公司研发部工作计划范文

公司研发部工作计划范文第1篇

第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。

第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

第四条

软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条

除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、开发组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

第二节 立项管理

第六条

提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

第七条

需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

第八条

《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组; 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成)和开发组(自行开发为技术研发部开发组、网络管理员;外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员;合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

第三节 需求分析

第九条

立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。

第十条

业务组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)，最好是采用原型方式表达。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务部门负责人确认。

第十一条

对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，项目经理审批后交给开发组长实施。

第十二条

项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。

第十三条

在项目需求确认后，需建立需求跟踪矩阵，当需求有变更时，需及时的更新跟踪矩

第四节 项目计划和监控

第十三条

软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。

第十四条

需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。

第十五条

在项目的各个阶段，业务组组长和开发组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和开发组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。

第十六条

项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和开发组组长执行。

第五节系统设计

第十七条

系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、 可靠性、安全性、可维护性等原则。

第十八条

在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

第十九条

项目组进行设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和开发组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。

第二十条

设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保

系统设计满足全部需求。

第二十一条

对已确认通过的系统设计进行修改需获得项目经理、业务组组长和开发组组

长的审批后方可进行。

第二十二条

对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

第六节系统实现

第二十三条

开发组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十四条

系统实现包括程序编码、单元测试。

第二十五条

开发组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明 确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。

第七节系统测试和用户测试

第二十六条

测试组制定《系统测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十七条

《系统测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统 设置要求。

第二十八条

开发组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严 格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。

第二十九条

开发组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已 评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

第三十条

开发组或合作开发商协助技术研发部测试组建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。技术研发部测试组出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。

第三十一条

系统测试通过后，开发组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测

试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和开发组组长应在用户测试报告中签字确认。

第三十二条

项目组完成系统帮助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。凡

涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。

第三十三条

所有项目的BUG管理均采用QC系统，用户所提交的问题及测试的BUG均需记 录在案

第八节试运行

第三十四条

系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。 第三十五条项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

第三十六条

项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户 和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

第三十七条

项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系

统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录 原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统 参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

第三十八条

数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方

案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

第三十九条

数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

第四十条

系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，反应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

第四十二条

试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告 应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

第九节系统验收

第四十三条

系统主要使用部门及技术研发部联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

第四十四条

验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和技 术研发部审阅。

第四十五条

系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验 收意见。

第十节系统上线

第四十六条

系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

第四十七条

通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。

第四十八条

项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后 才能开始部署上线工作。

第四十九条

《系统上线计划》内容应包括但不限于：

1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源);

2、上线工作时间表;

3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等)

5、数据迁移的需求和实施计划;

6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等);

8、公司下发的系统标准参数配置。

第五十条

上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。

第五十一条

在完成上线后要填写《系统验收评估报告》。《系统验收评估报告》内容包括：数

据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

第五十二条

上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

第五十三条

公司主管领导批准结项后，业务组和开发组将整理的文档提交各自部门统一管理。 第十一节合作开发管理

第五十四条

合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。

第五十五条

合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

第五十六条

项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设 计变更。

第五十七条

项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划 定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。

第五十八条

开发组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。 第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。 第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。

第十二节系统交付

第六十一条

在系统验收通过后，项目组对运维组进行系统维护培训。 第六十二条项目组提交全部经审批的交付物给项目部存档。 第六十三条项目组填写《系统交付申请》，提交主管技术总裁审批后，交付运维组。

第十三节外包开发管理

第六十四条

立项申请得到公司主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。

第六十五条

项目经理负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按

计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。

第六十六条

项目经理监控外包开发商的质量保证过程。

第六十七条

项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。

第六十八条

公司研发部工作计划范文第2篇

《关于成立公司新产品研发中心的决定》已由公司办公会研究讨论，股东会授权总经理于2007年12月30日审批通过，现予公布，自2008年1月1日起施行。

南京欣网视讯信息技术有限公司

石光捷

2008年1月1日

关于成立公司新产品研发中心的决定

为了满足市场发展需求，为了实现企业大发展，公司持续推进和实施“技术创新战略”，以创新为核心，发展高新技术产品和改造传统产业，着力增强企业的创新能力。经公司研究决定：成立南京欣网视讯信息技术有限公司新产品研发中心。

一、研发中心职责：

1、 根据市场需要，针对移动互联网相关技术发展现状和趋势，提出公司研发项目计划，包括立项目的、依据、关键技术、创新点、人员和经费需求、资金筹措等;

2、 成立项目组，负责研发项目实施、成果验收和成果转化;

3、 负责公司研发项目、人员和经费管理及经济核算;

4、 负责公司技术培训，提高员工技术水平。

二、机构设置：

研发中心主任：由技术总监付飞龙担任;

项目组：根据项目需求，招聘或选拔公司技术人员作为项目组成员从事研发工作。研发中心主任任命项目负责人。

财务：由公司会计和出纳担任，负责经费管理和核算;

管理部：制定研发中心管理制度，负责项目、人员和设备管理。

三、项目经费：

项目组制定经费使用需求和计划，经总经理批准后从公司自有资金中拨付。经费管理按照公司的财务管理制度执行。

南京欣网视讯信息技术有限公司

二○○八年一月一日

主题词：成立 新产品研发中心 决定

公司研发部工作计划范文第3篇

新的会计准则中, 单独列出研发支出科目, 希望公司增加对研发投入的披露, 这使得公司对研发的投入更有意义。只有通过增大研发投入, 才能够形成企业技术创新。最终能够提高企业的绩效, 并让企业长久良性的发展。实际上研发投入已经成为公司的核心竞争力之一。

目前大部分公司多采用职业经理人的模式, 但是这种模式在公司现代化发展中会产生一定的瓶颈, 其中最主要的挑战是会制约公司的长期发展问题, 职业经理人出于对短期利益的考核, 而忽视掉企业的研发投入, 会更重视短期的经济效益, 如何解决该问题, 就需要管理层超出自身的利益, 而从公司的长远利益来看, 这样才能够增加研发投入, 从而实现公司长远的绩效回报。

为了解决委托代理职业经理人的模式。许多公司纷纷采取了股权激励的方式。相对比较常见的是给予公司高管以股权激励。将公司的利益和高管的利益绑定为一体。从而让高管能够为公司长远的发展进行更多的考量和决策。目前我国相对完善的法规, 有上市公司股权激励管理办法。该办法从制度上为我国股权激励提供了参考和保障。股权激励机制实际上能够解决管理层重视短期利益的问题, 会让管理层更多地从公司的角度进行经营决策, 从而为公司的长远发展铺平道路。

一、管持股对研发投入影响的分析

高管持股对研发投入的影响理论主要有委托代理理论和激励理论两个方面。第一委托代理理论的目的是对高管的持股激励, 能够让高管在进行决策时从长远的视角, 增加企业的研发投入。通过对管理层分配股权进行激励, 让管理层拥有股东的身份。实际上能够促使委托人和被委托人利益一体化。具体的表现有两个。 (1) 第一股东实际上作为公司的所有者, 聘请董事会对公司的日常业务进行监管。第二, 董事会作为实际管理者, 再次委托职业经理人对公司进行更加详细的管理。根据委托代理理论, 目前现代公司的经营权和所有权进行分离。它主要以契约关系存在。经营者由于具有良好的经营管理经验, 会对公司进行一系列有益的管理, 所有者彻底从企业管理者退出, 避免对经营者进行干扰。经营者的最主要收益是薪酬, 而所有者最主要收益是公司的利润, 这样会导致企业经营者和所有者目标的不一致, 间接地导致经营者在实际经营过程中可能会出于对自身或短期利益的考虑, 从而丧失企业长远发展的机会, 最终会减少公司的投入, 并进一步的导致委托人的利益受损。

委托代理理论, 由于自身的狭隘性和一定的缺陷。如何解决公司经营者和所有者目标利润的一致化?如何实现, 让经营者能够全心全意地为企业的长远发展做决策?从而产生了高管激励理论。

所谓高管持股激励理论, 是指企业所有者让步, 部分股票的所有权给予管理者, 让管理者通过参与到企业的所有者中来从而实现对企业剩余权益的分配, 通过这种持股激励的方式, 能够让股东和管理者的利益一体化, 最大限度地避免因为代理成本而对公司长远发展产生的损害和阻碍。站在激励理论看对高管的激励, 一方面能够让高管能为公司的绩效来提升相应的研发活动, 另一方面, 企业的管理者能够从长远的角度来为公司考虑。对于高管的股权激励, 不但能够满足工资上的提升, 以及剩余权限的分配, 还能够为管理层带来股东的另外一重身份, 从而促使管理者能够从股东的角度为公司未来的发展进行长远的研发投入和经营决策。

综合两种理论来看, 高管的持股比例会达到一定的数量, 如果数量越高, 则与公司的利益一致性就越高, 他们会有更大的动力和更足的干头, 为企业的创新投入和长远发展做出相应的决策, 通过该行动可以进一步促使公司的股价上涨, 而为高管所持有的股票价值带来升值。资本市场的前瞻性能够, 更好的放大公司的股权价值, 公司的高管往往会更多地持有公司的股票, 进一步推动公司股价的上涨。而普通投资者主要是通过公司的研发投入以及未来的发展来做决策, 如果想让公司的股价有更好的预期和发展, 必须增加现有的研发投入, 管理层出于一定的目的性, 也会满足中小企业投资者的需要。因此对管理层进行股权激励, 能够促使个人利益和公司利益相一致, 同时极大的提升管理者开展研发活动的积极性, 并增加对公司的研发投入, 从而实现公司长远的良性发展。

二、研发投入对公司绩效的影响分析

从技术创新理论的角度来看, 创新活动是一个公司提升竞争力, 实现未来长远发展的最根本的技术手段。随着科学技术日新月异的发展, 创新在本质上实际上已经是公司的最核心竞争力。目前世界上的先进一流公司, 大多具有良好的技术储备和极大的研发投入。虽然市场发展具有不确定性, 但是公司的研发投入能够促使企业更好地进行长远的发展。研发投入能够提高企业的生产技术, 降低企业的生产成本, 同时实现企业产品的市场占有率提高, 最终提升企业的价值。

在现行的公司管理制度中, 企业家是主导企业创新的主要来源, 他们能够通过一系列的决策来影响公司引进新技术, 开发新产品。在所有的创新活动中, 研发投入是公司衡量未来发展的重要指标。公司所有的技术创新, 主要来源于研发投入, 只有加大研发投入, 才能够提升公司的市场竞争力, 从而实现公司绩效大幅度的增长和长期可持续的发展。

三、目前我国公司中高管持股、研发投入目前存在的问题

(一) 不重视研发、研发投入不足

部分公司对研发投入不够重视。企业大多以市场导向, 以客户销售为主要的观念。公司的整体研发理念相对比较落后, 缺乏一个完整的系统的研发理念。如公司中大多数人认为研发是研发部门的事情, 没有把研发当作公司一个整体的活动, 对于产品的各种研发都体现在基础研发上。没有从全局以及前瞻性的考虑, 是和客户的最有效产品。

部分公司把研发投入当作一种额外的支出。缺少对于研发, 所能带来未来收益的考虑。大部分研发由于种种原因会造成中途停滞, 乃至于项目放弃。会造成巨大的浪费。

公司缺少一个有效的培养机制, 对于研发人员的职业化以及专业化人才储备不足。中国企业的研发人员学习能力很强, 专业素质相对较高, 部分公司缺乏对研发考核和激励机制。研发过程和研发结果, 往往会缺少一个有效的收益比。导致研发人员动力不足。

(1) 高管持股比例不足。由于我国高管持股处于探索阶段, 由于我国一级市场和二级市场交易存在巨大的差价, 高管持股变成了一项变相的福利制度, 因此持有股份的高管不用太过努力, 就可以获得巨大的收获和利益, 我国的高管持股有一个比较大的漏洞, 只要是一定级别的员工都会获得, 它是一种奖励。不需要未来过多的表现, 只要任期内表现较好即可。另外我国高管持股比例相对较低, 基本上处于低持股区间, 甚至于部分是零持股。因此, 高管做决策可能更倾向于短期的决策。

(2) 我国资本制度不够完善。目前我国资本市场发展不够健全, 部分公司股票市价跟公司实际业绩不相符。股票市场的价格不能反映公司的真正价值, 因此不能更好地衡量公司管理层的业绩。

对于我国研发投入的激励制度不足, 虽然已出台部分政策, 如研发投入50%可以抵扣相关税额, 当时对于总体研发投入的激励还是不够的, 尤其是高新技术企业以及互联网企业得前期研发需要更大投入, 需要国家出台更多政策支持。

四、完善我国公司中高管持股、研发投入的对策

(一) 增加高管持股比例

完善高管持股的激励制度, 探索适合我国国情的股权激烈制度, 贵方上市公司股权激励操作。如将公司的股权激励换为期权激励, 同时让高管分批进行行权, 激励出资对象出资, 增强股权激励对象的约束性。

增加公司高管的持股比例, 让高管持股的收入更好的增加经营者的收入, 鼓励高管通过多渠道获得股权, 以便让高管激励更好地将个人利益和公司利益进行绑定, 从而为公司长远发张做更多的考虑。

(二) 企业应加大对研发的重视

研发投入实际上是对未来的投入。目前大多数企业都应该用向华为公司学习。2017年华为收入6036亿元 (人民币, 下同) , 其中用于研发的投入高达897亿元, 占总收入比重达到14.9%。华为的成功有很大一部分是建立在研发投入的基础上。从企业的领导部门以及企业的各个部门进行严密的配合, 能够让企业的研发为企业发展增加动力。企业应当储备研发人才, 形成一个良好的培养机制。避免研发人才出现幼稚病。通过两方面来增加自己的研发人才, 一方面内部培训, 另一方面外部招聘储备一定的研发人才, 为企业的研发, 增砖添瓦, 从而让研发作为企业未来发展的良好推动力。

(三) 完善我国资本制度的发展

一方面结合我国社会主义国情以及资本市场的发展现状, 完善一级市场以及二级市场, 让企业股票价值跟企业实际价值相符。同时国家应出台政策, 鼓励和引导企业加大对研发的投入, 让中国制造, 更好地向中国智造转变。政府应当鼓励企业引进优秀人才, 对于高新技术企业给予更多的补贴。, 鼓励其进行研发投入, 同时出台更多无形资产的政策, 让企业真正的投入更多资源到研发投入中来。

五、结语

目前中国经济步入新常态的模式, 有更多的企业开始进入到资本市场, 而大部分新兴的公司和创业板上市的公司, 需要更多的研发投入来促进公司未来的良好发展。由于现代公司制度中委托代理问题的普遍存在, 使得股东和管理者之间出现了不同利益的冲突。为了消除利益冲突与公司管理者之间的负面影响, 就需要高管持股和股权激励。需要高管作为公司管理者的一部分, 为公司长远发展提供源源不断的动力。

因此综合来看, 高管持股比例与研发投入之间正相关, 通过增加高管持股的数量和比例, 有助于公司更好地开展研发创新活动, 从而提高公司经营业绩。通过增加公司高管的持股数量, 让公司管理者更好地参与到公司中, 成为公司的一分子, 从而能够极大的降低委托代理的成本。

但目前来看, 公司的研发投入带来的业绩具有很大的滞后性, 同时, 公司高管的任期有限, 他们是否会从长远眼光来看, 就需要公司管理者能够参与到公司剩余价值的分配, 这样才能真正地让他们的专业知识和能力提升公司的经营业绩。

摘要：创新能力在企业发展过程中起到重要的作用, 企业要想更好的生存就需要有一定的创新能力。而一个公司的高管在企业创新发展中有重要作用。我国企业目前存在一定的高管持股激励机制, 基于此, 本文对高管持股和技术创新以及公司绩效的关系进行研究, 希望能够为公司发展提供参考和借鉴。

关键词：高管持股,研发投入,公司绩效

参考文献

[1] 张刚.我国创业板上市公司高管持股与公司绩效的关系研究[D].重庆工商大学, 2018.

[2] 吴羚.高管持股、研发投入与公司绩效的关系研究[D].暨南大学, 2017.

[3] 盖青青.我国制造业上市公司研发投入对企业绩效的影响研究[D].山东大学, 2017.

[4] 任鸽.研发投入、高管持股与企业绩效的关系研究以我国信息技术上市公司为例[J].西部皮革, 2017 (10) .

公司研发部工作计划范文第4篇

2. 积极学习引进先进的设计理念与设计软件熟练运用，在工艺技术、绘图识图和质量指标方面做好本部门及相关部门人员的培训，提高本部门人员的技术业务素质;并定期总结评比， 奖励绩优设计员;积极主动介绍先材料新材料使用， 新加工工艺与生产流程给生产部，提高我司生产效率;及时掌握业务与客户及市场的产品信息， 对产品设计力求美观、实用，工艺简单化、合理化，力求产品成本降得更低，指导本部门技术人员设计开发适销对路的新产品;

3. 为生产部提供技术指导与难题解决方案; 协助样品部对新老模具检测进行审核，纠正模具制作过程中存在的问题;参加新样品的试样评审与产前板评审， 并在技术上确保新产品的生产符合大货生产需要。

4、合理安排本部门人员日常工作，制订本部门的工作计划，并对工作计划进行领导、协调和过程控制，确保工作计划的贯彻实施， 并指导本部门人员完成产品工程图纸的绘制，并做好图纸审核工作;安排并指导本部门人员完成产品BOM表的编制和建立合理高效的报价体系，完成新产品估价报价以及老产品的年度更新价格。

5、负责安排并监控产品图纸及档案管理，制定图纸档案收发存管理办法，确保产品图纸档案不断档、不丢失、不损坏、不泄密;

6、负责安排并监控产品配件、材料的编码工作，制定物料编码原则和编码办法，为公司实施PMC现代管理做好基础工作;

7.制定本部门人员岗位责任、工作规范和绩效考核指标，做好对本部门人员思想工作以及绩效考核，提高工作效率，稳定设计队伍;

8。参加每周一次的业务生产联系会议和生产调度会议，落实会议对于开发部工作的决议，配合或参与相关部门或人员制定工程改造或设施改造计划方案，完成会议提出的开发部工作任务;积极提供建议降低生产成本，配合仓库、采购拟定呆滞品处理方案;在开发产品过程中，尽量使用统一规格的材料和标准件(有特殊强度要求的螺丝配件除外)

9.安排本部门人员，参与质检部门对产品进行国际标准测试，对不合理的外观与结构和包装设计， 及时修正设计方案，并立档案。

10.做好办公室5S工作;负责对本部门人员的聘用、奖励、处罚、升降和解聘向人事部门和直属上级提供参考建议。

公司研发部工作计划范文第5篇

2. 研发部相关职责权限 1) 部门职责权限

详见《研发部部门工作职责》(已完成) 2) 各工作岗位说明

详见研发部各工作岗位《岗位说明书》(已完成) 3. 研发部规章制度及工作流程(建议)

1) 《项目管理制度》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标(进度、成本、质量、过程分工)更加明确，减少资源浪费。 2) 《研发部绩效管理制度》

本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套 适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄

别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 3) 《SQA工作流程》

通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 4) 《项目评审制度》

规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完成。 5) 《项目交付物管理制度》

规范研发部文件数据交付物档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，方便后续查找，并防止泄密事件发生。 6) 《项目验收流程》

规范研发部研发产品(或交付物)验收流程，规定参与验收的部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现(小批量试产及批量投产)提供必要保证。 7) 《研发部培训管理制度》

本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 8) 《研发人员招聘管理流程》

本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合 公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。

9) 《实验室管理制度》

本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的

使用、保管、申请、点检办法;参与试验人员的工作注意事项(静电防护等等);人员行为规范;实验室环境要求，值日安排等 10) 《图书管理制度》

目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。

11) 《公共资源及固定资产管理制度(办公设备、办公用品、公共资源等等)》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象(如非办公时间办公电脑屏幕未关闭，照明设备未关闭，包括复印纸不合理的使用现象等等)，以及公司目前固定资产的管理现状(如办公电脑的管理等)，有必要出台一套专门针对公共资源使用及固定资产管理的办法，以规范相关管理方法、制度，减少浪费，提高资源使用效率。 12)12) 《研发物品申请管理制度》

公司研发部工作计划范文第6篇

研发部

1 需求调研

必须要详细落实客户提出的需求，并且要从客户的角度上去分析需求。需求落实后，走相关流程，和客户进行需求确认。并通知所有项目干系人项目的开发和测试时间点。 2 开发过程

严格按照研发开发规范进行工作。要进行代码走查，确保代码正确性和业务逻辑完整性。针对短信业务功能点的开发一定要严谨，并要做好测试。

3 项目交付测试

交付中试部所有部署相关文件。特别是项目部署打包时，需要从项目经理那通过SVN，下载最新版本进行打包，确保SVN上版本的统一性。

一定要有功能说明文档，核心功能要用流程图和时序图的方式记录下来。 4 项目维护

要有维护记录，修改后的代码要及时提交到SVN上。并且要经过中试部测试才能给客户部署更新。

特殊情况下非该项目开发人员在进行项目维护时，一定要和原项目开发人员进行沟通，确保项目在功能修改上的正确性。

5 问题总结会

每周至少进行一次全体研发人员的问题讨论会，总结一周内的疑难问题和工作建议。 6 案例或论文

针对开发过程中以及研发部所出现的问题要写成案例，以便所有同事都能学习共享，杜绝再犯同类的问题。

以上所包含内容都可融入研发白皮书中，目前正在筹备中。

中试部

7 核心测试