管理浪费心得体会范文-盘古文库

管理浪费心得体会范文第1篇

一、降低成本，首先要了解自己企业存在着哪些可以降低成本的地方，这就需要我们时时刻刻关注自己身边所有的事，从每一件小事开始观察，开始揣摩，自己身边每天都在发生的事才是自己最容易忽略的事，只有认真观察，认真思考，这样才能更多的发现可以降低成本的地方，然后按照课程里老师教给我们的降低成本的方法，仔细推敲，老师的方法虽然好，但是我认为不能全部照搬，要仔细推敲，研究，总结，找出适合自己企业现状和实情的方法才是这次学习最主要的目的。，

二、消除浪费，浪费现象每天都在我们身边发生，甚至在我们自己身上发生，只是我们长久以来都是那么去做的，即使是发生在我们眼前、身边，也会被我们忽视掉，因此，我们应该相互监督，各个不同部门之间相互监督，相互检查，这样才能把我们自己容易忽视的浪费问题很快的找出来，这样才能让我们认清我们都存在着多少浪费现象和多少浪费的问题，找出来我们存在的浪费的现象是最基本的，这样，我们才可以根据胡老师的课程有针对性的来解决我们自身存在的浪费问题。

管理浪费心得体会范文第2篇

1、时间的浪费：

(1) 缺乏适当的计划，使工作人员在换规格时产生等待，或停工待料。 (2) 领班未能彻底了解其所接受的命令与指示。 (3) 缺乏对全天工作内容的认识。 (4) 对主管的命令或指示不清楚。

(5) 未确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定的处所。 (6) 不应加班的工作造成加班。

(7) 未检视每一工作是否供给合适的工具与装备。 (8) 放任班员故意逃避他们能做的工作。 (9) 需要的人员不足。 (10) 保有太多的冗员。

(11) 拙于填写报告及各种申请表格。

(12) 纵容班员养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间的坏习惯。 (13) 疏于查问与改正班员临时旷职及请假的原因。 (14) 未要求班员准时间开始工作，松于监督。 (15) 拖延决策。

(16) 领班本身不必要的请假与迟到或不守时。 (17) 迟交报告。

(18) 需要修理时未立即请查原因。 (19) 工作中不必要的谈话与查阅。

(20) 领班不能适当的安排自己的工作与时间。

2、创意的浪费：

(1) 未能倾听班员的建议。 (2) 未能鼓励班员多提建议。

(3) 在各种问题山不能广征部属的意见。

(4) 不能广泛的研读本身工作与业务的有关方法。

(5) 未询问新进人员过去的工作经验，以获取有益的意见。 (6) 未充分向其他部门(如生技等)请教。

(7) 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案。 (8) 未能从领班会议中获取有益的意见。 (9) 管理机能不好。

3、材料与供应品的浪费。

(1) 督导不良，造成材料的浪费：

A、对新人指导不够。 B、指派新工工作时未充分指导。 C、蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正或自作主张。 D、机械故障未调整好。

E、未对每一工作站检查材料使用情形(标准与差异分析)。 (2) 未让部属了解材料或供应品的价值。 (3) 命令与指示不清。 (4) 纵容不良的物料搬运。

(5) 未注意部属的眼力与健康，造成不良品。 (6) 缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作。

(7) 容许部属用不适当的材料，如太好或太差。 (8) 未能追踪不良工作起自何人，以致不能纠正。 (9) 不能适才适用，特别是新人。 (10) 请领太多材料，多余却未办退料。 (11) 未请领正确的材料，用错材料。

(12) 未检查材料是否排列整齐，正确放置。

(13) 未能利用蒸汽、水、气体、电和压缩空气等检查电线的绝缘破损，裂开的凡尔与管路。

(14) 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等。 (15) 让不良材料当良品流入流程。

(16) 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷。 (17) 可再用的材料当废料处理。

(18) 纵容浪费或滥用以下供应品：扫把、文具、油布、灯泡、铁锹、水管等。 (19) 产生不良未立即停止生产。

4、机器与设备的浪费：

(1) 缺乏工作计划，使所有可用的机器未获得充分且适合的利用。 (2) 疏于检查机器，使其保持廊及避免故障。

(3) 领班缺乏正确使用机器的知识，不了解各种机器的能力。

(4) 未定期检查一绳、皮带、缝条、齿轮、输送带、润滑系统凡尔等。 (5) 杀鸡用牛刀，小工作用大机器。

(6) 在保养、修理、油漆等工作上缺乏与保养部门协调。 (7) 闲置机器未加保养，任受潮湿、脏物、灰尘、绣等侵蚀。 (8) 缺乏定期清洁，机器不洁。

(9) 所以转动零件未检查是否有适当的润滑。 (10) 应修理之处未立即办理。 (11) 机器没有适当的操作说明书。

(12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用。 (13) 纵容部属用“不当方法”修理机器。 (14) 领班不知机器与设备的最新型式。 (15) 未促使部属注意机器的价值与情况。 (16) 滥用小机器做笨重工作。

(17) 该报废的机器仍加以修理，比买新机器花了更多的费用。 (18) 可修理的机器却报废。

(19) 没有效率管理的数据(机械效率)。

5、人力的浪费：

(1) 由于下列原因，无法控制有能力部属的人事变动。

A、未评估员工变动的直接与间接成本。 B、 “管”的太多，聪明的领导却太少。 C、对纪律要求“太严”或“太松”。 D、能做到的承诺，却未遵守。

E、许下不能做到的承诺，如加薪或升迁。

F、无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种惩罚。 G、强留部属在他极端不喜欢的工作上。 H、对待部属不公正。

I、部属争吵时，偏袒一方。 J、对一个部属批语其他的部属。 K、未能查出自愿离职部属的理由。

L、不能向部属正确说明公司的目标与政策。 M、在升薪调整上，领班未在职范围与政策。 N、领班的权威、架势不好。

(2) 不能使新进人员充分发挥其生产力。

A、没有以亲切、帮助的态度接纳新员工。 B、对新进人员没有给予安全的工作指导。 C、未让新进人员了解全天的工作及内容。 D、没有选择够格的人配合工作。 E、对学习速度慢的人没有耐心。

F、未促使其他部属对新人表示友善、帮助的态度。 G、未尽可能的接近新人。

H、没有告知新人，工厂生活情况与规划，如安全、放薪日期、厕所、饮用水、橱柜、浴室等。

I、未安排完整的训练计划。 (3) 未使部属尽其所能：

A、未指导部属如何做好工作。 B、未尽可能的说明工作，使其发生兴趣。 C、未对部属的进步与个人生活表示关心。 D、没有容纳部属错误的雅量。

E、未注意部属的力量与个性，适当的指派工作。 F、未研究部署个人的不同，以发挥他最大的潜力。 G、纵容部属派系存在或组成小圈圈。

H、评价一个人只重资格、种族、宗教、关系。 I、明知某人的心理或生理不适当，却未加调动。 J、生病的部属仍让他工作。 K、未给予需要的协助。

L、当可能且适当的时间，却未给予升迁。 M、未考虑影响薪资与工作条件的问题。 N、未训练一个候补者。 O、欠人员效率管理的数据。

6、意外事故的浪费：

(1) 未认识到预防意外事故工作的一部分。 (2) 未对全体部属彻底说明安全实务。

(3) 未给机器装上安全防护，并使确保有效。 (4) 纵容在工作场所滥用安全防护。

(5) 未在适当处所标上危险记号，并保持干净与易读。 (6) 未彻底了解意外事故的间接成本。 (7) 物料放置不善。

(8) 不了解构成意外危险的成因。

(9) 未保存事故记录，却未加分析与应用。 (10) 未建立良好的安全范例。 (11) 没有定期与忠实的检查安全。 (12) 未能持久地执行安全规则。

(13) 纵容工作人员不必要的安全装备如手套、电焊护面、安全鞋、安全皮带等。 (14) 领班未认清其安全责任与事故责任。

(15) 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故。 (16) 未与政府或保险公司的安全检查员配合。

7、缺乏合作的浪费：

(1) 未与其他领班或部门合作;未与事务人员、工程师、业务员、人事等合作。 (2) 未确实了解公司政策并向部属解释。 (3) 不能聪明的处理谣言。

(4) 推诿责任给其他领班、部属或主管。 (5) 未适当的将部属的意见反应给主管。 (6) 纵容不满的员工煽动反抗公司的做法。

(7) 领班未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持。 (8) 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛。

(9) 领班在本部门内轻率地批评公司政策与私人。

(10) 在公司的教育活动上未与管理阶层诚心全力合作，包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等。

8、空间的浪费(整理整顿)：

(1) 材料的不适当排放与储存。

(2) 未充分注意材料在工厂中的涂程计划。 (3) 机械与其他永久性设备的错误安置。

(4) 纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在走道上，不能保持走道清洁者。 (5) 废料未报废。

(6) 橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处。 (7) 徒让不用的机器与设备占据重要的空间。

(8) 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用。 (9) 照明不足，形成黑点，死角。 (10) 单位内布置不良，不能保持条理。

(11) 工作场所放置不需要的物料，仓库与工场不分。 (12) 未重视整理整顿的重要。

(13) 未培养及督导物品用完要归定位。

管理浪费心得体会范文第3篇

管理要素不能得到有效利用的闲置浪费

所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。

缺乏凝聚力的协调浪费

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。

“低效”造成的效率浪费

所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率;其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。

无“理”造成的管理成本浪费

在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。

按个人意愿行事造成的无序浪费

丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了，就会造成组织的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

缺乏责任心和主动精神的等待

丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客(包括“内部顾客”)的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定;等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核

敷衍了事的应付浪费

管理浪费心得体会范文第4篇

管理要素不能得到有效利用的闲置浪费

缺乏凝聚力的协调浪费

“低效”造成的效率浪费

无“理”造成的管理成本浪费

按个人意愿行事造成的无序浪费

缺乏责任心和主动精神的等待

敷衍了事的应付浪费

管理浪费心得体会范文第5篇

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区的、集中的、水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流水线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无确认标准或有确认标准未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化，控制一次性批量下单生产，而不结合生产计划需求，流水线生产，导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

(1)：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

(2)：使先进先出的作业困难。

(3)：损失利息及管理费用。

(4)：物品的价值会减低，变成呆滞品。

(5)：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

(6)：没有管理的紧张感，阻碍改进。

(7)：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多(早)的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多(早)的损害表现有：

(1)：提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。

(2)：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

(3)：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

管理浪费心得体会范文第6篇

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

(1)：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 (2)：使先进先出的作业困难。 (3)：损失利息及管理费用。

(4)：物品的价值会减低，变成呆滞品。

(5)：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 (6)：没有管理的紧张感，阻碍改进。 (7)：设备能力及人员需求的误判。第七种：制造过多(早)的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多(早)的损害表现有：

(1)：提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。

(2)：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

(3)：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 (4)：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。七大浪费的改善对策

结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。对策一

七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有?

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待? 对策二

七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

2002年，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运? 对策三

七种浪费之三：不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况?

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。(注明：3C现场质量管理法荣获2001辽宁省管理创新新成果一等奖)。对策四

七种浪费之四：动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进? 对策五

七种浪费之五：加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余力而力不足?怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广? 对策六

七种浪费之六：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

2、使先进先出的作业困难。

当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

3、损失利息及管理费用。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，到2003年六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，2001年是以什么价格购入，而2002年的价格是多少，就会明白了。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。2002年，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。

另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果2002年已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。) 对策七

七种浪费之七：制造过多(早)的浪费

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗? 因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多(早)，因为：

1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。

2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：

因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：

绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么?

营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

管理浪费心得体会范文