现的问题及时进行改进，适时完善提升方案。同时制定培训工作计划，不断强化理念和能力。

(五)固化完善。总结经验，博采众长，形成符合企业自身特点的管理提升成果，完善流程并使之标准化，构建可复制、推广的标准模板，建立长效机制，确保持续改进。

七、组织方式

为加强管理提升活动的组织领导，保证活动有效推进，公司成立领导小组和工作机构。成立管理提升工作领导小组，领导和部署管理提升工作，对有关重大事项进行决策和协调。

(一)领导小组

组 长：裴泽华

副组长：冯建堂

成 员：姚振强、何渊源、黄国君、彭伟文、莫甘光、邓少元、于 辉、刘 杰、罗晓华、杨小明

(二) 领导小组下设活动办公室，负责对管理提升工作进行归口管理，协调开展管理提升的日常工作。办公室设在四川岷江汉阳航电项目部办公室，由杨小明兼任。

管理提升活动领导小组办公室的主要职责是：具体负责我单位管理提升活动的推进，组织制定活动实施办法和有关措施;督促公司“六部一室”和各项目部制订管理提升活动方案和建立长效机制，指导各部门、各项目部开展管理提升活动;收集各单位开展管理提升活动的信息，并向领导小组汇报活动进展情况;在各项目厂务公开栏设置活动专栏，并组织开展培训和宣传工作;对活动的实施情况进行审议和评价。

八、进度安排

我单位提升活动分为三个阶段6个环节。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间是 2013年6月至 2013年7月，分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段。时间从 2013 年 8月至 2013 年10月。本阶段分为2个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

第三阶段为持续改进、总结评价阶段。时间从 2013年11月至2013年12月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。管理提升活动进度安排详见附件。

九、工作要求

8 开展“管理提升”活动，是今后一段时间公司提高经管管理上水平的一项重要工作，公司各部门、各项目部要高度重视管理提升活动，充分调动广大员工积极参与，精心组织，突出重点，狠抓落实，务求实效。各部室、各项目部要广泛利用QQ群、宣传栏开展宣传教育，使全体员工提高对开展管理提升活动重要性的认识，领会活动的意义、方法和步骤。充分发挥广大员工的积极性、创造性，真正从思想上提高认识，从行动上自觉参与到活动中来，在全公司营造比、学、赶、超的良好氛围，全面提升四川工程公司管理水平。

标杆单位：广州总公司、第三工程公司

四川工程公司对标活动联系人：杨小明

13696219555

发电公司对标方案范文第6篇

为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》(淮矿运管[2016]11号)，特制定本实施方案。

一、建立对标管理领导小组 组

长：刘 千 杨国栋 副组长：刘 波

成 员：由各部门负责人员组成。

1、领导小组的主要职责：

(1)负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。

(2)制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。

(3)听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。

(4)负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。

领导小组下设对标管理办公室(以下简称对标办)，地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。

2、对标办主任及联系人的主要职责： (1)分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。

(2)制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。

(3)每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。

(4)做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。

(5)广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。

(6)完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

二、对标管理的总体要求和基本原则

(一)对标管理的总体要求

依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理;构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。

(二)对标管理的基本原则

坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。

三、对标管理的工作步骤和工作内容

(一)工作步骤

1、体系构建

按照电力分公司要求，重点开展单位、部门、班组、岗位四个层面的对标体系，以本单位行政正职、科区长(车间主任)、班组长为第一负责人，负责制定本体系对标实施方案，责任到人。部门(车间)级、班组级、岗位级对标实施方案报送至本单位对标办备查。

2、立标 结合单位工作重点和可利用的人、财、物资源状况，合理确定对标内容。

3、对标 根据对标标准，进行对比分析，查找各项对标指标存在的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。

4、达标

建立对标赶超路线图，明确达标时间节点及相关责任人;构建标杆数据库，及时掌握、修正时间进度，检查和审视对标成效，有针对性地制定改进方案，确保按节点要求达标。

(二)主要工作内容

对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做好，才能达到预期效果。

1、统一认识，宣传发动，营造氛围。单位各级领导、部门一定要统一思想，充分认识淮北矿业开展对标管理工作的重要意义;通过宣传，让全体职工了解对标的要求和目的;制定合理的内部管理制度和考核办法，使全体职工体会到对标管理是提升业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。

2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕确定的指标体系，将过程因素进一步分解到各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。

3、建立动态对标差异改善制度，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使指标不断得到提升。要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓外部市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。

4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向、纵向交流，同类型机组、同类型对标体系相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，结合实际，充分运用到本单位的实践当中，改进经营实践，优化管理流程，争取将差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。

四、对标管理工作考核