年终工作总结(项目管理部)

年终工作总结(项目管理部)（精选6篇）

年终工作总结(项目管理部) 第1篇

九万里风鹏正举，海阔天空任翱翔

——**集团“银海奖”项目管理部发言稿

各位同仁、朋友、来宾：

首先感谢你们一直以来对项目管理部工作的支持和帮助，同时对获得公司奖项的项目部表示衷心祝贺，预祝你们在新的一年里再接再厉，再创佳绩！

2013年是**集团勇闯市场，斩荆披棘的一年，是**集团创新模式，快速发展的一年，其项目规模和产值双双开花结果，取得了优异业绩，项目管理工作在**人共同努力与付出下，迈上了一个新台阶，为**集团快速发展奠定了坚实的基础。在集团公司统一领导下，项目管理部始终贯彻集团“和谐共赢，共同发展”的经营理念，以“加强项目安全为核心，提高工程质量为中心，确保项目盈利为目标”的管理原则，采取积极主动的管理措施，不断提高项目管理水平和服务标准，克服了项目点多面广、多行业经营、技术力量薄弱等困难，确保了公司项目平稳运行。集团公司整体项目未发生一起质量、安全事故，未出现拖欠民工工资现象，未收到业主违约书面通知，先后获得了“合同履约评价优秀项目部”、“建设工程规范化施工管理工地”、“黄山市新农村建设一等奖”等荣誉，体现了项目较好的管理水平，树立了良好的企业形象，多次受到主管部门、同行的肯定与好评，为再次承揽项目创造了良好的环境。在取得成绩同时应正视项目管理工作还存有薄弱环节，急需我们共同改进：

1、部分项目部技术力量比较薄弱，施工水平不高，工程质量达不到内实外美的优质要求。

2、部分项目部安全教育不到位，安全意识比较淡薄，安全措施和规

范化施工未达标，亟待提高安全管理水平。

3、部分项目部的内业工作比较落后，未重视合同履约评价，给集团

公司经营造成一定的负面影响。

4、项目成本管理不系统，盈利能力与工程管理、施工方案有脱节，管理效益空间还有待提升。2014年是**集团项目管理工作转型升级的关键一年，随着业务快速

发展和规模不断扩大，各项工作逐步向专业化、精细化、规范化推进，项目管理部紧紧围绕着公司发展战略目标，着重做好以下工作：

1、建立健全项目管理体系，调整部分项目管理制度、办法，逐步建

立公司各项管理模块和数据库，增强其操作性和实用性，为项目管理工作起到积极地指导作用。

2、转变工作思路，采取积极主动的工作态度，不断提高项目管理服

务水平。项目管理部在做好日常工作，同时加强专业知识和管理方法学习，不断提高业务和解决问题的能力，及时解决项目部遇到的各种难题，能够在现场巡视过程中，发现项目管理的不足，及时提出整改措施，能够为项目部的工程变更、施工结算以及工程审计提供指导性意见，实现公司与项目部共赢的目标。

3、进一步加大项目部技术力量的培训，提高施工质量管理水平。今年

项目管理部将集中力量编制《质量管理手册》，对常规施工工艺、质量通病进行汇总，明确关键工序的控制要点、施工要求、质量通病预防措施等，指导项目部加强施工质量监控，同时根据项目施工特点，对于特殊工序拟采取现场指导、专题会议、书面要求等多种培训方式，提高现场施工人员的质量意识，优选技术方案，提高工程质量，增加管理效益。

4、加强项目安全管理力度，逐步规范文明施工。“安全生产”是企业生存发展之本，是实现项目效益的有力保障，项目管理部在集团公司统一部署下，逐步完善安全管理体系，建立公司安全领导小组，明确小组成员的职责，细化安全规章制度和措施；加大现场安全教育、培训、宣传力度，不断提高安全生产意识，逐步从不懂安全到我管安全，由要我安全转变成我要安全，严控违章操作，严禁“带病”上岗，杜绝安全事故的发生，确保集团安全生产零事故目标的实现。

针对规范文明化施工，项目管理部也将出台相应的办法和措施，逐步规范企业标志和安全防护措施，统一安全标识、标志、标牌，逐步规范现场文明施工，计划打造一批“建设工程规范化施工管理工地”，充分展示集团特有的企业文化和企业形象，让各项目得到利益的同时也享受着荣誉胜果。

“九万里风鹏正举，海阔天空任翱翔”，各位同仁，各位同事，让我们以饱满激情迎接新一年的挑战，在***集团的平台上，让我们扬帆远航，实现我们共同梦想！

再次谢谢大家！

***集团管理部

年终工作总结(项目管理部) 第2篇

在技术上，我总是给自己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理!脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。

在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去!整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过程我收获了很多。

1、软件项目小组中的人员安排要职责明确，并有配套的管理记录，整理每个人的工作进度，随时更新，以方便开发人员、测试人员之间的沟通。

2、会议、文档、代码都要有相应的纪律，否则整个小组的开发效率会大打折扣。

3、对业务的熟悉有助于明确需求，只有明确的需求才能让项目更加顺利的进行。

4、细致的计划可以让项目进行避免很多弯路，可以在任务的初期就发现存在的问题，并及时予以解决。

5、项目文档、代码定期予以备份，当项目遇到未预料到的问题时可以及时恢复，尽可能减少损失。

当然，还有很多，包括软件测试上的收获，写文档的收获，这里就不一一列举了。这是我大学里最认真的一门课，当然，收获也是最多的。

年终工作总结(项目管理部) 第3篇

中天装饰成立的时间并不长,其组建于2010年,前身是一家名为“华天装饰”的公司。经过三年多时间的快速发展,如今中天装饰已形成以建筑装饰设计与施工、幕墙设计与施工为主业,集智能消防、机电安装、园林景观、家具制造、劳务输出等为一体的专业化集团公司。公司下辖中天装饰设计院、浙江中天幕墙有限公司、浙江如曰智能科技有限公司、浙江美地园林景观工程有限公司、杭州奔月家具有限公司、杭州合众劳务服务有限公司等专业子公司.并在天津、郑州、成都、西安、广州、海口等地设立了分公司。凭借优良的品质和信誉,中天装饰多次荣获中国建筑装饰行业百强企业、全国建筑幕墙50强企业等荣誉称号,先后荣获“鲁班奖”6项,“全国建筑工程装饰奖”23项和省级优质奖项100多项。中天装饰董事长楼锦其与记者交谈时强调,公司之所以取得如此快的发展,除了中天装饰的技术和实力之外,项目管理的提高则发挥了更为至关重要的作用。

不得不为的选择

在楼锦其看来,通过创新项目管理,进而提高工程品质,这是中天装饰不得不为的选择。

三年时间,中天装饰逐步实现了内装、幕墙、设计、消防智能、机电安装、园林绿化、家具制造、劳务输出等装饰产品链条的构建,并且通过在北京、天津、河南、陕西、重庆、四川、广东、海南等地区设立分公司,初步实现了对全国市场的业务布局。产业链的不断延伸、市场拓展的全国化,给集团整体的管控带来了挑战。除了管理上遇到困难,中天装饰还面临日趋激烈的市场竞争压力。由于装饰行业的入行门槛不高,全国大大小小的装饰企业有十几万家,技术水平的良莠不齐给市场造成了一定的混乱。其次,目前南方的装饰市场相对规范,但竞争激烈,利润空间也低;北方市场竞争粗放,但是地方保护主义意识强烈,这都给中天装饰的发展带来了巨大的压力。“如果不发展就意味着要被市场淘汰,我们时刻提醒自己要有危机意识。面对激烈的市场竞争,我们只能以质量取胜,因此,我们把项目管理作为基本功,坚定不移地抓项目管理”。楼锦其如是说。

如何抓项目管理方为有效?2013～2015年是中天装饰的第一个三年战略规划期,这一时期内,中天装饰将着重聚焦于公司产业链的建设和市场网络建设,而做好这两个建设的关键在于搞好项目管理。在2013年第一次工作会议中,楼锦其就明确提出,当务之急要实现三个突破,第一是项目管理实现突破,第二是基地产能实现突破,第三是业务模式实现突破,其中把项目管理突破作为整个企业发展的重中之重。在中天装饰的领导层看来,中天装饰是项目管理型的企业,项目是公司生产经营的最基本单元,只有项目管理做好了,施工品质才会上去,口碑才能出来,才能在市场上占有一席之地。

“公司经过这几年的发展,我们也取得了一定的成绩,企业业绩每年增长速度在30%左右,但与金螳螂、亚厦等行业领先企业相比,我们还是有差距的。我们会奋起直追,突破口就是创新项目管理,”楼锦其对记者说,“我经常告诫项目经理要做一个项目,交一方朋友,拓一片市场,要打阵地战,而不是游击战。”

每建必优,品质为先

“每建必优,品质为先”,这是中天装饰的品质理念。在楼锦其看来,质量是企业的生存根本,而质量提升必须要通过创新项目管理来实现。为了切实实现项目管理的突破,中天装饰的领导层要求工程管理部门每年都要提出十项改进措施,并且要落到实处。据分管工程的总裁助理余建阳介绍说,每一项措施都是在详细的调研和论证的基础上提出来的,具有一定的指导性和普遍性。就在今年年初,中天装饰提出了“完善项目管理体系,加强项目标杆引领,推进项目管理标准化、提升项目管理质量”的管理改进目标,提出了推行标杆工程管理、升级CIS标准、建立劳务服务平台等措施,寻求项目管理突破。

1、推行标杆工程管理、样板引路

“标杆管理”是中天装饰一直在推行的管理方式之一。中天装饰把“标杆管理”灵活地运用到工程项目上,通过树立标杆项目,确立样板工程,制定标准,组织召开工程观摩学习会,以样板引路,推广经验和标准,检查监督考核,实施标杆工程评选一系列步骤,最终促进共同达标。

中天装饰在每一个分公司所在地创建了一定数量的标杆工程,标杆工程内部标准体现了项目安全、进度、质量和文明施工等综合方面的先进性。通过实施标杆工程.中天装饰内部已经形成一种很好的创建标杆的氛围,各项目部之间进行良性创标竞争,有效地提升了项目部管理的规范化和标准化,促进了工程质量的提升。未来,中天装饰将随着时间的推进,逐渐提高对标杆工程的标准要求,从而形成阶梯式前进。楼锦其告诉记者,现在中天装饰的领导层会经常到外面去走走.到行业的标杆企业中参观学习,将别人优秀的经验学习回来,并通过消化运用到中天装饰的管理中,变成中天装饰的管理亮点。

2、升级CIS标准,推行安全文明标化工作

CIS(企业形象识别系统)是中天装饰的传统优势项目,无论是甲方、装饰同行,还是行业领导都对中天装饰项目部的文明标化建设给予了好评。在中天装饰管理层看来,文明标化建设不仅仅是窗口和形象工程,更是项目管理的规范化和标准化的要求,体现了一种文明施工、安全施工、规范施工的理念。

今年年初,中天装饰升级了CIS标准.新标准具有较强的操作性和指导性,并在全国范围进行推广。到目前为止,新标准执行覆盖率在新开项目中已经达到100%。在新的CIS标准中,公司配备的专职CIS专管员将根据项目部现场实际情况进行平面设计和统一布置。通过升级CIS标准,目的是要体现出具有中天装饰特色的CIS形象,发扬中天装饰安全文明标化传统优势。根据规划,该标准要确保装饰集团在未来三年内,文明标化工作在行业内保持领先。新版CIS标准起点要求更高,施工现场文明标化工作与“5S”工作有机结合起来,进一步丰富了现场文明标化内涵,很大程度上提升了中天装饰的企业形象。

3、建立劳务服务平台

好的劳务资源团队能对项目管理的品质起到至关重要的促进作用。但与土建项目不一样,装饰项目的工期往往非常短,长则一年,短则一两个月。于是,在这期间组建一个优秀而稳定的项目管理团队和劳务资源团队便很难,项目往往只能在团队磨合的过程中完成,等团队磨合好了,项目也就结束了,如果没有及时承接到第二个项目,团队便会不知该何去何从?鉴于此,中天装饰做了一件事情,在全集团范围内整合项目经理手中的优秀的劳务团队,建立起了一个统一的劳务服务平台,形成资源共享,并与新开工的项目进行有效对接,既稳定了劳务班组团队,同时又解决了项目部的劳务需求,还能有效应对项目部赶工期抢进度的突发事件。例如,2012年国庆期间,中天装饰承建的杭州地铁1号线装饰项目施工进度要求极高,项目部通过公司劳务服务平台在两天之内从其他项目部调配了几百人的技术熟练的劳务班组参与抢进度,确保了地铁项目按时按质完工。这些劳务团队长期在中天装饰下属的项目内作业,对中天装饰的项目管理起到了很好的传承和积累作用,因为他们对公司的施工标准和管理要求很熟悉,对中天文化认同度高,相互配合默契,因此能有效保证施工质量。公司还对劳务资源团队进行分级管理,通过对劳务班组绩效考核、技能大比武、诚信记录等形式选拔优秀的班组,并进行评级,留住优秀的班组,淘汰落后的班组。公司还从优秀的班组中选拔出一批技术精湛的施工班组作为样板房队伍,专门从事样板房的施工,把最好的施工品质展示给客户。通过这种机制,会有更多的优秀班组留在中天装饰承接的项目中安心工作,为集团的项目管理起到实实在在的推动作用。

4、做好综合交底及培训

中天装饰一直把综合交底和培训工作视为提高项目管理的一个重要手段之一综合交底工作看似简单,但要做出成效却不简单。余建阳觉得,综合交底做得越深入,就越能起到引导作用。中天装饰要求,综合交底一般要在项目开工十天内完成,而且交底包括质量、安全、技术、深化设计、文明标化、资料、制度、创优、审批流程、企业文化和商务等各个方面,开工前公司组织相关人员对项目部全体管理人员进行集中交底和培训。针对工程管理,在交底培训之前,工程管理部门会组织相关人员针对项目图纸及施工要求进行集体讨论研究。存在那些问题?如何解决或规避?如何做出亮点?那些方面可以创优?形成一个切实可行的方案后才向项目部交底,并且要求项目必须按交底的要求和标准实施,这也将纳入项目部考核。余建阳介绍说.交底的过程也是一个培训、制度宣传的过程,让项目管理团队能熟悉集团规章制度,共同探讨可行性创优做法,从而实现预定质量目标、进度目标和安全目标的重要工作。项目部人员通过交底培训之后对公司要求和标准有了更清晰的认识,施工中出现的问题就会越少,有事半功倍之效。综合交底和培训做好了,对项目管理提升有很大的促进作用。

5、推行菜单式管理

菜单式管理,是中天装饰今年提出来的一种新管理模式。中天装饰每年都会进行两次全国范围的100%覆盖率的项目部质量安全综合大检查,每次都要进行排名公示。由于检查项目多,各类检查表单繁多,实施操作起来比较复杂,形式大于内容,检查及检查之后的整改效果不是很理想。为此,公司专门组织人员研究制作了一套科学的菜单式检查表单,对检查的项目进行了优化和量化,每次检查只需对照表单内容进行肯定或否定即可,某一项不合格时将会扣掉相应的分数,并按照分数进行排名。这种菜单式检查表单操作简单又实用,又能确保评分的公正公平性,既适用于集团公司和分公司检查,也适用于项目部自查,看是几张简单的表单,却让管理变得更有效而简单,有效提升了项目管理的工作效率。为了加强检查的力度,中天装饰改变了由工程部人员检查的模式,吸取项目部优秀项目经理和职业项目经理一起参加相互检查,形成一种跨区域的检查交流氛围。同时,由于集团公司制定了菜单式检查表格,公司日常管理要求也就固化了。随着不同阶段的发展,该菜单式检查表单还将不断进行升级。通过两到三年的时间积累,使所有项目部都能熟悉集团的管理,并在两年以后把这一标准提升一个层次。目前,集团的该项工作正在稳步推行,效果良好。

6、制定企业标准

一流的企业是产品标准的制定者。因此,中天装饰非常重视对施工技术标准的制定,多项技术先后获得国家工法,并多次参与了省市装饰协会相关标准及技术规范的制定。中天装饰先后制定了《施工现场CIS标准》、《常规检查作业指导书》、《项目工期进度管理要点和主要控制对策》、《项目管理规范》、《资料管理作业指导书》、《项目函件书写作业指导书》等企业标准。在制定标准的过程当中,楼锦其董事长对中天装饰的工程技术部门提出了要求,要求相关部门的每一个人都要参与编制一个标准,这些标准必须与中天装饰当前的工程管理相适应,而且要具有很强的指导性。现在工程管理人员和项目部管理人员都参与了企业标准的制定,负责本职岗位相关的技术标准拟定。制定企业标准,已经成为中天装饰的一个特色。如何让中天装饰的企业标准成为行业的标准,这也是中天装饰今后发展努力的方向。“如果是我们很早以前就已经知道的东西,便没有必要将其列入标准中,而只需将其提高到更高的档次;如果是我们目前还做不到的东西,则一定要将其设计进标准中,想方设法在这一两年里面就要做到。”余建阳说,“企业标准不仅是一种项目管理规范化要求,也是技术创新的要求,更是企业技术实力的见证。”

2013年,针对项目管理突破出台的各项措施都在落实当中,并取得了显著的成效。据余建阳介绍,今年项目工程管理的整体水平有了很大的提高.主要得益于我们有针对性地提出了多项目管理改进措施,并得到了有效的落实。

向行业的标杆企业看齐

“诚信、务实、敬责、协同”是中天装饰的企业核心理念.中天装饰恪守“诚信、质量”行业本质,履行对社会的庄严承诺,以项目管理为突破口,精细管理,每建必优,把每一个工程打造成精品工程,先后承接广州新长隆酒店、上海香格里拉大酒店、杭州黄龙饭店、浙江省人民大会堂、武汉楚天传媒大厦、绍兴奥林匹克体育场馆、三亚凤凰岛国际养生中心、杭州地铁、郑州绿地等一批有影响力的装饰、幕墙工程。管理没有止境,创新才能进步,中天装饰通过以“设计精品化、加工机械化、部品标准化、施工装配化”为发展要求,以质量和效益为抓手,将为社会创造更大的价值。

用管理指标为TPS写份年终总结 第4篇

有没有想过，其实也很有必要为TPS活动的推进写份年终总结。不过这里需要特别强调的是，这份总结和公司的日常业务状况必须紧密相连。因为既然是要做改进，就必须把之前两到三年的运营情况做一个系统分析，明确企业的长处和优势，然后统一企业内部各部门的认识之后，才能确定变革的手法和未来的目标。

用管理指标描述革新愿景

具体来说，这个来年的目标到底如何产生呢？

首先，各个部门要基于自己的职能职责整理出今年自己职责范围内的各类数据。它们是目标制定的出处或依据。以下表为例（见图表1）：将2011年1～12月份的管理指标列出来，对于那些好的指标，选择其顶点作为明年的基准点，也就是说今年做到的最好水平，就是明年的目标。反之，对那些不好的指标，比如工伤事故率、次品率，就取其下限为明年的目标。

一句话，明年的目标制定要依据上一年所能达到的最佳水平，因为只有这样才具有一定的挑战性和实现的可能性。当然，根据企业的实际情况也可以进行适当调整，但建议最多下降20%左右（峰值减去其与平均值的差值的20%）。以确保尽可能挑战今年可能达到的最佳状况，为未来的改进活动打下良好的基础。（见图表1）

用管理指标推动管理革新

了解目标之后，下一个步骤是，思考自己现实的状态到底是怎样的。在TPS推进活动中，常常会遇到一个词——“延误”，这也是革新活动中力主去改变的错误现象，但仅仅看到现象是不够的，还需要进一步深入挖掘，了解到底该如何改善。

比如，产品交给客户时比预定期限晚了很多，安装调试又花了很长时间。安装完毕后不能正常运转又造成其生产延误，不得不将最终验收向后推。这些都是各种各样的延误，最终带来的是盈利受损。那么造成这些现象真正的原因究竟是什么，必须找到。例如交付晚了，说明制造环节或采购环节出现了问题，导致生产滞后或造成质量问题，最终影响了利润的产生。这个“所以然”一旦不能分析出来，就不可能知道该如何改善。所以，必须根据企业的管理指标，针对这些关键问题进行指向性的研究和分析，最终得出改善问题的方法。

以下图为例（图表2），其中，大圆圈代表了设备的售价，是客户支付的合同总金额。里面的小圆圈代表应该在这台设备上获得的利润。如果在各个阶段造成了延误，就意味着售价会被客户砍掉一部分，利润也会相应砍掉一部分。

从另一方面来看，大圆圈代表销售价，小圆圈代表利润，大圆减小圆这部分就应该是设备的制造成本。包括人工费用、材料费、厂房设备折旧、办公楼折旧费、相应外围设施、行政等等。如果能够在制造产品中缩小这部分，就意味着利润是增大的。

具体分析可能出现问题的环节，成本的增加常常是无形中的。比如说采购的零件出现了问题，加工的产品质量不合格，必须立刻返工或者彻底报废，在重新制造的过程中，就必须增添各种费用。其中包括交通运输费用，联络沟通费用，以及人工费用和设备折旧等等，这些费用的增加和不可控将直接导致企业在盈利不变的情况下，利润圆圈的半径不断缩小。

而再向前追溯，如果问题从设计环节就已经开始了的话，事情可能会更加严重。虽然设计人员也许只是更改了一张图纸或是一个程序，就可能导致整个流程的重新洗牌，不仅将直接导致采购环节大量零配件需要废弃或者重新采购，还有正在加工的许多半成品物料将直接报废等，这也将比制造领域出现的问题带来更不可控的成本增加。（见图表2）

由此可见建立管理指标的重要性。细分和拆解管理流程，看看延误生产造成浪费的具体环节和原因是什么，才能制定出相应的变革战略，否则就是将指标仅仅定在了墙上而没有放在心中。实际上建立管理指标目的就是在实现目标过程中指导内部人员采取行动，将可能制造浪费吞噬利润的具体环节可视化的表现出来，从而为下一步行动做好基准指南。

用管理指标来指导部门运作

那么具体到每个部门，需要有哪些核心的指标，这些指标又将如何指导他们各自的工作？

首先从采购部讲起，指标主要有三个：质量、时间和数量。质量不用赘述，当然不能采购废品和次品。其次就是时间，采购必须满足生产制造的要求又不能影响库存的管理，要做到准时化采购，既不能早也不能晚，必须按照流程来办。最后就是数量，企业中常常出现过度采购的问题，据说有汽车厂商的采购部门曾因价格比较优厚将一种零配件产品一年的用量都采购回来，但后来由于管理不善，很多零件生锈出现质量问题，节省的成本最终也没有真正省下来。

以上三点只是基础。由于零件的性能各不相同，供应商也分散各地，如果要保证交期遵守率以及严守产品质量关，需要制定出更细致的管理基准指标，从而做到准时化生产，并最大限度减低库存和采购的成本。比如采购一个铸件是以月为单位的，采购一根丝杠是以月或周或旬为单位的，采购通用件可能就以天为单位或以小时为单位。每一个业务的周期不同，但能不能把这个周期尽量缩短，这是一个逐步细化的过程，也就意味着管理的刻度不断细化，采购的周期才能够不断细化，不断缩短。

与采购部相比，物流部的指标显得更集中，只有两个：库存数额、库存周期。但需要强调的是，物流部可能遇到的一个核心问题是，针对最终制造的产品，量产机型和定制机型一定要区别来管理。库存管理的重点要放在量产机型库存量的周期管理上。因为数量和规模的缘故，量产机型的采购容易被放大，所以针对量产机型，物流部要考虑如何将存货的上限基准向下降。首先要确认的就是供应的速度，跟供应商确认交货周期也就是发单之后多长时间能交过来。同时还要确认生产现场领料的数量上限。把这些确认清楚后，就能够计算出安全库存保留多少天是没有问题的。以这样的方式将每一个物料的库存基准数和起订量以及每次申购量确定下来，从而最终使得量产机型的物料库存上限降下来。然后再逐步推进到所有零部件，最后推广到客户定制机型，就能很好地完成需要改进的问题。

与以上两个部门不同的是，销售公司的指标不能仅仅从自身的数据来找问题，还必须走出去面对客户的需求，特别是客户一般最关注的交货以及履行合同的标准日期。因为即便是签订了合同，如果一天没交货就不能算作完成了销售任务。所以可以根据每一个订单金额大小的不同，每一个合同不同的交付条件，看看如果发生了延误，需要损失多少钱。比如由于交货延误了客户的使用时间，应客户的要求必须付出的额外赔偿，或者是因为拖延了时间，最终造成无法及时收回货款，在公司财务领域增添了哪些额外费用等。这样一一列出来，将这些延误和过失直接换算成金额，就成为销售公司的管理指标，针对这些指标，就可以搞清楚最需要革新的管理流程是什么。

以上三个部门的情况说明的，正是有了具体的管理指标后，该如何根据每个部门的具体情况来实施改善活动，而不仅仅是做口头文章。以前只是单讲“精益生产”总是让经营层觉得TPS无法深入下去。究其原因，就在于没有能够确立与经营指标相关联的课题，并在推进中不断验证指标的变化和目标的达成情况。换句话说，TPS的改善革新活动必须深化到企业的战略层面和经营活动中。用管理指标为TPS写份年终总结，就是让这种理想和现实脱离的情况不再出现，使得员工和管理者都明白来年需要努力的具体方向到底在哪里！

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）

项目安全管理工作年终总结 第5篇

西安大都汇项目部2015年坚持全面贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固竖立“中国建筑和谐环境为本；生命至上安全运营第一”的安全管理理念。

一、安全生产组织机构

项目成立安全生产领导小组及专职安全管理机构。

项目安全部是项目安全生产管理专职机构，设置安全总监1名，配备专职安全管理人员8名，各分包配备专职安全员6名，现专职安全管理人员共计14人。现场配备保安队，负责施工现场、办公区、生活区安全保卫工作。

二、安全生产责任制

项目建立了各级安全生产责任制，项目经理与各分管领导、部门经理签订安全生产责任书。每月对责任制进行考核，结果与绩效工资挂钩，充分做到施工现场“管生产、管安全”的管理理念。年终对工区工长及安全员进行考核，并对业绩突出者予以奖励。

三、关键环节的控制（高风险控制）

结合大都汇施工进度特点，主抓对高空作业等高风险作业的安全管理，其次严抓安全文明施工和违章行为习惯。

项目安全管理部定人定区域定职责对现场安全情况进行管理。对现场脚手架搭设、拆除和塔吊安装顶升等高风险作业进行过程监督。

项目根据工程特点及局《危险源分级管理办法》，组织进行危险源分析和评价，编制危险源清单。安全部根据每月施工进度计划编制月度危险源清单，并结合现场情况制定管理和应急措施。安全部各分管安全员每周对本责任区域内危险源进行辨识，次周根据危险源清单对现场进行管控，真正做到施工现场安全管理有计划、有重点、有落实、有跟踪。

四、培训教育

项目编制并落实培训计划，分入场培训、技能培训、班前会、违章培训、事故培训、特殊工种培训、专职安全管理人员培训、外部培训、体验教育等，做好培训教育工作记录。项目成立“农民工业余学校”定期对农民工宣贯法律法规、管理制度等, 聘请建委专家现场讲座, 西安市法律援助中心到项目现场进行法律法规知识讲座及配发书籍。本年度入场教育6615人/次，入场培训率100%，各类安全教育培训742次，培训6702人/次，组织全项目管理人员安全教育共计42次，累计参加679人次。

全年领导带班检查次数总计54次，检查缺陷总计3210项，下发整改单219份 全年共计检查缺陷8412项，下发整改通知单380次；罚款558次，共计327700元；奖励856次，奖励金额24200元。除此外安全生产月现场奖励工人香皂、牙刷等奖品200份、现金50元人次共1500元。

五、标准化管理

项目根据《 2014版中建股份安全防护图册》、《中建二局安全防护手册-2014》、《 绿色施工标准化图册》，结合《企业形象视觉识别规范手册-电力版》以及《陕西省安全文明施工》编制了《创优策划书》。项目每月制定月度安全文明施工计划，定人定职责对安全文明施工进行跟踪。

施工现场设置门禁系统LED显示器与“八牌二图”，工人实名制打卡上下班实时记录施工现场人数。人车分流系统保证员工安全，道路两边设置企业文化长廊及企业文化墙，装配标准化围挡、防护栏，定制化防护工具、防护棚、塔吊操作平台、塔吊防爬门、爬架底防护、电梯井防护门、灯塔等。

六、环境管理

项目根据西安市环境保护要求及分公司《绿色施工标准化图册》要求，制定环境保护实施方案及措施，分区域定人、定职责进行管理。

项目设置环保责任公示牌，及时绿化裸土，配备洒水车及喷淋系统定期对施工现场降尘。

七、认真开展各项安全活动

项目部认真开展了“安全生产月”、“安全知识竞赛”、“消防演练”、“安全生产大检查‘回头看’行动”、“百日安全无事故”等安全生产活动。为配合2015年项目各项创优工作，项目共制作安全宣传条幅38条，安全宣传展板628米，移动式宣传展板9张，张贴各种安全警示标语共计800余张。

安全生产每项活动项目都进行了认真的布置和安排，做到了有计划、有布置、有监督、有总结、有评比，从而保证了以日促周、以周促月、以月保年的安全管理总思路的实现。

八、下一年度的工作计划

1、继续加大现场的安全巡视及跟班作业力度，特别是要加强专业分包单位作业安全的监控，进一步加大隐患的整改力度。

2、进一步加强现场防火控制，杜绝各类火灾安全事故的发生。

3、做好外装修河内装修部分安全交底、安全监督和安全验收工作。

项目管理部门年终总结 第6篇

一、一年来的项目管理情况

一是抓质量管理，努力提高工作质量。一年来，我凭借自身务实的工作作风，敢为人先的创新精神，优化内部管理，狠抓服务质量，强化服务意识，在既符合行业特性又有自我特点，同时具有人性化管理与服务的模式开展工作。通过对工作程序的调整，提高了工作质量。例如063项目将入室清洁程序以图文并茂的形式展现出来，使每个员工一看就会，不仅大大提高了工作效率，而且提高了工作质量。

二是抓培训管理，努力提高员工业务素质。培训工作是管理工作中不可分割的一部分。一年来，我在对保洁员进行《保洁工作手册》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重组织员工进行了仪容仪表，礼貌礼仪，清洁药剂配比，消防安全，设备的使用等培训工作。对新入职保洁人员进行了清洁理论培训，并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员掌握保洁工作知识，达到保洁工作的要求。同时，加强了员工考核制度的培训，创优和有关贯标知识的培训，增强了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成。通过培训，使员工能够尽快进入工作角色，提高了工作效率。

三是抓物料控制，努力降低成本。由于物价不断上涨，为响应公司号召，提倡全员节约物料，降低成本。我先后采取了如下措施：员工领用清洁物品，要以旧换新，例如胶皮手套等;提前将药剂进行稀释，再发放给员工;领用客用品一律进行登记，包括时间，领用人，数量等一一登记。通过采取有效措施，大大控制了物料的使用，降低了清洁成本。

四是抓人员管理，严格执行各项管理制度。公司通过9000、14000、18000体系后，对于所管项目严格按PDCA的模式进行管理，完善相关各项规章制度，结合项目情况严格执行。加强对新人员的管理，对新人员登记造册，划分各清洁人员的工作职责范围，并制定了安全工作条例，工作质量标准要求，以及内部管理考核条例，进一步规范了清洁人员的行为规范，为公司完成各项工作奠定了良好的保证和基础。全年涌现出许多优秀员工以及好人好事等先进事迹。仅怡生园本年度共捡拾客人丢失的手机、钱包等物品60余次，全部交还给失主，得到甲方和失主的好评。另外，锡华酒店本年度荣获城乡集团先进集体荣誉称号，有2人被评为先进个人。

五是抓项目拓展，保证了项目的正常运行。通过积极拓展项目市场，取得了较好成效。7月份进驻蒙元宾馆;8月进驻红莲大厦;12月进驻金茂府，进驻之初一片荒凉，经过8天的艰苦奋斗，完成开荒任务;12月还进驻了佳慧雅园项目，在极其缺人的情况下，根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量的考核，并根据实际运作特点和要求，调整了班次和值班时间，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。目前项目运行基本正常。

二、存在的不足

总的来看，一年来的工作虽然取得了较好业绩，但还存在不足的地方，还存在一些亟待解决的问题，主要表现在以下几个方面：

一是对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。

二是有个别员工存在骄傲自满情绪，工作上我行我素，自以为是，对于公司的制度公开不遵守，在同事之间挑拨是非，冷嘲热讽，这些问题不利于同事之间的团结，还需要从思想上加以教育，对情节严重的要严格处罚，努力创造良好的工作环境和对外形象。

三是在质量方面还存在一定不足，例如怡生园存在卫生死角。另外在培训工作还不够深入，还需要进一步提高业务素质。

四是在工作方面不够细致，例如11月份，063项目在清洗地库地面时，未将地面水渍彻底清除，而导致车辆在行驶中发生侧滑，碰到墙面，使车辆受到损失。

三、下步的打算

针对20xx年工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，我将突出做好以下几个方面：

(一)积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系，及时与员工进行沟通，向广大员工宣传公司管理的相关规定，提高员工们的安全意识。

(二)加强管理知识的学习，提高业务素质，创新工作方法，进一步提高工作效率。

(三)夯实基础工作，强化管理的创新实践，促进管理水平的进一步提升。同时在安全管理方面要严格要求自己，为广大公司员工做好模范带头作用。