供应链执行管理系统范文

供应链执行管理系统范文第1篇

综合服务供应商采购流程综合服务供应商A总部综合管理部C提供综合服务供应商采购建议总部财经部D总部分管副总E总裁F组织编制招标文件N审核Y审批收集供应商信息并进行初步筛选Y推荐入围单位名单N审批发标，并与拟投标单位沟通，接受质询Y编制标书N采购阶段收标组织评标审核中标单位Y审批定标签订合同合同管理Y合同履行组织验收合同履行资金支付流程供应商评价供应商评价 1. 目的

为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。 2. 适用范围

2.1. 万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。

2.2. 适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商(综合管理方面)。 3. 术语与定义 无 4. 职责

4.1. 集团综合管理部

4.1.1. 负责采集综合服务供应商的信息; 4.1.2. 负责综合服务供应商的采购实施;

4.1.3. 负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。 5. 程序和内容 5.1. 供应商分类

根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类：

5.1.1. 固定资产、办公用品供应商; 5.1.2. 大型活动、大型会议服务商; 5.1.3. 管理咨询类服务商;

5.1.4. 除以上三类的其他供应商(如：电脑维护、绿植等)。 5.2. 供应商来源

新供应商资讯来源一般有下列方式： 5.2.1. 各种采购指南;

5.2.2. 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等; 5.2.3. 各种产品发表会; 5.2.4. 各类产品展示(销)会; 5.2.5. 行业协会;

5.2.6. 行业或政府之统计调查报告或刊物; 5.2.7. 同行或供应商介绍; 5.2.8. 公开征询; 5.2.9. 供应商主动联络; 5.2.10. 其他途径。

5.3. 管理流程

5.3.1. 固定资产、办公用品供应商管理流程。 5.3.1.1. 供应商选择阶段。

5.3.1.1.1. 综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。 5.3.1.1.2. 形成书面文件报分管副总审核。 5.3.1.1.3. 建立《合格供应商名录》(附表3)。 5.3.1.1.4. 确定主要供应商及备用供应商。 5.3.1.2. 合同履行阶段。

5.3.1.2.1. 签订合约、付款、组织验收。 5.3.1.3. 复核、评审阶段。

5.3.1.3.1. 综合管理部建立供应商持续表现记录。 5.3.1.3.2. 每三个月对供应商进行复核、评审。 5.3.1.3.3. 每半年更新合格供应商名录。

5.3.1.3.4. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》(附表2)报分管副总审核。 5.3.1.3.5. 必要时要求供应商进行质量改善。 5.3.2. 大型活动、大型会议类服务商管理流程。 5.3.2.1. 服务商选择阶段。

5.3.2.1.1. 综合管理部提供服务商采购建议。 5.3.2.1.2. 组织编制招标文件。

5.3.2.1.3. 报分管副总裁审核、总裁审批。 5.3.2.1.4. 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 5.3.2.1.5. 报分管副总裁审批。

5.3.2.1.6. 发标、综合管理部验收标书。 5.3.2.1.7. 报分管副总裁审批。 5.3.2.2. 合同履行阶段。 5.3.2.2.1. 签订合约、组织验收。 5.3.2.3. 供应商评价。

5.3.2.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.3. 管理咨询类服务商管理流程。 5.3.3.1. 服务商选择阶段。

5.3.3.1.1. 综合管理部提供服务商采购建议。 5.3.3.1.2. 组织编制招标文件。

5.3.3.1.3. 报分管副总裁审核、总裁审批。 5.3.3.1.4. 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 5.3.3.1.5. 报分管副总裁审批。

5.3.3.1.6. 发标、集团相关部门及相关领导组建专项工作小组验收标书。 5.3.3.1.7. 报分管副总裁审核、总裁审批定标。 5.3.3.2. 合同履行阶段。

5.3.3.2.1. 综合管理部负责合同管理。 5.3.3.2.2. 组织各相关部门验收合同履行情况。 5.3.3.2.3. 财务部门按合同支付资金。 5.3.3.3. 服务商评价阶段。

5.3.3.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.4. 其它服务商管理流程。 5.3.4.1. 服务商选择阶段。

5.3.4.1.1. 综合管理部提供采购建议。 5.3.4.1.2. 报分管副总裁审批。

5.3.4.1.3. 收集服务商相关信息、推荐入围名单。 5.3.4.1.4. 报分管副总裁审批。 5.3.4.2. 合同履行阶段。

5.3.4.2.1. 综合管理部负责合同管理。 5.3.4.2.2. 综合管理部负责工作验收。 5.3.4.2.3. 财务部门根据合同支付资金。 5.3.4.3. 服务商评价阶段。

5.3.4.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.4.3.2. 必要时要求供应商进行质量改善。 5.4. 附则

5.4.1. 本制度从 年 月 日起施行。 5.4.2. 本制度由集团综合管理部解释并修改。 6. 支持性文件 6.1. 《文书管理办法》

6.2. 《档案管理办法》

7. 相关记录

7.1. 《综合供应商基本资料表》

7.2. 《综合供应商评鉴表》

7.3. 《合格供应商名录》

MHKG-ZG-ZD-007 MHKG-ZG-ZD-009

供应链执行管理系统范文第2篇

用友ERP供应链管理系统

实验

学

号：

姓

名：

年

级：

2008级

学

院：

管理与经济学院

系

别：

信息管理系

专

业：

信息管理与信息系统

实验日期：

报告日期：

1

一、 实验目的

通过软件结合教材体验用友ERP供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。

二、 实验要求

总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。

供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法;掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。

对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。

三、实验内容

以用友ERP-U8.72为实验平台，以一个单位(北京中良贸易有限公司)的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：

(1) 供应链基础设施：系统管理(账套管理、账管理、操作员及其权限的集中管理);业务基础设置;财务基础设置。

(2) 采购管理：采购系统初始化;运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及时采购结算;采购特殊业务。

(3) 销售管理：销售系统初始化;运用销售管理系统对普通销售业务、

销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等进行处理;销售帐表统计分析。

(4) 库存管理：调拨业务;盘点;其他业务。

(5) 存货核算：存货核算的价格及成本处理;单据记账。

2 (6) 期末处理：期末处理的作用及方法等;帐表查询及生成凭证。

三、 实验过程中遇到的问题及解决方案

在试验过程中，我遇到问题最多的是第三章销售管理，总的来说遇到问题及解决方案可归纳如下：

1、 由于需要录入的单据较多，所以有时只要忘了审核其中某一张单据，就会导致在“制单处理”“现结制单”一步时没有现结制单生成，或者是没有凭证生成。所以只有审核后的应收单或收款单才能制单。

2、 每次试验开始前设置会计期间是不能遗忘的步骤，如果操作日期与账套建立日期跨度超过3个月，则该账套在演示版状态下不能再执行任何操作。如果会计期间设置不对，还会影响单据查询的操作。

3、 由于销售发票自动生成的应收但不能直接修改，有时发现之前有录入错误需要修改，则必须在销售系统中取消销售发票的复核，单击“修改”、“保存 ”和 “复核”按钮，根据修改后的发票生成的应收当就是应经修改后的单据了。

4、 如果需要删除已经生成的单据或发票，必须先删除凭证，然后在“应收单审核”窗口中取消审核操作，通过执行“应收单审核应收单列表”命令，在“应收单列表”窗口中删除。

5、 存货核算系统必须执行正常单据记账后，才能确认销售成本，并生成结转销售成本凭证。

6、 销售专用发票的生成，通过手工输入自然没问题，但是有时由于操作不当，不能参照发货单自动生成。

四、 实验收获体会

通过一学年对用友供应链管理系统的学习，我对它的功能特点、操作方法等有了深刻的认识。09到10 学年上学期，我们主要对ERP财务管理系统中最重要和最基础的总账、报表、薪资管理、固定资产、应收款管理和应付款管理6个子系统的进行了具体的上机实践操作;09到10 学年下学期我们主要对ERP供应链管理系统中最重要和最基础的采购管理、售管理、库存管理、存货核算4个子系统进行了上机实践操作。

我对各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之

3 间的紧密联系和数据传递关系。

每一堂课对书中的实验，我都确实动手录入和进行了实际操作，亲身实践后，我的总体感觉是，很多实验前面进行了很多单据的相关操作后，为的就是最后生成一张凭证，实验操作的过程进展的也并不总是那么顺利，只要稍有失误，如漏了其中某一步骤，就导致最后凭证不能生成。所以感觉业务员操作还是很不好做的，更不用说是开发这个系统的人了，进行每一步操作都要谨慎小心。虽然有几节课上的几个实验我都没能一次性做出结果，但是经过再三的努力，我总是能靠自己的最终实现对其整个过程的操作。

再者我也深刻的感受到了现代社会的信息化程度。用友ERPU8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。学习用友这门课程大大提高了我在信息化环境下的业务操作能力。了解了企业资源计划系统的先进管理思想，掌握了和系统相关的实用技能。

此外，我还在自己的电脑上实践了用友的安装，卸载等过程，感受一言难尽，我深知自己所知道的还是太少，需要学习的是那么多。虽然对于用友软件不能像老师那样很好的精通，但是我也算是了解了它的用途和功能他带你，并掌握了其应用方式。

这学期的用友学习是充实而愉快的，当然，这和老师您的悉心指导和耐心教授课程是密不可分的。总的来说，我觉得自己本学期对用友学习以及上机实践操作完成的还是比较圆满的。

供应链执行管理系统范文第3篇

供应链管理是通过对供应链上下游企业的信息流、资金流和物流的管理，降低供应链供需不匹配的成本，提高供应链收益的理论和方法。供应链管理理论中存在着大量的数学模型，以描述某个管理决策寻求最优化的过程，如进行库存、定价、生产或协调决策，以实现成本最低或利润最大化的目标。这些模型是对实际供应链管理问题的抽象和概括，具体的企业运营环境往往被忽略，这些模型预测的最优结果在管理实践中通常并没有出现[1]。要转变这种因离企业管理实践较远，导致的理论模型的实际应用问题，行为经济学实验是一个比较好的办法。行为经济学实验是在一定的控制条件下，考察相关经济理论或被试在实验条件下的行为过程，对理论模型在真实世界中的表现进行验证或者修正的实验方法[2-3]。将行为经济学实验引入到供应链管理中，可以在一定的程度上解决供应链理论模型离管理实践较远的问题。通过合理设计的行为经济学实验，让被试以决策者的身份参与到实验中，对供应链管理的理论模型进行重复运用，在不断地模拟决策中，体会决策结果带来的利益或亏损，能够很好地加深被试对供应链管理理论模型的理解，知道这些模型的优点和不足，并对这些模型进行适当的修正和补充，为将来解决企业的实际供应链管理类问题奠定基础。

1供应链管理中的行为经济学实验目标及功能

学者和学生都可利用行为经济学实验对供应链管理进行研究和实践，对参加实验的被试，特别是没有接触过企业运营实践的本科生来说，具有非常重要的指导作用。在供应链管理中引入行为经济学实验，主要有以下两个目标:1)可以检验和完善已有的供应链管理理论模型。供应链管理的理论模型通常都包含有较强的假设，追求数学处理上的方便，用作一般的指导思想比较有效，但是应用于具体的供应链管理活动中，模型给出的最优化结果可能并不能实现。引入行为经济学实验后，可以对报童模型、牛鞭效应、供应链合同等供应链理论模型进行验证，并研究在不确定的环境下，人们的决策行为是否与模型相符[4-5]。2)发展新的供应链管理理论模型。如果通过行为经济学实验发现，决策结果与理论模型存在显著的差距，那么可以通过对数据的分析，探讨被理论模型忽略的人的行为因素，将决策者的心理因素如公平、信任、损失规避等加入到研究假设中，建立新的更加符合管理实践的理论模型[6-7]。行为经济学实验可以在理论分析模型和经济实践活动之间架起桥梁，这是它在供应链管理中最大的功能。虽然通过实证研究也可以检验这些模型，但是实证研究中的数据来源通常会遇到有效性的问题。比如，问卷调查都是二手数据，即使接近管理实践，但是很难通过这些数据建立不同变量之间的因果联系，因为这些数据不能为研究人员进行控制，只能被动地接受[6-7]。但是，在实验中，可以对价格、成本和需求等比较感兴趣的变量水平进行控制，通过实验数据对决策结果进行分析，找到变量之间的因果关系，从而检验理论的正确性并进行修正。

2供应链管理中的行为经济学实验设计

2.1实验的分类设计

为研究供应链管理的相关理论模型与管理决策活动的区别，可以通过考察模型中的相关变量来进行。供应链管理模型的目标函数通常是最大化利润或最小化成本，决策变量包括订购或生产数量、零售价格或采购价格以及相关的合同参数等，行为经济学的实验设计要考察在决策过程中，决策者对这些变量的选择是否符合模型的预测，那么，良好的实验设计有以下两种方式。1)演示性实验。这种实验只需要一个实验组别就可以进行，主要作用是演示供应链管理中的某种特殊的现象。例如，牛鞭效应是指供应链需求的波动从供给端向需求端逐级扩大的现象，为了演示这种现象，可以设计从生产商、批发商、零售商到顾客的4级供应链实验，让每个被试扮演其中的一个角色，在零售价格、批发价格和需求等其他给定的情形下，为每一次自己下游客户的需求给出采购数量决策以最小化采购和库存成本，这种被称为“啤酒游戏”的供应链管理实验在研究和教学中已经被反复证明和采用。2)研究性实验。研究性实验至少需要两个实验组别，一个组别为基本组，另一个组别为对照组，对照组的某些实验条件与基本组有所不同。研究性实验的主要作用是在某个模型参数处于两个或多于两个水平以上时，考察两个组别被试选择的决策变量和供应链的效益是否符合理论模型，也就是验证理论模型的正确性，如表1所示。除此之外，研究性实验还可以通过对两个组别实验数据的分析，找出理论模型与实验结果之间偏差的原因。例如，在批发价合同下，供应链管理模型显示供应链上下游在各自最大化自身利益的情况下，它们的价格和采购等决策会导致供应链的总体利润低于双方一体化决策的情形，即所谓的“双重边际效应”。但是，在文献[6]的行为经济学实验中，相识和不相识的两组被试在双重边际效应上的表现却有显著性的差异，这里不相识的人组成了基本组，相识的人组成了对照组，不同的商品成本、价格或需求成了模型参数的不同水平。文献[7]建立了一个以公平因素为基础的供应链模型，解释了在批发价合同下，供应链成员之间考虑公平交易的倾向可以协调供应链。为了保证模型参数在实验中保持不变，需要将被试随机地分配给各个组别和角色。例如，如果一个组全部由大学生或女性组成，那么这种具有特别性质的决策者可能会导致实验结果的系统性差异，为了避免出现这种错误，将每一个参加实验的被试进行随机地分配，是一种比较好的解决办法。

2.2实验路线设计

供应链管理中的行为经济学实验的路线设计如图1所示。整个实验分为实验准备、进行实验和实验后期3个步骤来进行。在实验准备阶段，理论假设通常来自已有的供应链管理理论模型，为使得实验过程中方便操作，可以对理论模型中的各个参数进行赋值，通过实验来检验模型的决策变量是否符合模型的预测，这些模型预测的结果则可以作为待实验验证的理论假设。实验指导的编写主要是为了向被试介绍供应链管理的背景、实验的具体内容和流程。现在计算机成为行为经济学中常用的工具，特别方便于进行实验控制和数据的收集以及传输，所以编写适合供应链管理实验的计算机程序也很重要。在进行实验的过程中，首先是要尽量随机性地分配实验角色给被试，其次要让被试熟悉实验指导书中的相关内容，并在正式开始实验之前，试做实验以加强熟练程度，防止实验过程中出现误操作。在实验完毕后，则需要通过对实验数据进行统计，并验证理论假设是否成立，在实验结果与理论模型存在显著性差异时，对理论模型进行修正。

3有效的供应链管理行为经济学实验

在设计供应链管理行为经济学实验时，为了使得实验的结果真实有效，必须对一些实验过程中的环节进行精心地设计，避免出现系统性的误差。

3.1实验语境

在供应链管理的行为学实验中，通常需要向被试描述实验的一些基本内容，比如实验条件、扮演角色和决策顺序等，这些文字表达的语境框架应该简短而中立，尽量不要出现带有暗示性的话语。比如，在供应链管理中经常出现的“供应商”和“零售商”等词语，可以用“行动者1”和“行动者2”进行替代;做出“定价”“库存”和“采购”等商业决策，可以用让被试在一个行动集合中进行选择来替代。营造简短而中立的实验语境，有两个目的。一是防止被试出现无意识地决策偏差。例如，在考察公平因素对供应链上下游决策的影响时，应尽量避免在实验中使用公平类的词语，因为这可能会让实验参与者在进行决策时会无意识的出现不同的决策行为。另外，不同的研究人员对语义的理解可能不同，所以在实验中使用简短而中立的语言对供应链管理理论模型的验证和演示是很适用的。二是简短而中立的实验语境更具一般性，可以推广到其他的实验中去。

3.2被试

被试将成为在供应链管理实验中进行反复决策的参与者，他们的个人特征将会影响到实验的结果。最常见的情况是研究者喜欢邀请大学生作为实验的参与者，与全为企业管理者为参与者的实验相比，这两种情况下是否会导致实验结果的显著性差异则显得比较重要。在供应链管理的行为经济学实验中，大学生被试非常普遍，因为他们都集中于大学校园中，很容易进行招募，给他们支付的报酬也相对较低。研究显示，大学生和企业管理者分别组成的被试，在实验结果上并没有表现出统计学上的差异性，企业管理者在实验中做出的决策并不比大学生好或差，因此，为实验方便，可以将大学生作为实验被试的主要招募对象。

3.3激励

为了激励实验参与者更加认真地对待供应链管理实验，对他们进行酬金奖励是一个比较好的办法，而且发给他们的酬金数量应该基于他们在实验中的绩效表现，如实验完成后的平均成本或平均利润等。如果被试在实验中挣到的钱对他们来说有一定的吸引力，那么实验参与者特有的内在特征就会变得无关紧要，研究者可以基本上确认实验是按照自己期望的方式在进行。如果没有适当的激励措施，就很难让实验参与者将精力集中到实验中来，实验的数据和因此得到的结论都得不到保证。

4供应链管理的行为经济学实验案例

销售回扣合同是供应链管理中的一种协调机制，可以利用行为经济学实验来进行证明和修正。它是指零售商售出商品的数量超过给定界限，每超过一单位，上游的供应商就向零售商返还一定的金额。理论模型研究表明，销售回扣合同可以很好地协调供应链。为了证明理论模型的正确性，可以通过下面的行为经济学实验来进行。

4.1提出理论假设

在由一个零售商和一个供应商组成的供应链中，文献[8]研究表明，在销售回扣合同下，零售商的利润函数为:R(Q|T)=-wQ+pEmin(Q，ζ)+sE(Q-ζ)++uE(min(Q，ζ)-T)+(1)式中，w为批发价格，p为零售价格，Q为零售商的采购数量，s为处理卖不出去的单位商品得到的残值，u为单位返还金额大小，ζ为随机市场需求，其概率分布函数为(ζ)，T为销量的给定界限[8]。存在唯一的合同参数组合{w*，T*，u*}协调供应链，其中，u*=(w*-c)(p-s)c-s，w*为下式的解:(p-c)∫Qw0ζ(ζ)dζ=k-ε(2)T*为下式的解:(p+u*-s)L(Q0)-u*(L(T*)+T*(1-(T*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=-1[(p-w)/(p-s)]，Q0=-1[(p-c)/(p-s)]，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=-cQ0+pEmin(Q0，ζ)+sE(Q0-ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足够小。行为学实验实验需要将上述理论模型结果化为一个算例。假定市场需求在[0，100]上均匀分布，c为12元/单位，w为18元/单位，目标数量T与回扣u为决策值，零售商每一期订购数量Q。未销售完的货物当期即作废处理，残值s为1元/单位。那么可以得到理论假设为:假设1(理论基准):在销售回扣合同下，供应链的最优订购数量为59，供应商设定的单位商品返还金额为14.72，销量给定的界线为43。假设2:与批发价合同相比，销售回扣合同协调了供应链，零售商、供应商和供应链的利润都会增加。

4.2实验

1)被试的招募。在进行实验前，可以在大学校园中招募大学生作为被试，或者让参加供应链管理课程学习的学生作为被试。随机地将两个人组成一组，一人扮演零售商，一人扮演供应商。2)进行实验。让他们先进行批发价合同的实验，然后再进行销售回扣合同的实验。在每个实验中，应先进行5轮实验，让学生熟悉决策规则，然后正式开始实验。在批发价合同中，供应商对批发价格进行决策，零售商对采购数量进行决策，然后随机的市场需求也开始实现，这时可以计算零售商、供应商和供应链的整体利润;在销售回扣合同中，零售商决定采购数量，供应商决定返还的单位商品金额，然后随机的市场需求也开始实现，参与各方的利润也马上得到计算。在两个实验中，商品的市场需求分布、生产成本、零售价格、残值等实验参数都是相同的，与4.1节中的数值保持一致，每个实验都将进行40轮。在实验前，应将撰写好的实验指南发给学生，详细说明销售回扣合同的运作机理，以及上述实验规则。3)激励。根据每个零售商和供应商的实验结果，按照他们在每个实验中40轮的平均利润水平与理论最优结果的比例，对他们进行奖励，发放给每位参与者一定数额的人民币。

4.3验证假设与模型修正

收集得到的实验数据，对4.1节中的理论假设进行验证。可以利用SPSS等软件和统计推断的方法，验证在销售回购合同中，供应链订购数量的均值是否等于59，供应商设定的单位商品返还金额是否为14.72，销量给定的界线是否为43;还可以验证第二个假设，即销售回扣合同下的供应链利润水平是否比批发价合同高。如果假设都得到验证，那么表明销售回扣合同的理论模型与管理实践一致;如果假设没有得到验证，则表明销售回扣合同的理论模型和管理实践之间存在差距。为找出这种差距存在的原因，需要对销售回扣合同进行进一步的分析，并再次设计合理的行为经济学实验，证明分析中找到的影响因素，并将影响因素加入到模型中完成对模型的修正。

5结束语

供应链管理中引入行为经济学实验，不仅对供应链管理理论模型进行验证并修正，还可以让学生在学习中熟悉供应链管理的实践情况，逐渐在供应链管理的教学和研究中得到广泛的应用。为使得供应链管理的行为经济学实验结论真实可信，需要对实验进行有效的设计，规划合理的实验路线，在实验语境的选择和设定上要尽量地简短而中立，可以根据实际情况招募大学生作为实验参与者，并在实验过程中对实验参与者进行合理的酬金激励。

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[8]TAYLORT.Supplychaincoordinationunderchannelre-bateswithsalesefforteffect[J].ManagementScience，48(8):992-1007.

供应链执行管理系统范文第4篇

眼看胜利在望，湖人队员阿泰斯特犯浑了，在科比、费舍尔手感火热之际，他却出来“抢镜头”，先是一个跳投不进，加索尔好不容易抢下前场篮板，勉强将球回传给三分线外的阿泰斯特。此时无人防守的阿泰斯特完全可以耗掉时间，但他再次犯浑，对身边大喊着要球的科比熟视无睹，在24秒进攻时间的第1秒就强行出手投三分，结果球弹筐而出，把科比气得暴跳如雷。

太阳队立刻机敏地叫了一个暂停，阿泰斯特蹒跚地走向板凳席。当他一坐下，科比立刻站起来，不愿意和他一起。他被主教练杰克逊叫到一边，斥责他愚蠢的投篮决定。本来杰克逊打算将他一直留在板凳上，但后来重新考虑了一下，还是将他派上了场。

重新上场后，太阳队的理查德森试投三分不中，但自己补篮将比分追平，湖人又一次将绝杀机会交到了科比手里。科比投了一个三不沾，这时候奇迹出现了，“罪人”阿泰斯特抢在理查德森前面抓到了篮板并补篮成功，这时终场哨响起，湖人主场103∶101击败太阳，总比分3∶2拿到赛点。

阿泰斯特冲向了科比，连同杰克逊，三人抱作了一团，其他湖人球员从四面八方围拢过来，所有的摄像机和照相机都对准了阿泰斯特。短短几秒钟，阿泰斯特完成了从罪人到英雄的自我救赎。凭借这个充满神奇色彩的绝杀，占据绝对心理优势的湖人兵不血刃，在西部决赛上击败了太阳，又在总决赛中击败了东部冠军凯尔特人，成功卫冕nba总冠军。

在如此重要的比赛中，在最紧要的关头，阿泰斯特却犯了致命的错误，有可能葬送赛点，惹得队友和主教练不高兴，但睿智的杰克逊却没有让阿泰斯特坐“冷板凳”，而是给了阿泰斯特重新上场的机会，阿泰斯特也不负教练所望，在最后一秒钟，把悲剧演绎成喜剧，拯救了自己也拯救了球队，完成了从罪人到英雄的自我救赎。试想，如果杰克逊不给犯错的阿泰斯特机会，比赛的结局可能就是另一番景象了，别说总冠军就连西部冠军也可能“易主”了，从这一层面上来说，是杰克逊的睿智与宽容，成就了湖人队的辉煌。

供应链执行管理系统范文第5篇

关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避

随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛供应链管理的成功经验

从1962年山姆沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。

“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

(一)顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。

(二)供应商关系管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致;另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境;另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

(三)物流配送体系管理

沃尔玛的前任总裁大卫格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心;迅速的运输系统;先进的卫星网络;连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。

(四)供应链信息系统管理

信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。

(一)做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施

在进入WTO之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可

证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。

(二)大型零售业主导型供应链的成功经验

由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。

在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。

(三)重视信息技术和信息系统建设

对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统(GPS)对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。

(四)对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低

一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。

供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

参考文献：

1.[美]杰罗姆贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨出版社，2004

2.[美]萨姆沃尔顿，约翰休伊著，沈志彦等译.富甲美国沃尔玛创始人自传[M].上海译文出版社，2002

3.宋明哲编著.现代风险管理[M].中国纺织出版社，2003

供应链执行管理系统范文第6篇

摘 要：在当前市场大环境的影响下，社会中各企业的竞争十分激烈，企业想要在激烈的市场竞争中占有一定的地位，实现企业的持续长久发展，就要对企业的管理进行改革，制定出适合企业发展的管理机制。企业的物流管理直接关系着企业的服务水平和企业的发展前景，而供应链系统下的企业物流管理更是企业发展的重中之中。本文分析了供应链系统的企业物流管理中存在的问题，并总结了基于供应链系统的企业物流管理的策略，以供参考。

关键词：供应链系统；企业；物流管理

企业的物流管理是供应链系统中的一部分，并且对整个供应链系统的稳定具有重要的影响。供应链系统是供应商和用户之间的一条重要且必要的联系，对企业的物流管理具有重要的促进作用，这种促进作用对整个企业的发展也具有重要的意义。伴随着经济全球化的发展，我国经济发展迅猛，为企业的发展带来了很大的机遇，各大企业对供应链系统的重视程度也逐渐提高，并且将供应链系统作为推动企业发展的重要手段，极大的提高了企业的竞争能力，为企业的持续发展提供了重要的保障。

一、供应链系统的概述

供应链系统是联系供应商和用户的重要纽带，供应链系统能够将企业的信息、物流、资金有效的整合起来，并在企业中形成一条增值链，从而提高企业的经济效益，为企业的发展获取更多的经济利益，推动企业的健康持续发展。供应链系统作为企业的重要组成因素，能够有效的提高企业的经济效益，节约企业的投资成本，提升企业的竞争能力，并且可以对市场经济的变化做出敏感的反应，为企业的发展提供保证。

二、供应链系统的企业物流管理中存在的问题

1.管理理念陈旧，管理方法落后

我国的经济在改革开放之后得到了迅猛发展，但是与西方发达国家相比，我国的科技水平和管理水平相对落后，供应链系统的企业物流管理也存在一定的弊端，其中管理理念的陈旧，管理方法的落后是最主要的问题。物流管理是企业工作的重要环节，对企业的采购、储存和销售等具有重要的影响，但是当前在我国很多的企业中对物流管理工作的划分并不精准，工作分工也不完善，企业的物流管理仍处在落后的发展状态下，这就导致供应链系统下的企业物流管理效果并不理想。随着人们生活水平的提高，人们对于物流管理的需求也在不断的增多，但是当前我国企业的物流管理无法完全满足人们的差异性需求，使得企业的物流服务水平有所降低。

2.物流设备老旧，管理技术有限

企业的物流管理是企业发展的重要组成部分，也是企业实现企业长久发展的重要保证，因此在企业的发展中，物流管理极为重要，但是当前在我国很多的企业中，物流设备老旧，导致物流服务质量大打折扣，无法在当前激烈的市场竞争中占据优势。另外，物流基础设备的老旧，无法对商品的储存和运输进行全面的管理，对企业的服务质量和效果具有一定的影响。物流信息是供应链系统下企业物流管理的重要因素，但是当前在企业的发展中，存在很多的企业物流信息不准确，信息系统失灵的状况，使得商品在储存和运输的过程中存在很大的安全风险，从而使得供应链系统下的企业物流管理效率降低，造成企业的经济成本增加，对企业的持续发展产生了十分不利的影响。

3.物流管理人才素质较低，管理系统不完善

人才竞争是企业竞争的根本，物流管理人才作为企业物流管理的核心，对整个企业的物流管理具有重要的影响。随着我国经济的发展和经济全球化的到来，我国对外贸易迅猛发展，因此企业对物流管理人才的要求也在不断的提高，具备扎实的外语功底，掌握对外贸易的流程，熟练运用电子商务的能力等成为了当前对物流管理人才的重要要求。但是我国的物流管理起步较晚，物流管理精英人才的缺失，管理人员的技能和管理水平的低下，无法更好的满足当前我国企业的物流管理需求。另外，我国供应链系统的发展与西方国家存在很大的差异，资金和技术水平等因素的限制，供应链系统下的企业物流管理系统不完善，无法对提升企业的竞争能力起到有效的促进作用。

三、基于供应链系统的企业物流管理的策略

1.重视物流管理，改善管理方式

企业的物流管理直接关系着企业的生存和发展，是企业实现经济效益的重要保证，因此企业的物流管理首先要正视物流管理对企业发展的重要性，根据企业的实际情况，采取适合企业发展的管理方式，优化企业的服务理念。供应链系统下的企业物流管理，要时刻贯彻顾客为上的服务理念，将顾客的利益放在第一位。另外在企业的发展中要改善企业原有的管理方式，结合顾客的差异化需求，创新物流管理方式，提供多样化的物流服务，企业在管理的过程中，还要建立信息交流平台，及时与顾客做好互动，促进企业与顾客之间建立良好的关系，促进顾客与企业的长期合作和共同发展，提高企业物流管理的服务水平，促使企业在激烈的市场竞争环境中不断的提升自己的竞争能力，帮助企业获得经济效益和社会效益的双丰收。

2.更新物流设备，提高物流管理的技术水平

随着时代的发展和社会的进步，科学技术在社会生活中的地位与日俱增，对我们的生产生活产生了重要的影响，企业的物流管理作为企业供应链系统中重要的组成部分，对提高企业的经济效益，增强企业的竞争能力具有重要的意义。因此，供应链系统的企业物流管理，要利用科学技术，更新物流设备，为物品的储存和运输提供基本的保障。另外，在企业物流管理的过程中，要积极的运用科学技术，加强电子商务的使用，提高企业的供应链管理效率。企业的物流管理技术水平与企业的服务质量有着密切的联系，因此，企业在运用电子信息技术进行物流管理的同时，还应该加强对服务理念的贯彻和落实，同时提高企业物流管理的技术水平和服务水平。供应链系统对企业物流管理水平的提升具有积极的影响，因此，企业在日常的工作中，要做好服务和管理两方面的工作，推动供应链系统下的企业物流管理的持续发展。

3.培养物流管理人才，建立优秀的管理队伍

物流管理人才是企业物流管理的重点和核心，对企业的物流管理工作具有重要的作用。随着市场竞争的日趋激烈，企业的人才竞争已经到了白热化的状态，因此，供应链系统下的企业物流管理，要把培养物流管理人才放在管理工作的中心，及时为企业的管理人员组织培训和考核，提高物流管理人员的业务水平。另外，国家和相关的政府部门也应该根据企业物流管理的现状，加大对物流管理人员的培养，提供资金和技术的支持，提高物流管理人员的技术水平和服务水平，实现供应链系统下的企业物流管理的健康发展。

四、结束语

综上所述，现代企业竞争的实质就是供应链管理的竞争，企业供应链系统的应用水平和企业竞争力有着密切的联系，企业想要在残酷的市场中站稳脚跟，就必须要提高对供应链系统的重视程度。与此同时，企业还应该做好供应链系统下的物流管理工作。企业当前开展的传统物流管理工作阻碍了企业的现代化发展，面对这样的情况，企业应该基于供应链系统入手对物流管理观念进行转变，对管理技术进行创新，对管理人员进行综合培训，提高管理人员的综合素质，以此来促使企业供应链系统下的物流管理工作能够更有效的开展，物流管理的作用能够充分地发挥出来，企业的竞争力得以提升。

参考文献：

[1]刘永胜，王燕.基于供应链管理的企业物流风险预警机制研究[J].经济问题，2009，09：78-80.

[2]曹永芬，曾宪凤.基于供应链的企业物流管理流程创新研究[J].物流技术，2014，01：41-43.

[3]刘铁男.基于供应链管理思想的企业物流模式创新分析[J].物流技术，2014，17：26-28.

[4]王长明，范志.基于供应链管理的物流信息系统架构[J].信息技术，2012，05：135-140.

作者简介：刘雪嫣（1996.06- ），女，辽宁省开原市八棵树镇人，沈阳师范大学国际商学院，物流管理专业