电力企业工业工程管理论文范文

电力企业工业工程管理论文范文第1篇

【摘要】对电力工程整个项目的合理性和深度进行严密的时间管理和科学论证，是尽量避免因设计不合理而造成施工过程中的重复性修改、导致资金的浪费和工期的拖延，造成工程造价的上升的有效方法。

【关键词】企业管理 时间分配 科学设计

1. 材料与对象

电力企业管理工作具有科学性、先行性、群众性、经常性、适应性的特点。所以，电力企业管理工作的过程有时还是无形的，没有固定的工作规律。在繁杂的日常工作中，如何提高工作质量、提升管理水平，以适应工作需要，是电力企业管理工作组成团队建设的重要课题，也是有效管理不容忽视的一项重要课题。

2.原因和方法

2.1.按照时间管理三步曲的管理方法是提高效率的途径。

记录时间→分析时间→安排时间。记录时间是时间管理的第一步，也是最容易被忽视的一步。时间管理的初期，需要尽可能真实、详细地记录时间的使用情况。实践表明，很多人对于时间的使用，存在严重的浪费现象。分析时间，根据记录，分析哪些时间被浪费掉。记录足够详尽的话，时间分析就将变的轻松容易。分析后会感到，浪费的时间往往是惊人的。安排时间，根据分析，找出了不合理的时间使用，重新規划时间。

2.2.借鉴时间管理四个要点来管理自己的时间

把握住时间管理这四个要点，并形成时间管理的习惯，可以使时间管理更加有效，又可使自己始终保持较好的\"竞技状态\"，可以大幅度提高管理能力和水平，从而大大提高工作效率。

2.3.电力工程项目设计的管理

充分分析项目的必要性，防止项目建设功能性重复导致的电力资源的闲置和浪费。合理规划项目接入系统的方案，制定当前建设规模计划并提出长期规划，形成整个项目的可持续发展，避免新上项目即面临淘汰的尴尬。全面评估工程项目的整体经济效益，最大限度的减少电能损失，充分考虑项目的占地补偿，对新建站点的站址和新建线路的路径方案要进行实地调查和现场勘测，选择最为经济合理的建设方案，在保证工程质量的同时尽可能节省材料，兼顾用电客户的负荷分布，使整个工程的经济效益达到最大化。

本着可持续发展的方针战略，充分考虑工程建设对当地生态环境的影响，不能因为一时的经济利益而对当地环境造成破坏，坚决抵制以环境换经济的发展思维，避免环境污染导致工程建设社会效益的降低。为保障电力工程项目设计的科学性，必须提高设计单位的技术业务水平，切实提高项目方案的设计质量。首先，应严格实行ISO9000系列质量管理体系认证，内部审核管理和第三方同时对勘测设计人员进行监督，严格按照相关规定程序进行工程项目的设计和评价分析。其次，应加强设计、造价人员的培训。使工程设计、造价人员能够及时了解掌握新技术、新工艺，提高整个团队的技术水平和专业素养。最后，明确责任制。奖罚分明，促进设计人员道德水平和职业素养的提高，避免渎职行为的发生。

①实行限额设计，严格控制整个项目的造价成本。增强设计人员对工程全过程的造价意识，促使设计人员进行项目全寿命费用统筹分析。合理规划项目各阶段、各部分的资金投入，使投资得到合理控制，避免施工过程中因为无计划性造成的盲目浪费。

②对整个项目的合理性和深度进行严密审查，科学论证，尽量避免因设计不合理而造成施工过程中的重复性修改，导致资金的浪费和工期的拖延，造成工程造价的上升。

3.分析和结果

3.1.设立明确的目标。明确目标是进行时间管理的前提和基础。时间管理的起点是设立适合的量化目标。只有量化，才可测定；可测定，才能积累。量化的目标才能对成功有益。量化与否是目标与空想的分水线。当工作有了明确的目标，并把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚自己的行进速度与目标相距的距离时，行为的效率就会加强。

3.2.进行工作整理，确定工作顺序。工作整理，就是对每天所要做的工作进行一次彻底的梳理，区分出哪些工作是自己必须做的，哪些工作是自己不能做的。经过工作整理，对那些需要自己做的工作进行分析，确定顺序。确定工作的顺序时从两个重要指标出发，即事情的紧急性、事情的重要性。采用简单实用的时间管理ABC法则。具体方法如下：

先把要做的事列一张清单，把目前和将来的任务列成表格，然后将它们分为三种类型：

A型：重要且紧急的任务。B型：重要或紧急。C型：即不重要也不紧急的日常任务。

主要原则：把主要精力集中在A类工作；其次是B类，这样有主次，有先后的逐步展开；对于C类工作，一般属于一些杂务小事，这些事情可在有时间的时候再做，也可以适当授权让人代办。 根据时间管理的80/20法则来进行时间的分配。80/20法则的大意是：一切事物都是由至关重要的20%和平常的80%组成的。只要能控制具有重要性的20%即能控制全局。这个法则可以避免将时间花在琐碎的多数问题上，应该将时间花在重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效，使管理工作做到科学有序。

3.3.制定计划。每日的计划可以提高工作的有序性，并给自己规定最后时限，便于自我约束。每位管理人员应该掌握自己的生活规律，把精力最充沛的时间集中起来，专心去处理最费精力、最重要的工作。根据自己的实际情况制定一个可行的、适合自己的待办事情计划表。克服拖延，一是反思并克服自己浪费时间的坏习惯。二是把一件繁琐的工作分成几个部分来做，化繁为简。三是改变思维方式，来提高时间管理能力，进而提高管理工作的效率。

3.4.优化安全管理。合理有效的安全管理能够预防运行事故，为了提高安全管理水平，采取风险管理法，切实提高员工和管理者的风险意识和防控风险能力，使安全管理工作从严格监督向自主管理迈进，再从自主管理向团队互助迈进，进而使企业安全文化以及员工激励机制共同构成了全面安全管理，建立起长效机制。

参考文献

[1]王士政. 电力工程类专题课程设计与毕业设计指导教程[M]. 中国水利水电出版社，2007.

电力企业工业工程管理论文范文第2篇

摘 要：在企业管理基础中，绩效考核是不可或缺的重要组成部分，发挥着关键性作用，能够调动员工工作积极性、主动性，改善员工的工作表现，提高他们对薪酬的满意度，确保各项运营活动顺利开展，企业经营目标顺利实现，实现双赢。在社会市场经济背景下，不同行业经营模式发生了质的变化，工业企业更加注重绩效考核管理。在实践中，工业企业需要综合分析各影响因素，优化绩效管理方法，构建合理化的绩效考评指标，把绩效考核落到实处，构建全新的绩效考核体系，符合工业企业生产发展的客观要求，使其走上长远的发展道路。

关键词：工业企业；绩效管理；方法；分析

就绩效管理而言，是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一，可以不断挖掘各方面高素质专业人才，加强内部人事管理，客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下，竞争日渐激烈，工业企业在迎来发展机遇的同时，需要面对多方面的挑战，比如，科技竞争、管理挑战，传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求，制约着工业企业自身发展，必须优化绩效管理，提高管理效能，进一步增强企业核心竞争力。在此过程中，工业企业要多角度、多层次入手，采取各种有效的措施优化绩效管理，健全绩效管理体系，提高管理人员的综合水平。以此，合理控制运营成本，实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

（1）工作技术标准

就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

（2）工作时间标准

就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械，2010，18：26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学，2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界（上半月），2010，12：56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场，2013，13：27-28.

[5]张勇，翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化，2014，02：231.

作者简介：杨小龙（1993.07- ），男，四川简阳人，重庆市涪陵区长江师范学院管理学院公共事业管理专业，本科在读，研究方向：人力资源

电力企业工业工程管理论文范文第3篇

关键词：工业企业;绩效管理;方法;分析

就绩效管理而言，是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一，可以不断挖掘各方面高素质专业人才，加强内部人事管理，客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下，竞争日渐激烈，工业企业在迎来发展机遇的同时，需要面对多方面的挑战，比如，科技竞争、管理挑战，传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求，制约着工业企业自身发展，必须优化绩效管理，提高管理效能，进一步增强企业核心竞争力。在此过程中，工业企业要多角度、多层次入手，采取各种有效的措施优化绩效管理，健全绩效管理体系，提高管理人员的综合水平。以此，合理控制运营成本，实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1)工作技术标准

就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2)工作时间标准

就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械，2010，18：26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学，2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界(上半月)，2010，12：56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场，2013，13：27-28.

[5]张勇，翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化，2014，02：231.

作者简介：杨小龙(1993.07- )，男，四川简阳人，重庆市涪陵区长江师范学院管理学院公共事业管理专业，本科在读，研究方向：人力资源

电力企业工业工程管理论文范文第4篇

【摘要】二十一世纪作为一个知识经济时代，在对经济发展的贡献方面，知识的贡献已经远远的超过了资本与土地一级劳动等传统的要素，即知识已经成为了生产力当中最重要的组成部分，人才作为现代社会中知识的载体与社会当中的宝贵资源，已经是电力企业得以生存发展的关键环节。本文将主要探讨知识经济时代电力企业的人才管理。

【关键词】知识经济;电力企业;人才管理

我们纵观世界各国当中的有实力的企业，都是依靠着大批的高素质管理人才与技术人才创造着经济效益，现代的企业管理已经是以人为中心的管理，人才的竞争实际上已经反映到了企业与企业之间的竞争当中。伴随着电力企业间日益加剧的竞争，争夺高素质的人才资源已经是决定电力企业的发展战略当中极为关键的要素[1]。

一、人才管理的涵义

目前，国内外的经济学界关于人才的定义，主要有三种观点：第一、人才定人才管理，这个概念出现在90年代，许多的电力企业通过招募与发展保留人才，通过人才来提升公司的业绩。目前，关于人才管理有不同的定义，Morton（2006）将人才管理的活动分为8个类别，即招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、雇员反馈、雇员、人才规划与文化。Farley（2005）指出：作为员工价值发挥的一套流程，人才管理的定义核心议题已经变成了人才的吸引、人才的聘任、人才的培养与人才的保留，如果我们把人才管理这个概念延伸到应用中，人才管理的总体定义即是：招聘、开发、顶尖雇员的安置和保留。作为人才管理也就涵盖了吸引与招聘、学习和开发、测评与评估、绩效管理以及继任与保留等方面。

二、我国电力企业人才管理中存在问题分析

1、管理机构不健全

大量的事实说明，我国很多电力企业并没有建立起具有现代意义的人力资源管理部门，更谈不上人才管理机构。许多电力企业尤其是中小型电力企业，即使在电力企业架构设置时设立了人力资源管理部门，但是并没有真正发挥出应有的作用，这些部门更多只是考察员工的出勤、工资核定等工作，根本无权进行人事决策，在电力企业经营管理当中主要起到监督作用，并没有坚持“以人为中心”的理念去研究电力企业通过设立何种机制去充分调动员工的工作热情和积极性，发挥员工的潜力和创造性，这就弱化了人力资源对于电力企业经营管理的战略职能，完全沦落为处理琐碎事务的后勤部门[2]。

2、选拔机制不科学

一是人才引入机制不完善，大多数电力企业更多的是通过外部引进或者内部培养的方式，并未将两种人才引进方式进行有机的结合，单纯依靠一种人才引进机制会出现一些问题：如过分注重引进外部人才，虽然可以在较短的时间内增加人才，相比自己培养成本也要低得多，但是会挫伤内部员工的积极性，而且外部人才虽在某些方面能力较强，但对电力企业的情况了解不多或者不深，会降低人才的效率;而如果只注重电力企业自己培养，长此以往会使电力企业失去活力，不能与市场上最先进的理念或者是技术接轨。

二是重学历轻能力。许多电力企业员工尽管没有高文凭，但是在长期的工作实践中积累的丰富的经验，尤其是一些一线操作型员工，在处理应急问题时能力非常强，但由于学历层次偏低，往往难以得到电力企业的重用。折旧暴露出电力企业管理决策者在选拔任用人才的短视，只注重学历高低，而不关注能力高低，忽视人才素质及实际能力，更不注重道德修养和职业操守，经常出现一些不适合的人处在重要岗位上，给电力企业经营带来较大的潜在风险[3]。

3、培训机制滞后

我国大部分电力企业在招收新的员工后，采取的是类似于传统的带徒式的“老人带新人”的方法，这种方法尽管有效并且是长期采用的，但是很容易使新员工的思维方式和对技术流程等的理解过于受到老员工的影响，长期下来电力企业创新能力堪忧。

4、激励机制存在缺陷

相对国外发达国家电力企业的成熟的激励机制，我国电力企业的激励机制方式比较单一，激励方式主要以金钱激励为主，这种激励方式在目前来看十分有效的，由于我国现阶段生活水平普遍较低，社会保障体系也不完善，大部分电力企业人才的需求尚未上升到个人职业生涯发展的高度，但随着我国物质水平的不断提高，人才的需求也开始丰富多样，尤其是一些收入相对较高的专业和技术人才，电力企业应该未雨绸缪，开始研究并着手推广多样化的激励方式。

三、基于“以人为本”战略的电力企业人才管理能力提升

1、树立“以人为本”的人才管理观念

电力企业管理者要真正认识到，人才是电力企业在未来竞争中制胜的关键因素，同时树立“以人为本”的人才管理思想，珍惜和保护优秀人才在电力企业中健康成长。以人为本的人才管理思想要贯彻在生产经营的各个环节，从人才招聘环节开始，到进入电力企业后的再学习和培训机制的建立、根据每个人的优势所在制定科学合理的职业生涯规划、薪酬福利制度以及激励机制的设计，都要充分以人才的利益为出发点，这样就能使电力企业引进的人才短时间内认同电力企业的文化和价值，而作为电力企业管理者，也可达到“主观为人才，客观为电力企业”的目标。

2、科学制定人才规划

切实做好人才的规划，确保在生气也生存发展当中组织对人才的需求，电力企业在发展条件下要有计划的来逐步调整人员的分布，为组织当中对于人员的考核录用与培训开发以及晋升、工资等来提供可靠的信息与依据，主要包括：

（1）晋升规划，指的是对于那些有能力的人员要进行有计划的提升，满足工作职务对人才的需求与员工自我价值追求实现的需求，在晋升规划当中，要避免职位的频繁变动，避免让员工在心理上有不安全感，同时也要防止晋升体制硬化，使得员工看不到个人的发展前途，从而影响员工工作积极性与能动性的发挥。

（2）补充规划，指的是在一定时期内，合理填补组织中可能会现的职位空缺，主要是为了避免组织的工作因为某一个职位的空缺而出现的断层现象，同时也要及时的补充人员，以有利于员工的锻炼，从而为电力企业的发展提供充足的储备人才。

（3）培训规划，指的是电力企业组织为了长期的发展，所需弥补的职位空缺要事先的储备一些有一定资历的人员，从基础知识与专业技能以及管理思维各个方面来进行系列的培训，以确保未来的人才需求;与此同时，还要调动员工的积极性，将电力企业的发展与个人的发展有机结合起来。

3、建立分工合作体系

进行深入细致的工作系统研究，要本着效率最高的原则，建立调整分工协作体系，主要做好如下工作：

（1）工作评价，指的是要通过工作责任大小与劳动强度以及劳动条件的分析来确定某一工作在组织当中地位与相对的价值，从而测定出一个稳定且公平的报酬分配制度。

（2）工作分析，指的是要通过运用科学的手段来为电力企业的管理提供全面的工作信息，比如：工作规范与任职资格、工作环境与执行标准等等[4]。

（3）搞好组织设计和工作设计，指的是要对部门职责进行划分且确认，对工作的制约关系与工作协作关系进行确认，要保证组织的管理章程与制度的贯彻与改进，与此同时，此项工作还要确定合理的管理幅度与层次，组织设计与工作设计是现代电力企业组织管理中尤为重要的内容。

（4）工作衡量和方法研究，指的是要通过这项工作甄选出有效的工艺流程以及操作方法，以此来确定最佳的工作负荷等。

结论

总之，优秀的电力企业人才管理可以使电力企业持续性的保持竞争优势：当电力企业创造出来某种竞争优势之后，经过一段的时间之后很容易被竞争对手模仿，而优秀的人才管理形成的竞争优势基本很难为其他电力企业所模仿。总之，优秀的人才管理对电力企业持续性的保持竞争优势具有很重要的价值。

参考文献：

[1]徐君.浅谈电力企业人才管理现状[J].人力资源管理，2013，03：51.

[2]叶丽芬.电力企业人才的选育留用之我见[J].人力资源管理，2013，09：141-142.

[3]于龙.关于企业人才管理机制创新的探讨[J].管理观察，2013，17：52-53.

[4]吕瑶.国有企业人才管理存在的问题及机制创新探讨[J].现代经济信息，2013，14：49.

电力企业工业工程管理论文范文第5篇

【摘要】分析供电企业实行用电营业管理的内涵及意义，并就供电企业实行精细化电力营销管理提出具体的解决对策，本文结合作者自身多年来的工作经验，对电力企业中的用电营业现象进行分析并提出相关管理措施及方法，可供同行借鉴参考。

【关键词】精细化；电力营销；管理措施

一、电力营销的定义

电力营销是指在不断变化的电力市场中，以电力客户需求为中心，通过供用关系，使电力用户能够使用安全、可靠、合格、经济的电力商品，并得到周到、满意的服务。

当前电力营销中存在的问题分析：

多年来，电力企业供不应求的“卖方市场”，使电力企业员工形成不重视用户需求的作风，导致企业存在着以生产为导向的电力营销观念。具体表现在：

第一，电力营销滞后于用户的需求。电力企业对大量终端用户的特性缺少分析研究，没有完整的售前、售后服务体系，制约着电力销售，影响了电力市场的正常发育，形成了有效需求和电力结构性矛盾并存的电力销售市场，无法充分满足居民用电需求。

第二，市场营销手段有限，开拓市场成效不大。由于电力企业基础工作不扎实，信息不灵，对用电市场及用户消费需求、心理预期、用电潜力分析不够，电力市场开发的深度和广度不够；同时缺乏必要的技术支持系统，对用户用电变化不能及时掌握，也不能及时了解用户生产经营情况及设备的增减容量情况，对用户用电潜力挖掘深度不够。

第三，电力企业观念落后、服务意识不强。对优质服务的认识仅限于上街宣传、发传单、微笑服务、售电所设施更新等表面现象，没有触及加快办电速度、提高供电稳定性、减少停电损失等深层次服务问题。

二、精细化管理的内涵

精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。精细化管理是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

三、用电营业管理组织构造

现代科技发展日新月异，为用电营业管理系统的再设计提供了极为有利的条件，使之成为必要和可能。所谓用电管理系统的再设计，就是采用现代管理原理和工程方法，对用电营业管理的组织机构及其运行体系进行优化设计，目的在于把用电营业管理业务纳入统一化、合理化、标准化的管理体系，提高工作效率。这其中包括两方面的内容：一是用电营业管理的组织设计，包括职能和机构；二是组织运行体系的设计，涵括程序、标准和表单。用电营业管理系统设计的具体方法、步骤如下：

(1)职能分析，用电与营业管理的职能是应用法律手段、经济手段、技术手段规范用电秩序；用电营业管理工作的中心应是注重搞好用电需求分析和预测工作，平衡发电和用电功率，最大限度地满足用户的需求，鼓励多用电；用电营业管理增加新的职能，在市场经济条件下，需求侧管理是用电管理的重要组成部分，是以经济为杠杆、按市场规律办事的用电管理，是建立在公共利益上的行为。以上是用电与营业管理面临的新课题。

（2)组织机构设计，用电管理的职能经过分析并确立之后，根据明确的功能构建组织机构，建立科学合理的组织机构是功能得以有效发挥的重要保证。在原有的用电营业管理部门的组织机构再造基础上，按实际需要和发展，应增加市场开发及客户服务部、政策研究及形象策划等部门及其相关职能。

（3）管理流程图，管理流程图是用一些经过归纳得出的图例加上简捷的文字说明描述管理过程的示意图。这种图用来表示，当管理过程从某一定点进行到另一点，人、职责、资料及结果出现了什么情况。它可用来个别或合并地表明管理过程中包括那些工作环节，完成某一环节所涉及的部门或人员，各部门各岗位的工作内容，执行某环节处理所需的时间，上下环境的信息沟通等。描述管理程序的流程图可分为两种形式，其一是描述单项管理工作的业务流程图，其二是描述工作系统情况的系统流程图。

（4）用电营业管理标准体系，管理标准的制定，实际上可以说是组织结构设计的继续和细化，它使得设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能范围、职责权限、业务流程和作业接口、工作承担者。

用电营业管理的标准体系的组成：

用电营业管理人员的素质标准；用电营业管理的技术标准；用电营业管理的管理标准；用电营业管理的工作标准；用电营业管理的考核标准。

（5）用电营业管理的表单设计，由企业正式发布的有固定传递渠道，按规定程序由手工或计算机填写、处理、传递的信息载体，称为管理表单。众多的管理表单因其内在的联系而构成表单系统。例如：在用电营业管理方面就有许多管理表单，欠费明细表、季度考核统计表、抄表片等。

四、如何进行精细化管理

1.精细化的组织结构。好的管理模式，能使组织结构更为扁平化，形成纵向到底、横向到边的专业管理体系，真正实现营销管理的集中化，使客户在整个营业区范围内享有同样的服务体验。这一方面体现了以“流程管理为导向的”的组织模式；另一方面也充分兼顾了地区电力需求飞速增长的市场现状，极大地提高了客户服务的响应速度。

2.精细化的管理制度。严格的管理制度是精细化管理的前提和保障。建立体系健全、运行有效的营销常态管理制度是优质服务的基础，直接决定供电可靠性、电能质量、电力故障应急抢修能力、业扩流程周期等服务水平高低。通过构建常态政企双向沟通机制，夯实优质服务运行体系，推进创新工作室建设，完善有序用电管理标准体系，开展用电量收益监测，确立农网建设与改造工程管理标准，建立电费收益分析和营销经济活动分析制度等一系列制度和规范，有效弥补在安全、服务、农网建设管理等多个方面存在的差距和不足，使精细化管理有章可循，业务流程精细化。

3.精细化的业务流程。根据客户需求和电力监管要求，采用流程驱动的业务管理模式，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理。建立和运作统筹协调机制，梳理营销各专业职责和存在的问题，对复杂的核心业务进行提炼、总结，根据管理经验进行抽象化、数字化，精确定位各关键环节及其主要控制点，确定总进度目标和分进度目标，确定关键线路，分析各项工作间的逻辑关系和时间顺序，把串行工作改为并行工作，缩短业务流程周期。始终以先进企业的管理指标为目标，参照同业对标结果，从项目立项的时间、成本、质量着手，由业务督办控制流程进度，由客户经理负责协调，加强信息管理、风险控制、宣传沟通、法律监督、工作督察等各个环节的全过程管理，提高基础管理工作的质量。

五、结束语

随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，实现供电企业的可持续發展。

电力企业工业工程管理论文范文第6篇

摘要：在新形势下，社会经济持续发展，电力企业间的竞争日渐激烈，已演变为“知识、技术、人才”间的竞争。人才競争和薪酬管理紧密相连，随之，薪酬管理已成为电力企业改革与发展过程中的核心问题之一。电力企业需要多层次深化改革薪酬管理，科学分配岗位员工薪资，提高员工薪酬方面的满意度，更好地参与到岗位工作实践中，有效提高管理软实力。因此，本文从不同角度入手客观阐述了电力企业薪酬管理的改革模式。

关键词：电力企业 薪酬管理 改革模式

在人力资源管理方面，薪酬管理是其关键性手段，也是电力企业永葆活力的首要前提。在日常运行过程中，电力企业要以自身整体发展为基点，客观分析薪酬管理问题，优化薪酬管理模式，确保不同岗位、不同层次员工薪酬分配和制定的整体发展战略吻合，优化人力资源管理体系，促使“选人、留人、用人、育人”规范化、合理化，提高整体运营效率。

一、电力企业薪酬管理

在日常运行过程中，薪酬是电力企业调动不同岗位员工工作积极性、主动性的有效途径。薪酬管理是电力企业人力资源管理方面的重要内容，是提高岗位员工满意度的关键点，也是电力企业留住各方面专业人才，避免人才大量流失的重要手段。由于新形势下电力企业运营环境复杂化，薪酬管理极易受到多方面因素影响，比如，薪酬公平程度、岗位员工薪酬期望值，电力企业需要从不同方面入手客观分析员工薪酬管理影响因素，科学解决员工薪酬管理方面存在的问题，科学开展薪酬管理工作，有效提高岗位员工满意程度，促使岗位员工将自身发展和企业长远发展相结合，注重自身综合能力与素养的提高，创造更多的岗位价值，为自身经济效益的提高提供有利保障。

二、电力企业薪酬管理的改革模式

1、注重薪酬有效沟通，优化薪酬标准

在改革薪酬管理过程中，电力企业要坚持“以人为本”的工作理念，根据不同部门以及岗位性质、特征等，结合岗位人员具体情况，采用多样化沟通方法，和岗位员工进行有效地薪酬沟通，全方位了解不同层次员工在薪酬方面的需求，尤其是提出的建议、意见，明确员工薪酬管理方面存在的问题。随后，电力企业要客观解决薪酬管理问题，优化薪酬管理体系，使其在更加科学、合理，能够得到岗位员工认可，要提高薪酬管理的透明化程度，避免不同层次员工猜疑薪酬，

为“吸引、留住”岗位专业人才提供有利保障，有效降低人才方面支出的成本。电力企业需要根据日常开展的各项工作以及业务需求，坚持“公平、公正、公开”的原则，深化改革制定的薪酬标准，使其和构建的薪酬管理体系相互作用，优化薪酬整体结构，促使薪酬管理更加规范化。

2、科学调整薪酬结构，注重分类付薪

在改革薪酬管理模式中，电力企业要注重薪酬结构的合理调整，明确薪酬结构方面存在的各类问题，比如，固定工资模块、福利模块，要进一步细化设置的奖金模块，即“季奖、年终奖、特别奖励”，优化薪酬相关管理模式，自助福利、社会保险、住房公积金等模式。在优化薪酬管理中，电力企业要适当调整薪酬结构体系中工资决定要素，比如，知识技能、工作环境、表现情况、短期绩效，将职工对企业创造的总价值、员工中期绩效等作为奖金方面的决定要素，将职工年龄、工龄等作为福利方面的决定要素。电力企业要根据各方面决定要素，优化调整设置的薪酬结构，明确岗位员工工资总额组成元素，即“企业、奖金、福利”总额三部分，再进一步细化各部分总额组成要素，比如，福利总额：国家规定的具体福利总额、企业保险与自助福利综合。不同岗位员工工资总额和电力企业整体运营情况相关，员工奖金和电力企业获取的经济利润相连。在此过程中，电力企业要围绕董事会具体要求，明确员工工资总额，和岗位员工间构建合理化的薪酬共享模式，让自身运营效益和员工利益关系紧密相连，调动员工工作积极性。电力企业需要根据各阶段运营情况，合理调整员工固定工资、浮动工资之间的比例，优化薪酬管理各模块，确保员工薪酬结构规范化。此外，在完善薪酬结构的基础上，电力企业需要采用分类付薪方法，根据岗位性质、内容等，对员工进行合理化分类，促使付薪更加客观、工作。电力企业要根据生产一线人员、管理人员与后勤人员岗位工作难易度、工作环境等，根据各方面实现的具体目标，采用不同的付薪方法，便于能够有效激励不同层次员工工作积极性，有效提高工作绩效。在此过程中，电力企业要根据薪酬管理标准、目标、战略计划等，科学构建员工薪酬管理层次，使其和构建的薪酬管理制度相互作用，最大化提高薪酬管理整体水平。相应地，下面便是电力企业员工薪酬管理层次结构示意图。

3、优化薪酬激励制度

在改革薪酬管理过程中，电力企业要注重薪酬激励制度的优化，不能再采用传统薪酬激励制度。在新形势下，企业组织等级日渐具有鲜明的平坦化特征，电力企业薪酬激励制度日渐优化，要注重宽带薪酬激励制度的构建与应用，简化员工工资范围具体跨度，适当增加员工工资类别，有效弥补传统薪酬激励制度缺陷，有效激励不同岗位员工。在此过程中，电力企业要根据自身各方面发展情况，结合宽带薪酬激励制度内涵、特征、优势等，优化薪酬管理模式、薪酬管理流程，合理调整薪酬等级，合理拉大同级薪酬浮动范围，避免同级员工薪酬方面存在较大的差异性。在此过程中，电力企业要根据岗位性质、员工客观需求，优化薪酬结构，以市场薪酬、员工职位评价为切入点，明确薪酬等级，合理增加不同等级岗位员工薪酬，优化员工薪酬激励方法，采用岗级工资激励方法、绩效薪酬激励方法等，使其和构建的薪酬激励制度相互作用，最大化提高员工工作积极性、主动性。

三、结语

总而言之，在新形势下，电力企业面临着来自多方面严峻的挑战，不能再采用传统稳定型薪酬管理制度、方法等。电力企业要根据新时期薪酬管理方面提出的具体要求，客观分析自身在薪酬管理方面存在的问题，优化构建的薪酬管理制度，合理调整岗位薪酬结构，构建全新的岗位员工评价体系等。以此，科学开展薪酬管理工作，提高薪酬管理层次，促使不同层次员工发展和自身各阶段发展相融合，不断增强市场核心竞争力。

参考文献：

[1]张苏琪.浅议电力企业薪酬管理中存在的问题及采取的对策[J].决策与信息（下旬刊），2015，（11）：183-183.

[2]程湘琼，郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技，2013，（22）：190-191.

[3]宋鲁男.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的思考[J].中国电力教育，2014，（33）：122-123.

[4]栾永刚，弥红春，李红真等.当前电力企业薪酬管理的突出问题及对策思考[J].城市建设理论研究（电子版），2016，（9）：2764-2764.