物流企业创新供应链范文

物流企业创新供应链范文第1篇

丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。

20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：

二、丰田公司生产模式(TPS)

丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程

比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

三、丰田公司供应链模式：

丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：

众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。

零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。

平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导

致一些浪费现象。

物流企业创新供应链范文第2篇

[摘 要]随着我国经济社会事业的快速发展，钢铁企业之间的市场竞争日趋激烈。由于各种因素的影响，仓储物流管理工作已经成为制约钢铁行业发展的重要瓶颈之一。因此，要深入分析当前钢铁企业仓储物流管理中存在的突出矛盾与问题，采取针对性措施，建立起完善的钢铁仓储物流管理体系，提高钢铁企业的市场竞争优势。

[关键词]钢铁企业；仓储物流管理；市场预期；服务质量

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.09.140

随着我国经济社会事业的快速发展，物流管理工作的重要性日益凸显。在市场经济条件下，企业的盈利能力与竞争实力往往会取决于企业的物流管理水平。物流指的是物品从供应地向接收地的实体流动过程，是对物品运输、储存、搬运、包装、配送、信息处理等的有机结合。物流管理是从降低物流成本、提高服务质量的角度出发，对物流活动进行的计划、组织、协调以及控制等。仓储物流管理是钢铁企业的重要部分，钢铁仓储物流管理水平的高低，对钢铁企业的市场竞争及服务质量产生重要影响。因此，要高度重视钢铁企业的仓储物流管理工作。

1 当前钢铁企业仓储物流管理中存在的问题

1.1 市场预见不足，缺乏科学规划

对市场预见性不足，这是大多数钢铁企业仓储物流中面临的突出问题。由于钢铁物资从采购、运输到进仓库储存等环节非常烦琐，钢铁企业的市场预见性会对进货量及仓储量产生直接影响。钢铁企业的市场预见性不够，没有经过科学、严谨而周密的分析，会给钢铁企业带来严重后果：钢铁企业生产消耗量超过仓储量，会给企业的正常生产带来不利影响；仓储量过大，带来钢铁物资的大量积压。

对于市场预见不足，一个主要原因在于钢铁企业对于仓储物流缺乏科学系统的规划。例如，一些钢铁企业的仓储条件较差，不仅成品仓库少，而且容量小，导致很多产品混合堆放，给仓储盘点和库存管理带来困扰。一些钢铁企业仓储物流的起重吊具比较落后，在钢材产品进出货时效率低。还有些钢铁企业的仓储地处于高度潮湿的环境中，储存的钢铁物品出现锈蚀等问题，给企业造成较大经济损失。还有些钢铁企业在外租用分散的仓库储存货物，不仅增加了企业的物流成本，也对钢铁物品储运管理带来较多问题。

1.2 物资储备失当，无法满足需求

在很多钢铁企业中，物资储备失当主要表现为两方面。一方面，钢铁等物资的库存量超过企业实际的生产需要量，造成钢铁企业的生产经营成本显著增加，在仓库建设及维护、安排值班人员等方面的管理耗费会明显增大。另一方面，仓储中钢铁等物资的储存量低于企业生产所需的资源，使得企业面临由于缺货而引起成本的增加。同时，在钢铁企业的物资储备过程中，钢铁物品由于企业安全生产的要求以及生产机型改进等因素，会出现淘汰、积压等问题，也会引起物资储备失当，增加钢铁企业的生产成本。

尤其是近年来，由于国内外铁矿石等原材料价格波动较大，很多钢铁企业在仓储物流基础设施建设方面投入大量资金，用于购置机器设备以及仓储物流装备，以推动生产及销售等环节的发展。但是，随着钢铁产品的销量不断增加，盲目增加对钢铁产品仓储物流等设施及相关机器设备的投入，不仅没有显著提升产品的销量及满足客户需求，反而过多地增加了钢铁企业的仓储物流管理成本，损害了钢铁企业产品的市场竞争力。

1.3 专业人才缺乏，管理水平较低

仓储物流管理作为一种现代管理技术，涉及很多领域，这就要求物流管理人员不但要熟悉企业生产经营的整个流程，而且要掌握专业的物流管理知识，熟悉企业内部物流及产品向外延伸的供应链管理等知识。专业人才已经成为推动钢铁仓储物流行业发展的关键性因素。但是，我国钢铁企业以及钢材仓储流通领域管理人才缺乏已经成为制约我国钢铁企业健康发展的主要原因。从发达国家的经验来看，当前世界著名的大型钢铁企业都建立了多层次的物流管理教育体系，大力开展在职培训教育工作，还有一些国家建立了物流管理行业的职业资格认证制度。当前，对于我国很多钢铁企业来说，许多从事仓储物流管理工作的人员，是从其他生产部门过来的，不仅物流基础知识缺乏，而且甚至没有接受过系统培训。专业人才缺乏，导致很多钢铁企业的管理水平较低，无法适应仓储物流管理信息化的要求。

2 完善钢铁企业仓储物流管理的主要对策

2.1 重视钢铁仓储物流，合理规划仓储物流工作

由于仓储物流体系的运行状况，会对钢铁企业的生产、销售以及企业的经济效益产生直接影响。面对激烈的市场竞争，钢铁企业要高度关注仓储物流管理工作。

首先，要合理规划钢铁企业仓储物流管理工作。在钢铁企业的日常管理工作中，要细致做好钢铁企业仓储物流管理计划，统筹钢铁材料的供求关系，提高仓储物流工作计划的准确性，提高钢铁物资储运效率。

其次，要有效降低钢铁企业的仓储物流成本。钢铁企业应当根据市场形势和企业生产销售实际，建立起完善的仓储物流成本核算体系，控制钢铁仓储物流中的成本支出，确保钢铁企业在产品销售以及储运等环节的低成本和高效率运行。

最后，要重视钢铁企业仓储物流各环节之间的协调运行。钢铁企业的仓储物流管理与产品的生产、销售等环节之间相互衔接，钢铁企业的仓储物流管理工作需要其他部门之间的配合与协调，确保仓储物流工作合理推进。

2.2 优化钢铁储备物资，完善钢铁仓储工作流程

合理储备钢铁物资，不仅能够有效节约企业资源，减少企业成本，而且可以对企业资源进行有效管控。因此，要完善钢铁储运工作流程，加快钢铁企业仓储物流管理信息系统建设。

首先，搭建钢铁企业仓储物流服务平台。通过对客户、企业、运输车辆等资料的深入分析，缩短仓储物流环节及信息流转环节，提高仓储物流管理效率，降低储运成本。

其次，完善钢铁企业仓储物流运作标准。钢铁企业要适应信息化的发展要求，在仓储物流信息、仓储物流作业以及仓储物流运营等环节之间建立起统一的标准的运作体系，促进钢铁企业与客户之间的快速准确的信息交换。

最后，强化钢铁企业仓储物流的集中管理。借助于信息技术，钢铁企业可以仓储物流进行集中化管理。由于钢铁企业的业务范围比较广泛，通过对仓储物流的集中管理，不仅可以有效节约成本，而且规避了企业的市场风险。

2.3 培养钢铁物流人才，提高仓储物流信息水平

要从增强钢铁企业的市场竞争实力这一目标出发，培养专业的钢铁仓储物流管理人才，提高人才密度，优化队伍结构，提高仓储物流的信息化水平。

首先，员工队伍结构要和钢铁企业现代化仓储物流管理的发展需要相适应。要加大人才引进及培养力度，使从事仓储物流管理的员工职称结构、学历结构等要进一步优化，不断提高员工队伍的整体素质，建立起稳定、富有朝气和竞争力的员工团队。

其次，要加大仓储物流管理员工的培训力度。使员工能够灵活操作专业化的物流管理信息系统开展工作，不断规范钢铁企业的仓储物流管理工作，不仅要显著提高钢铁企业的物流管理水平，而且要有效控制钢铁企业的物流成本。

最后，要提高仓储物流管理人员的专业技能。钢铁企业要重视做好客户资料的收集、分析、存档及管理等工作，准确掌握客户的需求信息，有针对性地为客户提供各类服务，及时处理客户遇到的各种问题。

3 结 论

在当前钢铁企业竞争不断加剧，钢铁产能过剩的背景下，为了降低仓储物流成本，增加企业的经济效益，钢铁企业应当高度重视仓储物流管理工作，有效推动钢铁企业的供应流程合理运转，在节约企业生产经营成本的同时，提高钢铁企业的经济效益和市场竞争实力。

参考文献：

[1]刘彦虎，张勇.现代物流技术在钢铁企业的应用解析[J].物流工程与管理，2014（3）.

[2]任海濱.供应链视角下钢铁物流仓储业发展问题及对策分析[J].经营者，2015（5）.

物流企业创新供应链范文第3篇

摘要：随着信息技术和社会经济的蓬勃发展，迎来了大数据时代，使得信息传播速度与方式更新迭变，针对物流企业而言，在实施供应链管理的过程中融入大数据已成为大势所趋。2015年，国务院颁布了与大数据相关的行动纲要，提出了大数据在经济增长时代中将会起重大作用，鼓励各大企业都积极参与到大数据的创新发展中去。其中，物流企业更加需要借助大数据来实施供应链的顺利运作，而大量的数据与信息更离不开先进的技术为依托，由此，对企业的产业结构和运营管理将会产生更高的要求，优化与创新迫在眉睫。

关键词：大数据;供应链优化;管理创新

引言

当前我国的物流信息化建设已经取得了较大的进步，但是与发达国家之间还有一定的差距，我国当前已经制定了相关的政策来推动物流信息化发展，然而尚未形成大物流的生态环境，各个环节无法充分衔接，综合运送效率相对较低，信息化还处于初级阶段，不能够实现物流以及金融流的同步运行，导致物流行业的发展受到限制。各个物流公司之间不能够形成良性生态环境，使得物流行业的整体发展受限，尚未形成大物流的思维模式，物流行业的发展受到影响，信息化的平台管理也导致物流发展受到限制，物流行业还存在较大的上升空间，有必要不断进行内部调整以谋求更好的发展。

一.大数据背景下物流企业供应链管理运作模式

大数据的到来给大多数物流企业带来了显著的冲击和调整，同时也伴随着全新的机遇。为适应这种冲击下的发展，企业的管理层更需积极推动供应链模式的创新与升级，尤其可以以大数据为核心来提升供应链的管理效率。除此之外，物流企业还应及时与上游供应商取得沟通和联系，其主要是因为大数据模式习的供应链具有多种优势，也为物流企业发展战略的制定提供了方向，若要分析整个供应链，应细致了解物流企业供应链的具体运营步骤和模式。换言之，应充分发挥大数据的功能价值，为企业运行提供数据支撑，并将整理和分析后的信息数据作为供应链模式构建中的所需信息，使得企业制定的发展战略和运行决策具有较强的落地性、应用性以及实效性。其中需要注意的是以上所搜集的数据信息不仅包括用户使用信息、市场行情动态，还包括上游供应商和下游销售商的具体信息，以及与之相关的产品质量信息或商户信誉评价，进而为物流企业管理者进行合理预测、决策奠定基础。除此之外，大数据供应链模式能够间接性的促进企业管理优化进程，借助大数据独特的优势来促进供应链管理工作走向精准化和信息化，最终为用户提供优质的产品和服务。

二.大数据背景下企业供应链网络优化与管理创新存在的问题

2.1数据技术供应链金融创新不到位

供应链优化需要具有金融创新能力，大数据技术在供应链优化中的应用，在实际应用的过程中创新不到位。现在多数企业在数据获取方面存在被动局面，这对现代物流企业的发展起到阻碍作用，必须优化数据技术供应链金融创新，以供应链金融服务数据为基础，建设共享数据库，实现资源全面共享，提高企业的利润，这对现代物流企业可持续发展起到重要作用。尤其现代中小企业贷款难度较大，在发展的过程中基本靠融资，融资利息高，这给企业的发展增强了一定风险。

2.2信息化系统层次以及使用率较低

在我国的物流体系中，因为大部分的企业尚不具备物流系统，无法借助于现代化的信息手段来处理相关的信息数据，很多的企业尚未配备信息化的技术手段来进行物流信息的处理，尚处于基础信息化阶段，只有少数企业开始借助于信息化手段来完善管理流程以及业务，开展物流供应链管理的企业更占少数。对于当前物流业而言，自动化的水平相对低下，为了提升物流效率，需要将物流过程自动化升级，这是物流业发展的必然趋势。当前国外的相关经验证实，为了能够满足物流自动化的需求，需要对企业配备物流机械，将信息技术与物流行业相结合。然而事实上，我国的物流自动化水平相对低下，仍然处于较为低级的水平，对于包装、搬运以及订单等环节而言，仍然采用传统的手工操作的方式进行各项操作，尽管当前很多的流程已经运用自动化方式完成，一些物流生产企业也拥有了自动化的物流设备，但是仍然未能充分发挥自动化设备的作用，缺乏配套设施是导致自动化升级受限的主要原因。

2.3供应链成本控制体系不健全

成本控制是企业发展的核心内容，现在物流企业供应链成本控制体系不健全，在大数据背景下，必须加强供应链成本控制体系建设，减少现代物流企业的成本控制，增强企业的利润。企业在发展的過程中资金流发挥重要作用，完善供应链成本控制体系，这也是现代物流企业可持续发展的重要因素。

三.大数据的企业供应链优化与管理创新

3.1人员素质保障

审计人员是内部审计执行的基础力量，审计人员的综合素质与内部审计结果的质量有着直接联系。审计人员的政治站位、工作态度、思想道德决定了内部审计队伍的思想觉悟，而审计人员的专业知识水平、业务执行能力、实践创新能力则决定了内部审计队伍的专业素质。为更好地履行促进企业供应链管理的重要任务，企业必须重视对审计人员的思想教育、理论培训和业务训练，打造拥有先进思想、扎实理论知识、精进业务能力的高水平内部审计队伍。

3.2重构供应链管理模式

为切实解决供应链运行管理中数据管理尚不完善的问题，企业需积极将升级供应链运作管理作为重要发展项目，并积极探寻重构供应链管理模式的有效途径，其中在切实执行供应链运行管理措施时，需要管理人员充分意识到大数据在供应链运作中发挥的重要作用，在此基础上有效渗透大数据技术，以实现管理模式的重构，优化其管理效果。针对供应链正常运作管理中涉及供应商信息、货主货物质量信息以及物品进库出库以及订单填写信息等相关数据，可以充分有效地发挥大数据的便捷性、及时性的优势特点，为管理人员整合、剖析数据提供基本数据。根据笔者搜集到的相关信息表示，物流企业在进行供应链管理工作时，会通过多种渠道来实现大数据技术的有效渗透，进而切实提高供应链的各项能力，为客户提供满意度较高的产品和服务。

3.3信息技术保障

随着信息技术的突破性进展，内部审计也逐渐走向信息化、数字化。一方面，供应链中的商流、物流、信息流及资金流几乎都需要通过企业信息系统或特定信息技术来实现，这使得内部审计的执行必须建立于一定的信息技术基础;另一方面，现代审计技术的革新十分依赖于对新兴信息技术的应用，如审计信息系统、大数据审计技术、AI审计技术等等。因此，要加强内部审计在企业供应链管理中的重要作用，就要强化内部审计执行的信息技术保障。内部审计部门应依据前沿信息技术的发展趋势，将新兴信息技术与传统审计技术相融合，持续推进审计方法、审计技术和审计程序的创新，推动内部审计的信息化、现代化。

3.4大力创新供应链金融

创新能力是一个企业发展的核心能力，大力创新供应链金融是现代物流企业发展的核心因素。供应链金融业务范围得以扩大，逐渐向电商企业延伸，有关部门需要采用引导和鼓励政策，确保电商企业获得良性发展。供应链金融发展中，需重视资源整合，发挥金融机构的辅助作用，为供应链优化创新提供金融条件。

3.5建立供应链成本管理绩效评价体系

供应链成本管理理念下，倡导企业内外部主体之间合作、共赢、信任、诚信的价值理念，充分挖掘供应链上各主体之间的利益共同点，增强企业之间的深度合作，降低供应链上各主体文化价值摩擦，减少供应链内部消耗，促进供应链中全员参与到企业发展中来。在大数据背景下，评价体系应朝着多元化和高效化的方向发展。通过设立专门的绩效管理部门，完善绩效管理问题，梳理績效与薪酬之间的关系，根据不同的职位确定固定的薪酬与绩效比，通过公平的绩效激励与惩罚机制，充分调动员工的工作积极性。同时避免不必要的人才流失，减少由于招聘和培训等而造成的劳动力成本。

3.6加强建设信息化平台

当前企业为了推动物流公共信息平台建设已经采取多项可行措施，已经初步实现了市场化运作以及行业协会的协调，对于物流公共信息平台而言，在进行系统建设时，需要遵循多个原则，以确保信息化平台更加便捷、互利、齐全。首先，应该深化对于物流信息化建设重要性的认知，物流信息化建设与物流企业的现代化密切相关，同时直接关系到国民经济的运行质量以及效率，我国的物流行业尚处于发展的初级阶段，其自身的应用水平相对较低，缺乏必要的物流信息技术作为支持，而物流运输的成本较高，专业技术的缺乏，导致总体效能低下，因而应该从战略维度出发思考企业物流发展的局限，强化对于物流信息化重要性的认知。

结束语

总而言之，为适应现代化社会经济发展趋势，各个领域都应充分意识到创新与改革是持续发展的内在驱动力，基于此，需要将借助大数据、物联网以及云平台等先进技术来实现企业升级和优化。而物流企业也不例外，应正确认识大数据在供应链构建中的功能价值，并积极探索有效措施来实现两者的深度融合。比如可以通过提高物流管理专业性、重构供应链管理模式、实现物流功能多样化、推进供应链管理数据化来辅助管理人员升级和优化供应链管理运作模式，进而为物流企业的稳定发展创设有利条件，切实提高物流企业的盈利能力。

作者简介：刘婷，女，汉族，江苏无锡人，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。

参考文献

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[5]滕静.基于供应链协同的A公司供应商管理研究[D].河北科技大学，2019.

[6]李圣状，崔恒阳.现代物流与供应链管理在企业中的应用[J].现代营销（信息版），2019（12）：69.

物流企业创新供应链范文第4篇

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸各种文章和书籍之中, 但是物流成本管理在我国的发展尚属早期, 无论是从理论上还是实践上都没有形成较为完善的系统。鉴于此, 本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨, 希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。帮助企业更好的控制他们的成本。

二、供应链定义

范歆 (2006) 认为, 供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。丁庭选、郭玲玲 (2007) 认为, 供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统, 其功能在于获取材料、生产产品, 并把产品送达最终顾客。综合上述定义, 可以将供应链的定义简要描述为:由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

三、供应链成本管理的内涵

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本 (丁庭选、郭玲玲, 2007) 。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作, 将整个供应链视为一个协同合作的整体。

四、供应链物流成本的管理方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多, 其中研究最为广泛的几种方法分别是:目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

(一) 目标成本法

目标成本法是丰田 (TOYOTA) 在60年代开发出的成本管理方法, 这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束, 以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分:在第一个部分, 市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售, 并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本, 准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的;第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本;第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

(二) 作业成本法

作业成本法 (Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象, 基于这样的理念:作业消耗资源, 产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业, 并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本, 这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

(三) 生命周期成本法

目前, 对于生命周期成本法还没有达成统一的理解, 大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义, “生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中, 产品使用者承担的成本 (包括使用成本和周期结束成本) 负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动 (LCI) 的成本外, 还要考虑劳动力和使用知识 (如专利) 的成本以及交易成本 (如信息流) 。

(四) 改善成本法

改善成本法 (kaizen costing) 是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法, 它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标, 而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且, 通过改善成本法的实施, 可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部, 将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制, 挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看做是目标成本法在产品生产阶段的延伸, 在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

五、加强供应链成本管理的对策

(一) 培养成本控制的文化意识

首先, 要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解, 并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次, 要培养员工的成本文化意识, 要将成本控制理念作为企业文化的一部分, 并且对全体员工进行培训, 使他们充分认识到成本文化的重要性。同时, 还要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二) 建立横向一体化机制

由于经济全球化的迅速发展, 跨国企业竞争实力日益壮大, 企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力, 反而使企业分散有限的资源, 不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成, 强调集成外部相关企业的资源, 形成强强联合、优势互补的战略联盟, 结成利益共同体参与市场竞争, 使每个企业都发挥各自的优势, 在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本, 提升企业的市场竞争力。

(三) 建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合, 所以, 合作是供应链正常运行的基础, 是供应链管理的核心。而信任是合作的基础, 有合作的地方都需要信任。但是, 企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分, 因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体, 往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以, 成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任, 达到合作的目的, 就要慎重选择合作伙伴, 因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念, 共担风险、责任与成本, 共享成果与利益, 形成良好的竞争合作关系。

(四) 建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础, 供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划, 能使目标成本法顺利实施, 并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外, 通过信息的获取, 使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合, 从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见, 信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以, 供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本, 就必须要获得充分的信息共享。

摘要：伴随着现代物流管理理念的发展, 物流日益受到重视, 物流成本管理在企业管理中处于战略性地位。物流成本管理的目的不在于单纯降低物流成本, 而是要寻求物流服务与成本间的最佳平衡点, 使物流活动合理地服务于企业战略的实施。本文介绍了供应链的定义, 供应链成本的定义及成本管理的理念和方法, 构建了具有创新性的企业物流成本管理模式, 并在此基础上探讨了基于价值链的企业物流成本核算及优化方法及步骤。

关键词：供应链,物流成本,管理优化

参考文献

[1] 范歆.论供应链成本管理[J].成人高等教育学刊, 2006 (1)

[2] 丁庭选, 郭玲玲.现代企业成本管理研究[M].开封:河南大学出版社, 2007 (9)

[3] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究, 2005 (4)

[4] 马争艳, 杨昌明.基于供应链的企业成本管理[J].企业天地, 2004 (2)

物流企业创新供应链范文第5篇

从供应链的角度来看, 企业的基本运营可分为三个阶段:采购, 生产和销售。因此, 除了专业提供物流服务外, 一般企业, 特别是制造业或零售企业, 物流成本主要包括三个部分:采购物流成本, 生产物流成本, 销售物流成本。

二、从供应链的角度考虑企业的物流成本

(一) 控制企业的物流成本

从供应链分析和观察的角度来看, 企业物流成本可以反映在企业物流活动的支出上。此外, 还将涉及相应的产品经销商或原材料供应商。许多经营者将提高经济效率并澄清经济效益。业务实体之间的支出和价值变化使最终的物流成本控制更加全面和准确。

(二) 利益共享和成本分担

合作生产方式, 使一些活动在企业的运作实施过程中, 供应链与成本/效益之间的比例是不平衡的, 只注重从供应链上评价物流成本, 以实现有效的配置。在渠道成员的利益和成本上, 以及企业各个节点在行业上的推动下, 从供应链的角度, 使营销活动更顺利、更全面、更科学。

(三) 优化和协调供应链合作伙伴关系

在物流成本评估过程中, 如果从供应链管理层面支持实际消费, 则从供应链物流成本管理的角度计算和控制整个过程。例如, 可以将成本投入到产品、渠道和客户中, 准确反映各种产品的同时, 为产品、渠道和客户优化构建供应链关系机制。

(四) 增强内部物流管理能力, 增强供应链本身的竞争力

从整体关系的角度分析整个企业的供应链物流成本, 分销商、顾客、供货商和运输商逐步实现无缝协调, 物流链管理, 不仅能够提高供应链的竞争力, 而且能够为企业带来经济效益。它还可以使企业提高物流管理水平。

三、物流成本管理难点分析

(一) 公司对物流业务的重视不够

尽管公司已经认识到提高物流运营水平的意识, 但可以说他们对物流运营水平没有给予足够的重视。例如, 目前企业中很少有专门的物流管理部门。即使他们被认为是仓库管理或分销部门, 公司在很大程度上也不了解公司从供应链高度开始的物流。在分散物流功能的情况下, 仅通过仓库管理或配送部门来控制物流成本以改善企业的物流状态是非常不现实和有效的。

(二) 组织结构障碍

当企业高层领导注意到企业的物流成本并决定改善其物流时, 他们仍然面临着一个重要的障碍, 即组织结构。如上所述, 公司的物流分散在各个部门, 采购部门有物流, 物流是生产部门不可或缺的, 因此销售部门应该更加注重物流。因此, 物流成本的控制和管理是一个跨职能部门, 需要其他部门的合作来降低整个企业的物流成本。

(三) 货物成本核算

物流成本管理的另一个难点是物流成本核算。由于在当前财务报表中所显示的物流成本主要是“外部物流费用”, 如仓储费用和运输成本中的销售费用、一般管理成本和制造成本, 不包括物流成本的总成本。因此, 寻找合适的物流成本核算方法也是物流成本管理的重要组成部分。

四、某公司供应链成本管理控制模型的构建案例如下

某公司的供应链成本管理控制主要包括采购模块、生产模块、库存模块和成本模块。首先, 某公司需要形成供应链成本管理的概念性认识, 从公司的高层, 到公司的中层管理人员, 再到基层员工, 真正认识到供应链成本管理与自己的工作密切相关。它能够自发、主动地参与成本降低的组织和运作。绩效考核与成本管理密切相关, 它确定可衡量的评价指标, 为供应链成本管理营造一个软环境。其次, 采购的效率、到达的速度、原材料的质量以及上游供应商的管理将直接影响企业是否能够及时有效地响应下游客户的需求。因此, 采购是整个供应链管理的重要组成部分。公司根据现有采购流程的实施, 建立供应商信息库, 形成供应商选择的固定流程, 并实施。采购需求由研发部门或项目经理提出。产品部对供应商资格进行审核和认证, 形成供应商信息库, 统一商务部的采购行为。通过划分各部门的职能, 为供应链成本管理提供了框架基础。另一方面, 在生产部门, 生产任务的确定和交付、生产计划执行的控制活动、产品设计和改进以满足客户需求等都集成到整个供应链成本管理系统中。第三, 优化库存管理控制。职责分工明确, 形成物流管理操作指南, 完成物料交接文件, 及时在ERP系统中操作。只有优化企业内部的相关业务流程, 确保各环节中各节点信息传输的有效性和业务运行的可行性, 才能对供应链的规划和执行做出有效的分析和决策。最后, 应用成本模块、财务成本核算。目前, 财务部应用的ERP系统不包括成本模块, 采购成本模块用于成本核算。

五、结语

综上所述, 在社会主义市场经济快速发展的背景下, 越来越多的企业领导者感受到同行业竞争的压力和全球经济一体化的趋势。如果我们希望这个社会发展的形势下立于不败之地, 就必须在管理企业发展的每一个环节。基本原理和控制使其更具动态性, 从而不断支持它。通过大量的文件和数据的分析, 我们发现大部分企业已经建立了在发展过程中的管理模式, 因此很难降低投入成本。然而, 物流成本管理无疑是供应链视角的新机遇。为了阐明其重要作用, 为企业的稳定运行打下坚实的基础。

摘要：当前的社会发展形势, 市场竞争环境的不断变化以及企业带来的机遇使得经营成本在发展过程中越来越少。但是, 从供应链的角度来看, 物流成本管理无疑是企业实现两个发展的有效途径。从供应链, 物流成本管理的角度来看, 企业可以降低成本投入, 提高自身竞争力, 最终实现长远发展。在此基础上, 本文主要从供应链的角度分析和论述了论文的物流成本管理模型, 并提出了相应的思路和观点。

关键词：供应链视角,企业物流成本,管理

参考文献

[1] 王晨頔.供应链视角下物流成本控制的合理化模式探讨[J].物流工程与管理, 2015 (1) .

[2] 朱铁松.供应链视角下的物流企业成本控制机制探究及实践[J].物流工程与管理, 2014 (9) .

[3] 汪利虹.基于供应链视角的物流客户服务绩效评价指标体系设计[J].湖北经济学院学报, 2013 (5) .

[4] 赵文善.服务供应链视角下物联网对企业物流模式创新的影响研究[J].物流技术 (装备版) , 2015 (8) .

物流企业创新供应链范文第6篇

1.1 市场反应性特点

在市场需求产生变化的同时, 企业应对这种变化趋势进行快速反应, 这样才能使企业更快的做出决策来适应这种变化趋势, 而这就需要企业对市场的反映情况来对自身生产、采购等各个环节进行调整, 这样才能为企业的发展创造一个良好的条件。而在供应链视角下, 企业只有对供应链中的各个环节进行调整, 才能使物流的流通速度得到提高, 并能在市场竞争环境中对市场需求变化进行快速反应, 这样不仅能够避免企业在进行物流配送时的资源浪费现象, 还能使企业的生产成本得到降低, 进而使企业的物流管理水平得到显著提高。

1.2 技术性特点

在传统的企业物流管理中, 信息的推广与普及程度并不深入与广泛, 再加上企业对于物流管理的不够重视, 这也使企业在对数据进行处理时效率效低, 而且极易产生数据误差, 这也使企业中各个部门的信息得不到及时的反馈, 从而影响了企业的物流水平提高。而在供应链视角下, 信息技术的发展使上述问题得到了很好的解决, 这也使企业在供应链的链接中变得更加完善、精确与及时, 使企业的内部信息反馈变得更加快速高效, 从而极大程度的降低了企业在供应链中的运营成本, 使企业的供应链效率得到了显著提高, 而这一目标的实现也需要企业对信息技术进行更加高效的掌握, 由此可见, 在供应链视角下, 企业在物流管理中具备明显的信息技术性特点。

1.3 服务性特点

在供应链视角下, 全球经济一体化的快速发展使供应链的一体化进程得到显著加快, 而企业在这种发展形式下, 使企业能够通过物流职能来实现资源的整合利用, 进而使企业的物流成本降低, 提高了企业的物流服务水平。特别是物流服务商的诞生, 使其能够对物流供应链进行协调, 这在很大程度上提高了企业的物流管理水平, 使企业与消费者间的矛盾有效减少, 也使企业的物流服务质量显著提高, 服务优势更加明显, 有效满足了不同群体的需求。

2 基于供应链视角的企业物流管理体系的优化设计

2.1 供应链一体化物流服务意识的优化

在供应链视角下, 企业要想优化物流管理体系, 就必须将供应链引入到物流管理体系当中, 优化自身服务意识, 使企业从传统的物流服务意识转变为供应链一体化的物流服务意识, 通过供应链一体化物流服务意识的树立, 能够使信息共享进一步加快, 使企业的物流管理体系服务范围得到进一步拓展, 同时还能使企业对市场服务变化进行快速适应与调整。由此可见, 优化企业的物流服务意识, 使企业能够与供应链达成战略伙伴关系具有重要的意义。

2.2 利用供应链整合资源、简化程序、重视客户关系管理

供应链视角下, 企业要想对自身的物流管理体系进行优化, 引入供应链理念来对物流体系中的各种资源进行整合, 同时将原本较为分散的分工结构进行整合简化, 使不必要的程序得以简化, 以此提高企业的物流管理水平。

2.3 建立供应链一体化物流管理库存模式

在企业物流管理体系优化设计中, 建立供应链一体化库存管理模式是十分重要的, 在以往的企业物流库存管理模式中, 通常会设立多个库存中心, 而这就使企业的资源被分散, 这种也使企业对资源的管理难度加大。而以企业为中心建立供应链一体化物流管理联合式库存模式, 能够使资源更加集中, 便于企业进行管理, 同时还能节省存储成本, 实现风险的共同分担, 企业能够随时根据市场变化趋势来对生产计划进行调整, 从而显著增强了企业的市场竞争力。

摘要：近些年来, 我国经济的快速发展使企业对物流管理工作越来越关注, 如何提高物流管理水平来适应全球经济一体化发展趋势已经成为企业面临的难题, 将供应链理念引入到企业物流管理工作当中来优化与完善物流管理体系, 能够极大程度的提高企业物流管理水平。鉴于此, 本文通过对传统的企业物流管理所存在的问题进行总结与探讨, 来探寻优化与完善企业物流管理体系的相关策略, 并基于供应链视角对企业物流管理体系的优化设计进行深入的分析。

关键词：供应链一体化,物流管理体系,优化设计,服务意识

参考文献

[1] 占维.供应链一体化下的企业物流管理[J].商场现代化, 2014, (17) :61.