平衡记分卡公司案例范文

平衡记分卡公司案例范文第1篇

为了解决这一难题, 企业高层管理者逐渐意识到:尽管市场环境瞬息万变, 但建立一个良好的绩效考核体系可以显著的增强企业的竞争力, 从而提升企业的整体绩效。因此, 要想提升新能源装备制造业绩效管理, 其最佳发展路径是优化企业的绩效管理体系。

制造企业服务化转型升级取得成效并不显著, 究其原因是企业创新能力较差。因此, 在衡量企业绩效时有必要加入技术创新, 才能更全面的反映企业绩效。

一、新能源装备制造企业绩效管理现状

对于绩效考核, 绝大多数企业采用传统的绩效管理方法。国内外企业对于绩效考核过去通常采用成本评价方法与财务指标评价法。许多制造企业对绩效管理的方法通常以财务指标作为衡量绩效的主要指标, 例如, KPI以利润和收入类指标为关键绩效指标, 以实现当期经营目标为目的, 主要评估企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力, 未曾考虑到员工学习与成长、客户的开发和维持、企业内部运营机制等方面定性考核指标。采用传统的绩效管理体系对于新能源制造业企业来讲, 管理者较容易用定量的指标评价企业实现具体业绩与战略目标的差距, 及时反馈问题并提升企业短期经营业绩, 却不利于公司的长期发展与战略目标实现。

随着全球一体化进程的加快, 整个新能源市场的竞争愈加激烈, 越来越多的企业逐渐意识到:要想取得服务型转型升级显著的成就, 将企业绩效管理体系作为重点以此来提升企业核心竞争力。平衡计分卡这一全新的绩效考核方法不仅继承了传统的财务指标, 而且在此基础上将员工的个人成长与客户, 企业内部管理等考虑在内。同时, 战略管理要求企业的战略目标与全体员工的日常工作相衔接, 通过全员参与绩效管理体系, 促进业绩进一步得到提升和经济效益的增加。

二、创新型平衡积分卡

中国制造业处在服务型转型升级制造的关键时期, 为了增强我国装备制造业在国际市场上的核心竞争力, 响应国家对创新政策的号召, 将技术创新加入平衡记分卡中, 更符合我国现实的装备制造业的绩效管理体系。

(一) 财务指标。

考核企业具体业绩时主要从资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况考虑, 分别选取净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率、销售收入增长率。

(二) 客户指标。

为了实现企业较高的经济效益, 企业必须以客户的需求为主, 提供优质的产品与服务, 增强购买商的忠诚度及增加用户黏性, 使制造业在有限的市场中占据较大的份额。因此, 企业在客户维度选取的指标包括客户满意度、客户保持率、客户开发率以及市场增长率。

(三) 内部运营指标。

评价企业绩效时从两个方面考虑, 一方面是企业内部流程, 另一方面是企业内部对产品与服务的管理。鉴于此, 内部运营方面的指标有:存货周转率、产品合格率、设备利用率、产品及时交货率。

(四) 学习与成长。

学习与成长能力的提升推动企业装备技术创新向前迈进。主要指标有:员工满意率、员工离职率、培训支出率。

(五) 技术创新。

我国要想走向制造强国, 必须通过技术创新提升装备制造业的核心竞争力。指标选取有:专利申请数, 专利增长率, 研发费用增长率。

三、新能源装备企业绩效分析

财务指标方面, 企业管理者与其他利益相关者关注净资产收益率与资产负债率。净资产收益率是新能源装备制造企业首要重视的指标, 它代表了企业的盈利能力。考虑到风险能力, 该类企业也考虑资产负债率对其的影响。

技术创新指标, 新能源装备制造业的发展取决于技术的先进程度, 为此企业将焦点置于专利获得率与新产品销售率。前者能够综合地体现企业整体的技术创新能力, 后者说明企业技术创新的转化成果, 进一步说明技术创新的经济效益。

客户指标, 新能源装备企业的客户一般是大中型企业, 较高的客户满意度是企业追求的首要目标, 客户对产品的满意带来后续的长期合作。其次, 新客户增长率衡量企业在销售过程中扩大市场与客户的能力, 也说明企业在整个价值链中能够提供更多的服务。

企业内部运营指标, 将产品合格率作为业绩考核的重点指标, 这类大型机械设备要想保持较高的合格率, 对企业的内部运营是一项严峻的挑战。

员工学习与成长维度, 绝大多数企业将培训支出比率作为衡量企业员工学习与成长的指标, 企业规模越大则企业管理体系越完善, 自然对员工的培训引起高度的重视。

结语

随着中国提出“中国制造2025”的发展规划及中国制造业与世界接轨程度不断提高的背景下, 本文构建了一种全新的平衡记分卡即加入技术创新形成五维度的绩效管理系统, 有利于装备制造企业增强核心竞争力。同时, 该绩效管理方法还注重企业学习与成长方面, 为企业提供强有力的持续发展潜能, 新构建的技术创新维度更能让制造企业意识到自主创新能力的重要性, 增强技术吸收和二次创新的能力的同时, 注重企业的原创性技术创新。

摘要：随着发达国家提出再工业化战略试图获取工业主导权, 我国新能源装备制造企业如何在激烈的国际市场上占据一席之地成为企业管理者目前面临的挑战。本文通过创新现有绩效管理体系, 基于平衡记分卡的原理, 从财务、客户、内部运营、学习与成长及技术创新五个维度出发构建适用于我国新能源装备制造业的创新型绩效管理体系。通过该种绩效评价方法全方面、客观的考核企业与个人业绩, 促进新能源装备制造业绩效管理的改善与经济效益的增加, 增强对技术创新的投入, 从而提高我国新能源装备制造核心竞争力, 最终在国际市场上获得可持续的长期发展。

关键词：平衡记分卡,技术创新,新能源装备,企业绩效

参考文献

[1] 韩冰, 孟凡生.我国装备制造企业低碳技术创新外部驱动机制分析[J].工业工程与管理, 2018, 23 (03) :42-49.

[2] 王惠清.中国制造2025背景下装备制造业与生产性服务业互动发展研究基于江苏省投入产出表的分析[J].重庆文理学院学报 (社会科学版) , 2018, 37 (01) :101-108.

[3] 黄群慧, 贺俊.中国制造业的核心能力、功能定位与发展战略兼评《中国制造2025》[J].中国工业经济, 2015 (06) :5-17.

平衡记分卡公司案例范文第2篇

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。 企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，

使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、 战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、 用形象的方式把企业描述出来

2、 不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、 用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、 把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。 财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、 能够让战略更加具体

2、 讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、 可以很方便的和员工沟通

4、 在公司内部进行整合

5、 战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、 尽量关注战略图的因果关系

2、 不能所有的目标都关注短期

3、 深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、 战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、 可量化，有精度问题，本身有成本

3、 可以阶段性更新的

4、 数据收集的难易程度

5、

可分解的

6、 和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、 质量

效果是什么

2、 成本

3、 时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制 平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、 上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、 岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、 直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、 平衡，四个角度各有一到两个

3、 聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成

四大保障系统：

1、 流程保障

组织

人员

系列制度(每月编制报告，回顾会议)

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、 对积分卡的管理， 对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、 协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、 报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织