供应商的开发流程范文

供应商的开发流程范文第1篇

2. 范围：适用于合格供应商的选择和管理(包括新老产品的供应商)。 3. 职责：

3.1采购部负责新老产品供应商的选择、信息收集、贮存和发布。 3.2采购部负责提供合格供应商的评定资料及为供应商奖惩提供依据。 3.3由技术、采购、综合等部门人员组成评审小组，负责合格供应商的评审。

3.4综合部部长负责合格供应商的批准。

3.5 技术部负责供应商产品技术方面的协调工作。 4. 程序： 4.1定义：

4.1.1原材物料：直接应用于产品的原料、物料和辅料。 4.2老产品新增供应商的选择：

4.2.1选择原则：采购部负责保存与各供应商的采购合同，通过价格、交付期、产品质量等个方面的比较来选择。

4.2.2.由供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)。 4.2.3老产品的增点： 增点原则：

a. 现有配套体系中的供应商产品质量、生产能力、协调性或成本控制不能满足公司需要的，或因质量提升需要发展新点的; b. 预选点为国内同行有稳定的配套关系的; c. 公司领导提出增点的;

d. 新增点的供应商工厂条件(包括质保能力等)原则上不能低于老供应商(特殊情况可由总经理批准)。

4.2.3.1凡符合增点原则的，采购部收集有能力承制本公司产品的供应商，落实采购员填写 “供方调查表”，附同供应商的相关资料，负责新增点手续的办理，新增供应商若非公司配套体系内的单位，需报综合部办公会议讨论，由总经理决定是否需要增点。

4.2.3.2供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)、以及企业标准、执行标准、产品检测报告等有关技术资料。对于产品代理商应提供产品生产厂家的相关资料。 4.4供应商产品质量事故的处理：

4.4.1若生产过程中或市场反馈发现供应商交验的产品出现重大或批量的质量问题，应按双方签订的“质量保证协议”规定要求供应商索赔及作出市场处理，由采购部门通知供应商派人洽谈，根据质量问题的性质及双方的洽谈结果，作出初步处理意见，书面报告事业部总经理。必要时由综合部召集有关人员进行评审，确定处理意见。 处理意见包括： a.继续供货限期整改; b.暂停供货限期整改;

c.撤点。

4.4.2经确定继续供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验和供应商，并明确整改要求和整改期限。供应商应根据整改要求在规定时间内组织整改，整改到位后，应书面报告综合部。

4.4.3经确定暂停供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验、财务和供应商，明确整改要求和期限。供应商应根据整改要求积极采取纠正和预防措施，在规定时间内完成整改工作。整改到位后，由供应商向质管处书面报告。

4.4.4经确定为撤点的，由综合部按本办法办理撤点手续。 4.4.5经确定需对供应商作出经济索赔的，应由质管处根据与供应商的洽谈纪要和双方的“质量保证协议”确定索赔金额，填写 “索赔报告单”，双方代表签字后报事业部总经理批准，经批准后由财务在供应商的货款中扣除。供应商若不及时派人处理的，质管处可书面报告总经理，提请对责任供应商暂缓付款，直到责任供应商妥善处理为止。

4.4.6整改结果的确认：

4.4.6.1供应商整改到位后，应向综合部提供书面报告。报告要详细说明所采取的整改措施和保证措施以及整改前后产品外观、性能方面的变化等。采购部应填写“预防纠正记录表”，确定必需的确认项目(根据实际情况选择样件验收、性能试验、考核批试验、小批量供货 和考察等)，通知各有关部门。

4.4.6.2整改结果确认后，由质管处收集见证资料，总结确认结果，

报事业部总经理批准。必要时由总经理召集检验、技术、采购、质管等有关人员进行评审。评审通过后由质管处书面通知各有关部门。 4.4.7供应商整改结果确认后，便可按正常程序进行供货。但一旦重复出现类似问题，由质管处提出撤点建议，按本办法办理撤点手续。 4.5供应商撤点评审： 4.5.1撤点条件：

a.出现过重大质量问题并给企业造成一定的经济损失的供应商产品; b.出现质量问题不整改或屡次不积极参加协调的; c.经考察或第二方认证不具备条件的供应商; d.不及时交货造成严重脱节的; e.其它由供应商提出中止关系的。

4.5.2供应商产品凡出现上述情况之一，应由提出部门填写“供应商撤点建议书”，说明理由，并附原始资料报事业部总经理批准，必要时召集有关人员进行评审，确定评审结论。

供应商的开发流程范文第2篇

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

一、供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则

总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

二、供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 ○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 ○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 ○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施. ○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 ○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

三、在线供应商质量网络化管理

如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现： ○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况. ○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。

○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。

○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。

○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。 供应商的开发与考核 供应商考核主要有哪些项目?

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商，并按百分制的形式

来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。

2. 品质：

批退率：根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率=3÷50100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

3. 交期交量：

交货率=送货数量÷订购数量100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数÷交货批数100%，逾期率越高，得分更少;逾期率越长，扣分越多;逾期造成停工待料，则加重扣分。

4. 配合度(服务)：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。

供应商评估主要有哪些控制要点?

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：

1. 供应商的安选及选择条件。

2. 供应商的品质保证能力的调查。

3. 供应商的样品品质鉴定。

4. 供应商评估内容及步骤的确定。

5. 供应商评估结论的审核与批准。

6. 合格供应商的批准。

7. 合格供应商档案的建立。

8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。

9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。

10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些?

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供

应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

1. 派常驻代表。

2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。

3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。

6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

8. 进货检验。

选择合格的供应商有哪些方法?

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法 通常有

1. 供应商生产能力的评价。

2. 供应商品质保证体系的现场评价。

3. 产品样品的评价。

4. 对比类似产品的历史情况。

5. 对比类似产品的检验与试验结果。

6. 对比其他使用者的使用经验。 供应商等级评定评分标准(供参考) 供应商等级评定评分标准

1、 批次合格率的评分标准(25分)：

批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数100% 执行MRB流程，取消代用称谓。

2、 制程PPM值评分标准(25分)：

制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。

PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数1000000

3、 交货及时率的评分标准(30分)：

交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。

交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。

4、 服务态度(5分)： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。

5、 品质改善及时性和效果(10分)：

同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。

6、 文件回覆及时性与合理性(5分)：

文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。 等级评定：

绿色 A级 90-100分 请保持

兰色 B级 80- 89分 正常抽样，请努力 黄色 C级 70- 79分 加严抽样，请改善

红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款;连续三个月被评为D级，取消供应商资格

注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策;

客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格; 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 供应商考核

(一) 产品质量

质量合格率(P)= 合格件数m / 抽检件数n 100% 退货率=退货r / 交货次数N 100% 如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。

(二) 交货期

交货准时率=准时的次数 / 总交货的次数 100%

(三) 交货量

按时交货量率=期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 100% 未按时交货量率=期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 100% 如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率;

平均按时交货量率=∑按时交货量率 / N 考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述： 总供货满足率=期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量 100% 总缺货率=期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量 100%=1-总供货满足率

(四) 工作质量

交货差错率=期内交货差错量期内交货总量 100% 交货破损率=期内交货破损量期内交货总量 100%

(五) 价 格

平均价格比率=供应商的供货价格-市场平均价格市场平均价格 100%

最低价格比率=供应商的供货价格-市场最低价市场最低价 100%

(六) 进货费用水平

进货费用水平=本期进货费用-上期进货费用上期进货费用 100%

(七)信用度

信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述： 信用度= 期内失信的次数 / 期内交往总次数 100%

(八)配合度

主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。 注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用 示例：供应商考核表 供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话

项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人 价格 最高分为40分

标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。

每高于标准价格1%，标准分扣2分,每低于标准价格1%，标准分加2分。

同一供应商供应几种物料，得分平均计算。 质量 30分 以交付批退率考核： 批退率=退货批次÷交货总批数。 得分=30分(1-批退率)

逾期率 20分 逾期率=逾期批次÷交货批数 得分=20分(1-逾期率)

另外：逾期一天，外扣1分;逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分

1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。

2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。

3、顾客批评或抱怨1次扣3分。 总计

备注

1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。

2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。

3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。

供应商的开发流程范文第3篇

1、可行性研究的内容可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、 社会和环境效益。可行性研究的主要内容有：(1)项目概况;(2)开发项目用地的现场调 查及动迁安置; (3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和 环境保护;(5)资源供给及资本运作方案; (6)环境影响和环境保护; (7) 项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究;(8)开发建 设节点计划;(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。

2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。

3、可行性研究的工作阶段

(1)投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行 初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略， 主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的 分析。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。

(2)初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上， 进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。

(3)详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。

(4)项目的评估和决策。

4、可行性研究步骤，可行性研究按5个步骤进行：(1)项目公司接受委托或集团公司 董事会立项;(2)调查研究;(3)方案选择与优化; (4)财务评价和经 济评价;(5)编制可行性研究报告。

5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。

第二阶段：前期准备阶段--获取土地使用权

一、 获取土地使用权。

开发商获取土地使用权的主要方式有：1) 通过行政划拨方式取得; 2) 旧城改造取得中标地块国有土地使用权; 3)转让取得; 4) 出让方式取得(招标、拍卖、协议出让三种方式); 5)联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得;6)通过司法裁决取得;7)通过兼并、收购等股权重组方式取得。征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。

二、 征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。

拆迁的主要内容包括：(1)房屋拆建，如危旧房改造;(2)城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、生活服务设 施等公共建筑的建设和改造;(3)环境治理，如扩展绿地、治理污染 工程等。因此，城市房屋拆迁是伴随着城市建设项目进行的，是城市 建设的重要组成部分，尤其是旧城改造中的一个重要环节，处于建设 项目的前期工作阶段。

3、申办拆迁许可证应提交以下申报资料： 1) 填写《城市房屋拆迁申请表》一式五份; 2) 建设项目批准文件; 3) 建设用地规划许可证; 4) 国有土地使用权批准文件(建设用地批准书或划拨决定书) 5) 拆迁代办单位和评估机构资料。 6) 拆迁安置计划和方案;(拆迁红线范围内房屋面积、户数、性质、 用途等基本情况;拆迁方式;拆迁期限;还建方式及还建期限;产权 清晰的安置用房证明;拆迁补偿资金来源及预算资金额度。)

三、 规划设计

1、申办项目选址定点，取得《建设项目选址意见书》和《建设用地规划许可证》并取得 。《建设项目选址意见书》 的附件：规划设计(土地使用)条件1)建设项目选址申请 3)委托设计单位设计，送审设计方案。

2、持规划方案和建筑方案图纸到建管处申请建筑方案报建，取得建 筑核位红线图和施工图。建筑方案报建分两阶段。 1)规划方案审批阶段，取得《规划建筑方案批准意见书》。在 2)施工图核准阶段，取得建筑核位红线图5 份和施工图 3 份。

3、申办建设工程红线定位与验线，取得建筑核位红线图。

4、申办《建设工程规划许可通知书》，办理完毕后凭此通知书到建管部门办理《施工许可证》。建设工程施工至正负零时，持通知书等 相关资料申办《建设工程规划许可证》。持建筑红线图到市城管局固体废弃物管理处缴纳垃圾处理费。申请建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察。

四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察、设计、监理、施工队伍。

五、申办《施工许可证》

第三阶段：项目销售阶段

一、申办《销售许可证》商品房预售实行许可证制度。商品房预售许可证一年一换。未取得《商品房预售许可证》的，不得进行商品房预售。开发企业进行商 品房预售，应当向城市、县房地产管理部门办理预售登记，取得《商 品房预售许可证》。

二、商品房销售及按揭办理

1、销售前期准备工作(可委托销售代理公司进行)

2、销售合同的签订。

3、按揭办理。

第四阶段：交付使用阶段

一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》。属成片开发 小区的，还应申请综合验收。

二、申办建设工程规划验收

建设工程竣工验收后 3 个月内， 建设单位应向原批准的城市规划行政 主管部门申报建设工程规划验收。

三、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》。

四、物业移交

供应商的开发流程范文第4篇

供应部 业务流程描述

目录

供应商的管理

合格供应商评审流程 采购价格管理流程

采购计划制定流程 采购执行管理

团体订单面料采购流程 自产面料采购流程 辅料采购流程 外协品采购流程

备注

附件：相关业务表单

供应部负责对公司生产过程所需各种面料、辅料的采购工作;以及负责对外贸所需各种材料的采购;对衬衣及各种外协品的采购。负责建立供应商档案，作好各种采购信息收集工作和对各供应商的考核与控制。其主要包括以下工作内容：

一、供应商的管理

1、合格供应商评审流程

建立供应商档案，对供应商进行评估。编制所有供应商的编码，并建立所有供应商的详细资料库;根据供应商所供应的材料的合格率和能否按期交货对供应商进行评估。

2、采购价格管理流程

供应商所供材料的价格的管理，目前主要由供应内勤利用Excel来对采购价格进行记录，查找非常麻烦，并且不利于管理。

二、采购计划制定流程

三、采购管理

1、团体订单面料采购流程

接收由业务部门填制的《合同评审单》及《团体订做材料需求通知单》，合同中所需面料的数量能否在规定的时间内到货，如确认可以按期交货，则在《合同评审单》和《团体订做材料通知单》上签字确认，并留下一联《团体订做材料需求通知单》，将《合同评审单》和剩下的一联《团体订做材料需求通知单》返还给业务部。

2、自产面料采购流程

、辅料采购流程

根据《团体订做材料需求通知单》下达相应辅料采购订单;根据国贸部提供的《辅料采购申请单》或《辅料增补申请表》下达采购订单。

据材料库《材料需求通知单》，结合材料库的实际库存发传真订货。

采购人员询问材料仓库管理人员材料库存数量，根据经验判断该材料有可能影响生产，即下达采购订单。

采购订单下达的方式主要有以下两种： ⑴电话通知供应商;

⑵手工书写采购订单，以传真的形式下达给供应商。

上述下达订单的两种方式，均没有一个采购单的固定格式，由采购员每天上报《采购日报表》，一式两份，一份报供应内勤，一份报部门主管;采购员将每天所采购之材料登记《采购人员日记台帐》，用来记录采购人员登记的采购活动。

供应商的开发流程范文第5篇

医院是人们保障身体健康的地方, 因此, 国家对医院也是极其重视的, 在2013年“两会”上便提出了医疗体制的改革问题。根据调查研究显示, 病人对医院的服务评价当中, 满意程度最低的就是医疗花费, 其次便是医疗流程, 所以, “看病难”的问题仍然是人们所关注的问题, 医院的改革势在必行。“看病贵、看病难”是当前令人们较为头疼的事情, 一些人因为支付不起昂贵的医药费而无法及时地得到治疗, 其实这都是受到市场的影响, 所以, 必须要对医疗体制进行一定的改革。医院要改变原有的管理方式, 提高医院的管理质量, 尽力的救治病人。目前医院存在的最大问题就是医院的业务流程不完善, 因为在医院的管理之中与病人关系最大的就是诊疗的流程, 所以医院的业务流程还需要进一步的优化, 进一步缓解“看病难”的问题。

二、医院业务流程中存在的相关问题

一般患者进入医院之后, 往往是先进行挂号, 问诊, 做检查, 找医生进行诊断, 住院等等过程, 而这一过程是存在一定的问题的。

(一) 当前医院流程中存在的问题及其相应结果

(1) 职能划分过于的细致:由于医院在进行门诊分类时过于的细致, 导致病人在进行挂号时往往会找不到相应的门诊室。并且职能分割的过于细致就会极大地浪费病人的时间, 就像是收费这一过程就分为了三个部门, 病人在进行缴费的时候, 就会在三个窗口之间进行走动, 这时候若是窗口人数较多, 病人就要不断地进行排队, 这样就极大的浪费了人们的时间, 并且造成医院大厅人员的混乱, 完成的效率也是相对较低。

(2) 各个部门之间的联系性较低:病人在问诊的过程中并没有一个联系点, 不同的部门之间是没有一定的关系的, 这就导致了病人在问诊的过程中只能不断地换门诊部。而不同的门诊部之间也许并不在同一楼层, 病人就必须要在不同的楼层之间进行穿梭, 这样就使得病人们要不停地寻找对应的门诊部, 就极大的浪费了人们的时间, 也造成人员的不停流动, 极为的不便利。所以, 将各个部门割裂开来是极不正确的, 也是目前医院流程中存在的问题。

(3) 易发生推诿现象:病人在医院一直是一个弱势群体, 一切的行动都必须要听从医生的指示, 但是目前医院的业务流程并没有一个统一的目标, 病人在一定的情况下没有统一的组织, 并且出现问题时, 医院的各个部门之间因为缺乏相应的监督和管理, 就会时常的出现一些推诿现象, 严重地影响了人们的就医, 也在一定程度上影响了医院的信誉。

(二) 医院“看病难”问题出现的原因

医院医疗流程的存在就是针对病人的病情情况而划分的, 是为了能够满足病人需求而存在的一种活动, 医院的业务流程是为了能为人们进行服务的, 但是, 当前的医院业务流程通常浪费了病人大部分的时间, 存在着一些漏洞。病人在挂号、交费、住院等环节说话浪费的时间较为漫长。从本质上来说, 这些环节是可以缩短的, 因为这些环节所花费的时间对病人来说是没有必要的, 也在一定程度上浪费了医院的时间。

根据相关的研究可以看出, 病人在医院浪费的时间过多, 几乎有一多半的时间都在进行排队, 所以, “看病难”这个问题就显而易见了, 也是当前医院业务流程中最严重的问题。所以, 目前医院的管理模式是不合理的, 必须要重新地优化业务流程, 缓解“看病难”的问题, 尽力保障病人的利益。

三、供应链管理背景下的医院业务流程再造

(一) 基本概念

当前我国医院的业务流程明显是存在一些问题的, 所以必须要逐渐的强化系统思想, 并且要打破医院问诊部门的职能划分, 减少病人时间的浪费, 将医院的职能式管理逐渐的转向业务式管理, 真正地为病人着想。通过简化、整合一些流程, 建立一个统一的目标和中心, 将整个的就医流程进行缩减, 突出就医的最佳业务流程。供应链思想本质就是尽量的缩短业务流程, 减少病人花费的无效时间, 从而提高医院的效率, 不断地提高医院的就医效率。

(二) 供应链理念之下的诊疗流程模型

(1) 流程特征:基于供应链思想下的医院业务流程经过改造之后, 便可以将就医的流程分为挂号、诊断、检查与取药这四个环节, 从而省去其他不必要的环节, 这样可以最大程度上减少病人所花费的时间, 保障病人的切身利益, 此流程的长度将会极大地缩短。

(2) 挂号与信息的交互:一些人认为挂号在医院的业务流程中是没有存在的必要的, 但是若是没有这个环节, 那么在就医高峰期阶段就会造成整个流程出现问题。供应链理念下的流程优化之后可以建立病人与医生之间的信息交互, 以此来减少病人排队徘徊的时间。

(3) 远程调控:病人到达诊室之后, 医生可以利用识别器确定病人的身份, 确诊之后, 可以开电子处方, 通过信息系统传达到药房, 减少病人去排队拿药的时间。不仅如此, 医生还可以结合病人的实际情况进行开方, 极大的满足病人的需求, 也极大地节省了时间。

(三) 新业务流程绩效评价

供应链理念之下的业务流程相较于传统的业务流程, 医院整体的服务水平都得到了极大的提升, 并且这一过程极大地缩短了时间, 整个流程也较为的便捷, 较好地解决了“看病难”的问题, 所以, 此流程具有可持续性。

四、结语

医院的体制改革是当前人们最为关注的一个问题, 供应链理念下的业务流程改造顺应了时代的变化, 满足了人们的需求, 也有较好的效益, 今后有着极大的发展空间。

摘要：医院是我们生活中十分重要的一个存在, 对人们的生活有着极大的帮助。目前一些医院的管理是存在问题的, 面对目前这种情况, 必须要以供应链管理思想为指导, 对医院的业务流程进行一定的优化重组, 提出完备的改造方案。本文针对医院管理存在的问题进行了一定的探讨, 希望对今后医院提高自身的管理水平有着一定的帮助作用。

关键词：供应链,业务流程,医院管理

参考文献

供应商的开发流程范文第6篇

二、药库由专人管理，应设置药品保管及药品采购人员负责药品的采购、验收、保管工作。库房保管采购人员应具备良好的政治思想素质和专业技术知识，严格执行相关的法律法规。

三、采购药品必须向证照齐全的生产、经营批发企业采购，选择药品质量可靠、服务周到、价格合理的供货单位，采购办必须将供货单位的证照复印件存档备查。

四、采购药品要根据临床所需，结合医院基本用药目录、用药量制定采购计划。采购计划交药剂科主任初审，然后报分管院长审核同意后方能进行采购。新品种必须由所用临床科室提出书面申请报告报到采购办，经药事会讨论、分管院长签字审批后方可采购。

五、采购进口药品时，必须向供货单位索取《进口药品检验报告书》，并加盖供货单位的印章，采购特殊管理的药品必须严格执行有关规定。

六、在采购活动中，应坚持优质、价廉的原则，不得采购“食”、“妆”、“消”、“械”等非药保健品及无批准文号、无厂牌、无注册商标的药品进入医院。

七、采购药品必须执行质量验收制度。如发现采购药品有质量问题要拒绝入库，对于药品质量不稳定的供货单位要停止从该单位采购。

八、库房购进调出药品必须建立真实、完整的出入库记录，如实反映药品进出情况，严禁弄虚作假。

九、强化药品采购中的制约机制，严格实行采购、质量验收药品付款三分离制度。采购办必须每年向院领导、院药事委员会汇报本采购药品的品种、渠道、金额等情况。院领导、院药事管理委员会定期对药品采购渠道、药品质量、药品管理制度执行情况进行检查。