采购员绩效考核范文

采购员绩效考核范文第1篇

影响采购工作绩效的关键因素是供应商。采购人员与供应商如何交往，因所在公司“企业文化”不同而行为各异。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先，对供应商则要求以礼相待，避免采取欺压的手段。民法强调买卖行为以诚信为原则，许多公司的管理规则中禁止采购人员接受供应商的馈赠与招待，并要求供应商保守业务机密等。

二.采购成本的考核

(1)价格分析与成本结构

采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价格、影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须对国际通行的企业成本结构有一了解。反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。

阅读助手

邯钢在降低成本上积累了一些切实可行的办法，他们深入市场调查，掌握市场动态，根据市场变化制定降低采购成本的策略和主攻方向。采购成本是在市场采购中形成的，降低采购成本必须掌握市场、研究市场、做好市场调查工作。在进行市场调查时，要认真研究各种原料的供需现状和发展变化趋势，特别是要分清哪些原料处于卖方市场，哪些原料处于买方市场，哪些原料供需基本平衡。并根据调查结果分类排队，分别采用不同的采购策略。对于资源短缺、供不应求、卖方处于主导地位的原料，只能遵从市场规律，但也不是无所作为，可以有目的地选择一些厂矿，在力所能及的情况下，给予一定的资金和技术支持扩大生产能力，提高产品质量，并以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。对于市场供需基本平衡的原料，在采购价格上，可选的余地不会太大，应放在优选供应商上。

对于处于买方市场的原料，生产厂家相互竞销激烈，买方在订货中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地。降低采购成本，就是将那些认定处于买方市场的原料品种作为降低采购成本的主攻方向。对处于买方市场的原料，采取了竞争订货法或择优订货法。竞争订货法，就是对同一种原料有多家竞相供货时采取的一种订货方法。在订货时，通过调研采用适当的方式，将竞相供货的厂家召集起来，实行公开招标。谁家的产品质量好、价格低。的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就信誉好，就订谁家的货，采用这种方法将采购价格控制在了最低水平。择优订货法是对大宗物资和原料采用的一种方法。具体做法是根据市场行情定期发布订货价格，然后对申请供货的厂家进行调查，按产品质量和供货信誉好坏进行评价排队，按评价排队顺序吸收订货。为了避免地方厂矿在进料时弄虚作假、进行欺诈，在订货合同中明文规定原料数量和质量，以原料进厂后复验证为准。此外还要密切注意市场供求形势的变化，针对市场的变化做出灵活的反应，遇到市场价格起伏较大时，随时调整采购价格。

(2)质量成本

质量成本是采购人员审核供应商成本结构。降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义，其基本含义是指企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本等等。

① 退货成本。退货成本是在整体供应链(包括采购、生产、仓储、运输各销售过程)中任何环节出现的不合格退货所发生的成本。

② 返工成本。返工成本是指在采购、生产、仓储和销售过程中由于产品或工作不符合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括人工、材料、运输等费用。

③ 停机成本。停机成本是因任何原因而导致的设备停机、生产线停机造成的损

失。出现在设备因维修不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停产、因生产安排不合理导致生产线闲置等。

④ 维修服务成本。维修服务成本是指在产品卖出以后，由产品质量、服务质量问题导致的在维修期内所发生的所有费用，如处理客户投诉、维修产品、更换零部件等成本。

⑤ 延误成本。延误成本是指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过程中，因设计错误或设计延误导致人损失、设备设施报废、产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失;在生产及交货过程中，因交货延误而导致的理赔等损失。

⑥ 仓储报废成本。仓储成本是指因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、零部件或成品报废。

改进工作质量和产品质量，不断降低质量成本是企业降低产品成本的一个有效手段。

(3)降低采购成本

降低采购成本是采购部门的一项基本职责，降低采购成本应主要着眼于供应商及供应市场，而不应依靠缩减采购人员的待遇或培训等“挖内潜”方式。降低采购成本的主要方法包括以下三类：

① 优化整体供应商结构及供应配套体系。包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其它单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的品种规格

② 进行大量采购和改进供应商。与供应商建立伙伴型合作关系可以取得优惠价格。改进现有供应商可以降低采购成本，比如，改进供应商的交货，实施即时供应、改进供应商的质量、降低供应商的不合格质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发以降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用等。

③ 运用采购技巧和技术。最常用的方法有：一是灵活运用采购谈判技巧;二是采用周转包装材料降低包装费用;三是采用专用运输器具缩短装卸运输时间和成本;四是采用电子邮件传递文件信息，减少行政费用并提高工作效率等。

(4)降低整体采购成本

在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员不应只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来综合考虑，衡量采购的实际成本。对于生产用原材料或零部件，采购成本除价格外，还应明确考虑的因素包括：价格的稳定性或走势、不同订购数量的价格变化、付款广式与结算方式、币种、转运成本、交货地点、保险、包装与运输、库存、质量水平与技术要求、即时供应条件、独家供货条件、风险承担、推广与产品宣传协助、供应商考察与认可费用、供应商样品测试费用、循环使用包装材料、售后服务等。

整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品开发与开发中供应商的参与、供应商交货。库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，都要将最好的供应商有效地利用起来，以降低整体采购成本。按功能来划分，整体采购成本发生在开发、采购、企划、质量、服务过程中。在实际采购过程中，整体采购成本分析通常又依据采购物品的分类模块按80/20规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的采购物品。整体采购成本分析需要由有经验的采购、企划、开发、生产、品质、经济或成本管理人员一道组成

采购员绩效考核范文第2篇

影响采购工作绩效的关键因素是供应商。采购人员与供应商如何交往，因所在公司“企业文化”不同而行为各异。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先，对供应商则要求以礼相待，避免采取欺压的手段。民法强调买卖行为以诚信为原则，许多公司的管理规则中禁止采购人员接受供应商的馈赠与招待，并要求供应商保守业务机密等。

二.采购成本的考核

(1)价格分析与成本结构

采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价格、影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须对国际通行的企业成本结构有一了解。反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。

阅读助手

邯钢在降低成本上积累了一些切实可行的办法，他们深入市场调查，掌握市场动态，根据市场变化制定降低采购成本的策略和主攻方向。采购成本是在市场采购中形成的，降低采购成本必须掌握市场、研究市场、做好市场调查工作。在进行市场调查时，要认真研究各种原料的供需现状和发展变化趋势，特别是要分清哪些原料处于卖方市场，哪些原料处于买方市场，哪些原料供需基本平衡。并根据调查结果分类排队，分别采用不同的采购策略。对于资源短缺、供不应求、卖方处于主导地位的原料，只能遵从市场规律，但也不是无所作为，可以有目的地选择一些厂矿，在力所能及的情况下，给予一定的资金和技术支持扩大生产能力，提高产品质量，并以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。对于市场供需基本平衡的原料，在采购价格上，可选的余地不会太大，应放在优选供应商上。

对于处于买方市场的原料，生产厂家相互竞销激烈，买方在订货中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地。降低采购成本，就是将那些认定处于买方市场的原料品种作为降低采购成本的主攻方向。对处于买方市场的原料，采取了竞争订货法或择优订货法。竞争订货法，就是对同一种原料有多家竞相供货时采取的一种订货方法。在订货时，通过调研采用适当的方式，将竞相供货的厂家召集起来，实行公开招标。谁家的产品质量好、价格低。的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就信誉好，就订谁家的货，采用这种方法将采购价格控制在了最低水平。择优订货法是对大宗物资和原料采用的一种方法。具体做法是根据市场行情定期发布订货价格，然后对申请供货的厂家进行调查，按产品质量和供货信誉好坏进行评价排队，按评价排队顺序吸收订货。为了避免地方厂矿在进料时弄虚作假、进行欺诈，在订货合同中明文规定原料数量和质量，以原料进厂后复验证为准。此外还要密切注意市场供求形势的变化，针对市场的变化做出灵活的反应，遇到市场价格起伏较大时，随时调整采购价格。

(2)质量成本

质量成本是采购人员审核供应商成本结构。降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义，其基本含义是指企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本等等。

① 退货成本。退货成本是在整体供应链(包括采购、生产、仓储、运输各销售过程)中任何环节出现的不合格退货所发生的成本。

② 返工成本。返工成本是指在采购、生产、仓储和销售过程中由于产品或工作不符合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括人工、材料、运输等费用。

③ 停机成本。停机成本是因任何原因而导致的设备停机、生产线停机造成的损

失。出现在设备因维修不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停产、因生产安排不合理导致生产线闲置等。

④ 维修服务成本。维修服务成本是指在产品卖出以后，由产品质量、服务质量问题导致的在维修期内所发生的所有费用，如处理客户投诉、维修产品、更换零部件等成本。

⑤ 延误成本。延误成本是指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过程中，因设计错误或设计延误导致人损失、设备设施报废、产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失;在生产及交货过程中，因交货延误而导致的理赔等损失。

⑥ 仓储报废成本。仓储成本是指因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、零部件或成品报废。

改进工作质量和产品质量，不断降低质量成本是企业降低产品成本的一个有效手段。

(3)降低采购成本

降低采购成本是采购部门的一项基本职责，降低采购成本应主要着眼于供应商及供应市场，而不应依靠缩减采购人员的待遇或培训等“挖内潜”方式。降低采购成本的主要方法包括以下三类：

① 优化整体供应商结构及供应配套体系。包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其它单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的品种规格

② 进行大量采购和改进供应商。与供应商建立伙伴型合作关系可以取得优惠价格。改进现有供应商可以降低采购成本，比如，改进供应商的交货，实施即时供应、改进供应商的质量、降低供应商的不合格质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发以降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用等。

③ 运用采购技巧和技术。最常用的方法有：一是灵活运用采购谈判技巧;二是采用周转包装材料降低包装费用;三是采用专用运输器具缩短装卸运输时间和成本;四是采用电子邮件传递文件信息，减少行政费用并提高工作效率等。

(4)降低整体采购成本

在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员不应只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来综合考虑，衡量采购的实际成本。对于生产用原材料或零部件，采购成本除价格外，还应明确考虑的因素包括：价格的稳定性或走势、不同订购数量的价格变化、付款广式与结算方式、币种、转运成本、交货地点、保险、包装与运输、库存、质量水平与技术要求、即时供应条件、独家供货条件、风险承担、推广与产品宣传协助、供应商考察与认可费用、供应商样品测试费用、循环使用包装材料、售后服务等。

整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品开发与开发中供应商的参与、供应商交货。库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，都要将最好的供应商有效地利用起来，以降低整体采购成本。按功能来划分，整体采购成本发生在开发、采购、企划、质量、服务过程中。在实际采购过程中，整体采购成本分析通常又依据采购物品的分类模块按80/20规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的采购物品。整体采购成本分析需要由有经验的采购、企划、开发、生产、品质、经济或成本管理人员一道组成

采购员绩效考核范文第3篇

采购员转正自我评价篇一

我于XX年x月xx日开始到公司上班，从来公司的第一天开始，我就把自己融入到我们的这个团队中，不知不觉已经三个多月了，现将这三个月的工作情况总结如下：

一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考，多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。

二、帮助采购核对前期的应付账款余额，并对账袋进行了分类整理，为以后的工作提供便利。 并协助采购带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的新员工，但在4月份，还是积极主动的协助采购带新人，将自己知道的和在工作中应该着重注意的问题都教给xxx，教会她如何记账袋，如何查错，如何发传真等。

三、根据核对后的应付账款余额重新建产新账，并及时的填制应付凭证、登记应付账款明细账，除外协厂供应商的期初余额尚需核对外，大部分的应付账数据已经准确。

四、建立库存明细账。在三四月份，因为原来的成本会计突然离职，在没有任何交接的情况下，变压力为动力，要求自己尽快的熟悉公司情况，不断的对工作进行改进，以期更适合公司的现状。

将库存明细账分为青岛库、公司流动库、公司原材料库、沈阳库、济南库、北京库、上海库和生产车间库，并对成品库进行了汇总，形成公司总的库存明细账，在建账的同时，将当期该处理的单据进行相应的处理，但因期初数据不准确，影响了报表的可信度，不过在这个过程中已经积累了一些经验，在以后的工作中会做的更好。

五、在工作中，善于思考，发现有的单据在处理上存在问题，便首先同同事进行沟通，与同事分享自己的解决思路，能解决的就解决掉，不能解决的就提交上级经理，同时提出自己的意见提供参考。

六、接手公司及分公司的手工库存明细账(外部)。

七、接手运费的登记工作。由于开始时未交待明白，所以前段时间一直延用前期的做法，对运费进行流水登记。运费管理修正后，根据应付报表及运费管理的要求，重新设计了一套运费统计的表格，我想在以后的工作中再根据需要进行相应的调整。

八、热心回答同事询问的问题。由于自己以前接触计算机应用多一点儿，积累了一些经验，在工作中，经常会有同事询问，我总是会把自己知道的分享给大家。

采购员转正自我评价篇二

采购岗的实习期即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，得到很多收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。我对一年的工作进行简要的总结鉴定。

1)：熟悉采购的流程，让自己从下单到收料，每个细节都经手,让自己熟悉每个供应商及供货方式.在收料单的录入中，每个物料到料情况都由自己经手，让自己在第一时间了解生产的物料到货情况，下单的传真及确认。让我学了很多东西，能了解自己物料的实际到料情况及存在那些问题，需要注意些什么事项，不明确的地方跟供应商沟通，了解并熟悉此物料，且跟供应商有更进一步的沟通及联系。方便以后的调货事宜。

明年一定把这份工作做到更细致，让每次的确认订单做到万无一失，坚持确认再确认，不在发生没有收到订单事宜。负责一些物料的调货事宜，尤其是远程的物料。学会计划自己的物料到货会不会造成满仓，造成很多的库存量，能否影响生产的进度，自己请款资金会不会影响公司的资金流动，明年会把远程物料计划更详细，让自己了解所有物料的进度。明确计划对于生产来说是重要的。有计划的生活及工作才是最好的。

2)年底参与单价的录入及整理，真正介入到单价里面，也可以说进入采购的一个大门，才知道自己真的只是学了一点的毛皮，了解在不影响生产进度，能让供应商准时到货并不是好的采购，好的采购是在供应商能准时听自己的调度还得提供最好的服务态度及质量。

且要把最好的产品以最低的价格给自己，那才是真正好的采购，货比三家。通过不同的厂家给出不同的价位，在以理想的价位压自己心中最愿意最好的供应商，得到自己想到的结果。希望以后自己进入这个采购的大门里面。

3):参与ERP的工作录入及整理。最想说的话，这个ERP系统的引入是我们今年最大的帮助了，通过ERP让自己学到每个车种的配置，自己的采购物料的到货情况，仓库的库存，等。让所有的物料都明白化，及精确化，所有物料有依可询，有据可依。

4):参与盘点工作.让自己在实践中了解所有的零件.了解仓库的库存量.通过盘点工作。了解零件物料在哪方面造成库存.那些为死库存,为何会造成这些库存量.怎么才能消化库存,让仓库成为零库存,让我们的供应商成为我们的仓库.

自己对自行车的不了解，有点盲目的调货，对自己所调的物料不能跟踪到底，没有做到位，做事不够细心，考虑不周全。物料跟催不紧，不清楚物料的紧迫性，处理问题没有力度，不够果断。明年努力清楚工作的重要性，努力学习了解自行车的配置及为何要如何配置。单价的计算方式从何得来。

用一颗感恩的心面对自己的工作，调整好心态问题。做到采购的适价，适质，适量，适时，适地。希望明年工作能责任到个人，分工明确规定。让自己的物料更了解责任更明确。

采购员绩效考核范文第4篇

摘 要：绩效考核和绩效管理的关系研究一直是人力资源管理中的重要组成部分，充分了解二者的关系，对于实现高水平的绩效管理是十分重要的。而纵观国内学者对于二者及其关系的研究，可以给我们后来的研究给予相应的启示。

关键词：绩效 绩效考核 绩效管理

一、引言

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系,绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看，企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次（邓婕，2008）。绩效（performance）也被称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效（彭剑锋，2003）。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法（王长缨，2006）。绩效考核也被称为绩效评价，只是侧重点不同，有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益（冯英浚等，2003）。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况,员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性（胡学群，2006）。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展（崔风玲，2005）。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身,而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程（游思远、向映，2009）。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲（2005）认为，绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华（2005）在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出，明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理,那就是见树木而不见森林。当然,脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木,无源之水,推行不了多久就会失败。

总的来说，绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核的改进，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨（2006）认为，绩效考核和绩效管理的区别是：在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，难免会引起员工的本能抗拒,藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别：

（一）对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

（二）管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

（三）管理者扮演的角色不同

绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

五、结语

通过以上所述，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能简单地将绩效管理理解为绩效考核；但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观，对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况，对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节，和其他环节紧密相关，相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中，绩效考核必然会走向绩效管理，即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献：

[1]钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，

2008(12).

[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战 略,2010(3).

[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究,2010(3).

[4]游思远，向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与 经济,2009.

[5]郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发,2008(10).

[6]孙玲芳, 汲铮.传统绩效管理与现代绩效管理的比较分析[J].江苏科技大学学报:社会科学版,200(9).

[7]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J]. 社会科学论坛,2007(4).

[8]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报,2002(2).

[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经 济,2009(1).

[10]胡学群.绩效管理与绩效考核浅探[J].企业家天地·理论版,2006(6).

采购员绩效考核范文第5篇

摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。

关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务

绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。

1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题

1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈

在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。

1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知

在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。

1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识

在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。

1.4 绩效考核单一，考核方式落后

一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。

1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果

在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。

2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法

2.1 提升管理者素质

从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。

2.2 提升管理者的考核意识

在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。

在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。

2.3 开启综合管理模式

综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。

2.4 建立多元化管理模式

要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。

2.5 以人为本，人性化绩效考核

企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。

传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。

2.6 建立完善的绩效管理体系

就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。

2.7 及时反馈和更新信

定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。

3 结束语

企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。

参考文献

[1] 朱灵标.中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济，2007（01）：211-212.

[2] 姜麗.企业员工绩效考核体系的构建与实践[J].人力资源管理，2013，000（001）：51-51.

[3] 郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011.

[4] 付海茹.浅谈企业员工绩效管理与绩效考核[J].环球市场，2017，000（032）：P.68-68.

作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。

采购员绩效考核范文第6篇

一、高校绩效考核及绩效工资管理的价值定位

绩效考核, 是机关和企事业单位进行绩效管理的一个重要环节, 是管理层等考核主体对照既定的工作任务, 以及相应的绩效管理标准, 对员工的工作任务完成情况及履职成效进行综合评定, 由此来确定员工的工作成绩和工作能力。绩效工资是绩效考核中十分关键的组成部分, 是通过对员工进行有效考核的基础上, 将员工的工资、奖金等收入与考核结果进行挂钩, 以此来刺激员工的工作积极性和能力提升, 努力实现工作的最终目标。

在我国, 高校绩效管理制度的引入, 体现出多劳多得、以绩定酬的导向, 目的是为了提升高校的办学能力, 吸引和培养更多、更加优秀的教育教学人才, 保证教学质量和管理水平的提升, 激发广大教职员工的工作积极主动性, 打造一支教学水准高、创新能力强的师资队伍。绩效考核及绩效工资管理不仅直接关系到每一位教职员工的工作待遇和家庭收入, 还影响到个人的荣誉感和归属感, 对于教职员工的工作积极性有着较好的促进作用, 但也存在着一定的风险。因此, 在高校管理中, 必须要进行科学合理的考核, 制定合适的评价标准并进行客观合理的评定, 才能真正发挥绩效考核及绩效工资管理的实际作用。

二、当前高校绩效管理的存在问题

一是绩效管理不够深入。在高校的部分管理者眼中, 绩效管理只是一种资金分配制度的实施, 一旦实施绩效管理制度, 就会使教职员工的工资受到明显的影响, 甚至可能会影响到自身的利益。对于长期享受“铁饭碗”的高校教职员工来说, 绩效管理可能会带来一些负面的影响, 甚至会打击部分教职员工的工作积极性。因此, 一些高校在进行绩效考核及绩效工资管理时, 往往只是做些表面上的形式, 实质上并没有真正接纳绩效管理的理念。

二是绩效管理不够公平。高校不同于企业, 不能简单地以经营利润的多少来衡量绩效。例如, 有些教师擅于课题的引进与研究, 而有些教师更擅于指导学生获取知识和提升技能, 两者之间对于高校的价值难以准确评定。特别是高校承担着教书育人的重要社会责任, 更使得其绩效考核评价存在诸多的不确定因素和主观性, 从而造成绩效工资的分配难以实现实质上的公平。

三、高校绩效考核及绩效工资管理的方法探索

高校的绩效考核及绩效工资管理, 必须要紧紧围绕高校教育的教育职能, 并充分结合高校发展的客观实际, 进行科学合理的规划与管理, 并加以严格的监督, 才能够有效促进高校绩效管理的深入发展。

(一) 明晰高校绩效考核的根本目的

高校的绩效考核制度, 其目的是为了以公平、公正并且公开透明的方式, 将高校教职员工的工作情况进行量化和科学评价, 使工作能力强、工作业绩好的教职员工得到应有的肯定和相应的待遇, 保证工资的发放更好地促进师资队伍的整体提升。绩效考核的目的, 是为了推动高校教育教学工作的良性发展, 避免“劣币驱逐良币”, 提高教职员工的工作效率和工作质量, 推动高校教育的健康发展。因此, 高校绩效考核切忌形式主义, 绩效工资的平均化虽然能够保持师资队伍的表面稳定, 但却保护了低能、懒惰、投机等不良教师, 影响了优秀教师的工作积极性, 对于高校的长远发展是十分不利的。

(二) 制定科学合理的绩效考核及绩效工资管理制度

绩效管理必须要有配套制度加以落实, 而科学合理的制度可以帮助绩效管理取得事半功倍的效果。在高校中, 由于不同学科、不同部门、不同人员的工作性质各不相同, 而即使是同一部门、同一学科的教职员工, 在教学的目标和成效上也各有不同的体现, 因而高校的绩效考核制度及绩效工资管理制度必须要充分结合教育教学的工作实际, 广泛征求各部门、每一位员工的意义和建议, 因地制宜制定最为合适的考核标准, 使其能够符合高校工作的实际。特别是要注重教师职业操守、个人修养等方面的考核, 让教职员工知道工作不仅要体现在教学成绩和论文发表上, 更要体现在师德的表现上。

(三) 严格规范绩效考核的管理与监督工作

绩效考核虽然是以制度的落实为核心, 但也离不开具体的人员操作。考核人员以及被考核人员可能会出于个人的目的, 对特定人群进行特殊关照, 从而导致绩效考核向关系户倾斜, 有悖于绩效管理的初衷。因此, 在进行绩效管理时, 必须要充分重视绩效考核工作的监督管理, 通过学校的信息化平台, 将所有教职员工的工作业绩及平时表现进行展示, 让全校人员包括学生都参与到高校的绩效管理监督当中, 从而充分体现绩效考核的公正、公平。

四、结语

绩效考核及绩效工资管理制度是当前高校一项重要的管理制度, 对于教职员工的能力提升和态度端正有着十分重要的意义。然而, 目前我国高校的绩效管理制度仍然处于探索阶段, 各项相关制度并不成熟, 需要高校结合自身工作实际, 制定并不断完善自身的管理体系, 有效提升竞争力和教学水平, 从而为我国的高等教育事业做出更大的贡献。

摘要：在我国, 高校教育逐渐由精英化向大众化方向发展, 众多高校的出现使得高校教育管理面临着严峻的挑战。本文拟从高校绩效考核及绩效工资管理方面进行分析研究, 以期为改进和提升高校教育质量提供有价值的参考。

关键词：高校教育,绩效考核,绩效工资管理

参考文献