目标成本合同论文

目标成本合同论文（精选7篇）

目标成本合同论文 第1篇

近年来, 随着我国经济的发展, 市场竞争压力不断增大。在市场经济条件下, 企业面临的竞争实质上是成本的竞争。因此, 对于企业而言, 应加强成本管理和控制, 这是企业生存和发展的立足点。在成本管理中, 企业采取了许多相应的措施, 同时制定了管理制度, 并且在企业员工的思想中树立了成本管理的意识[1]。通过成本的竞争, 企业可以增强在市场中的竞争力。对于企业而言, 产品的质量满足相关的要求, 这仅仅是进入市场的通行证, 但是如果想要在市场中生存和发展, 则需要战胜其他竞争对手, 这就需要在高质量的前提下实行低价格竞争。施工企业进行成本管理和控制的目标是获得高质量和低价格的产品。

2公路工程施工项目成本管理的一般方法

2.1成本管理程序

公路工程建设市场中的施工企业属于服务贸易行业, 主要是为顾客提供满足相关要求的服务。目前, 在公路工程中主要是采用项目管理的方法进行施工的组织[2]。一般情况下, 对于公路工程施工项目成本的管理可以分成3部分内容:工程项目成本分析、制定执行成本以及核算实际成本。这3个方面的内容就是对公路工程项目进行目标成本管理。在施工企业承接1个公路工程项目之后, 首先应对先项目的成本进行分析。采用招投标方式所确定的工程, 主要是通过倒推成本法进行成本的分析;而通过非招投标方式所确定的工程, 则采用制造成本法进行成本的分析。

2.2成本控制

在公路工程中进行成本控制, 首先应对工程项目的成本结构和数量进行分析, 通过分析以确定各项成本内容的指标, 以此为基础即可进行各阶段的工程成本控制。在此基础上, 根据施工企业的具体情况制定工程项目的成本目标, 也就是进行目标成本管理的经济指标。因此, 对于1个公路工程项目而言, 成本的分析直接决定了成本控制的原则和收益目标。

2.3组织结构

一般情况下, 在施工企业中进行项目管理所采取的组织结构为职能组织结构形式。在一个公路工程项目的目标成本确定之后, 则应根据公司各个部门和单位的具体情况以明确各自的任务, 并通过相互之间的配合以确保公路工程目标成本的实现。在落实成本目标的这一过程中, 首先应将总的成本目标进行细化和分解, 制定具体的指标, 然后将每一项指标切实地落实到各个部门和单位中, 直至落实到各个负责人和工作人员身上。这一过程可以简单地认为是控制成本转换为责任成本的过程。在责任成本落实之后, 各个部门和单位的负责人和管理人员应按照各自的责任进行成本目标的实现。

3公路工程施工项目目标成本合同控制

3.1合同控制的意义

在公路工程项目目标控制中, 其核心是进行合同控制。首先, 应根据工程的具体情况确定项目目标成本, 这是根据合同中所制定的责任和义务, 也是对合同造价的全面履行。其次, 在施工单位履行合同的过程中, 必须建立相应的契约合同关系进行控制[3]。

3.2合同控制的方法

在公路工程项目中进行合同控制, 主要的方法包括纵向和横向。纵向方法是项目经理部与公司所签订的1种责任合同关系。通过该合同主要是对项目目标成本进行确定, 并且是对项目经理部进行考核的依据, 同时也是项目部进行成本控制的主线。在该责任合同中, 以公路工程项目目标成本的全部内容为依据制定了相应的各项经济指标。纵向合同明确了项目间接管理者和直接管理者之间的合同关系, 主要包括责任以及权力等, 是委托与被委托、监督与被监督、指导与被指导之间的关系。横向方法是指项目经理部与相关单位之间所签订的经济或者服务合同。横向合同是一种经济合同, 具有法律效力。

3.3项目成本构成与合同控制

一般情况下, 公路工程项目的成本按照其内容组成可以划分成4大类, 分别为人工成本、材料成本、机械使用成本和项目管理费用。以下将分别对这4类成本的合同控制进行阐述。

1) 人工成本。在公路工程项目中, 人工成本主要是通过劳务采购的方式。对于人工成本的合同控制, 主要是根据公路工程项目的具体情况, 综合考虑施工技术要求、施工难度、目标成本指标等内容, 采用招投标的方式确定劳务采购公司。对于劳务人员的确定应选择素质较好、价格始终的人员。在劳务人员之后, 应与之签订工程劳务分包合同, 在合同中应明确双方的责任、权力以及义务。

2) 材料成本。一般情况下, 在公路工程项目的直接费成本中, 材料的费用所占的比例达到55%~70%之间。因此可以认为, 材料成本的控制效果关系到整个工程目标成本控制的成败。对于材料成本的费用, 应通过货比三家的方式, 综合考虑材料的质量、价格、运距以及服务等因素, 通过优选的方式确定材料的供应商, 实行统一招标、批量采购或者合作生存等, 通过这些方式尽量降低材料的成本。在确定材料供应商之后, 应制定相关的合同, 在合同中应明确采购的结果和费用。

3) 机械使用成本。一般情况下, 机械的使用成本主要包括内租费用和外租费用两种。内租费用是指以租赁的方式租用公司提供的机械费用, 这部分费用主要是在项目责任书中进行明确。外租费用则是指外租机械设备的费用、机械设备零配件采购费用以及大中修费用等。外租费用主要是在租赁合同或者采购合同中进行确定。

4) 项目管理费用。在公路工程中, 项目的管理费用主要包括管理人员的工资以及办公费用等。这部分费用主要是在项目经营责任书中确定。

5) 合同控制。在公路工程中, 对于工程目标成本中的每一项费用, 均应签订与之相应的合同以进行控制。如果每一份合同的内容均能够切实履行, 这样就可以有效实现公路工程项目目标成本[4]。因此, 当采用合同控制的方式对公路工程项目成本进行管理时, 应加强每一份合同的签订, 合同的控制措施应贯穿于合同的组织、洽谈、签订、履行、监督以及检查等过程中。对于公路工程项目成本管理中所制定的一切经济合同, 均应在合同中明确相应的标的的具体内容, 其中主要包括数量、质量指标、结算方式等。同时, 还应明确合同支付条款的具体程序以及违约的规定等, 这样可以有效地加强双方履行合同的意识。

4结语

在激烈的市场竞争下, 施工企业为了增强在市场中的竞争力, 需要加强工程项目的成本管理。本文针对公路工程项目, 分别从人工成本、机械成本等方面来提出如何制定合理的合同, 从而基于合同来控制工程成本, 为同行提供参考借鉴。

参考文献

【1】王晓琳, 李智龙.探析项目管理中成本管理和合同管理[J].企业技术开发, 2015 (9) :142-143.

【2】房华.公路工程合同管理在项目成本管理中的作用[J].交通标准化, 2013 (22) :115-117.

【3】陈晓娜.公路工程中路基施工项目的成本管理与控制[J].交通世界 (运输·车辆) , 2012 (11) :162-163.

目标成本及成本控制方法分析 第2篇

关键词：建筑工程,目标成本,成本控制,改进方法

在市场经济快速发展的今天,企业的生产成本对于企业竞争力的作用就显得至关重要。企业传统的管理方式是以财务的控制与管理为主要管理方向,对于现代化的企业来说,目标成本的管理就显得尤为重要,控制好目标成本可以在一定程度上减少企业对产品的投资,进而提高产品的收益率。随着经济的发展企业更多的选择改进企业的成本控制方法,通过在企业管理过程中目标的控制,使企业的目标成本得到有效的控制。

1成本控制主要方式

(1)标准成本控制:标准成本控制法是对成本相关指标的控制与反馈工作,事前需要对标准成本进行估测,一旦标准成本被确定出来,就需要对其进行严格地执行,从而达到对目标成本的控制;

(2)目标成本控制法:目标成本控制法是对产品生产的全过程进行控制地方法,通过对成本的控制进而对企业的管理进行全面具体地控制与管理。从企业生产原材料的控制开始,到产品的生产过程,最后到产品的销售与售后服务三方面全方位地进行控制,三方面的控制有机结合,从而得到对企业生产成本的有效控制。

(3)定额成本控制法:定额成本控制法与标准成本法相同,都是通过对产品的目标定位进行分析与调查,从而得出最优化的目标成本的方法。不同的是标准成本来自西方资本主义社会,而定额成本却是我国在计划经济过程中的产物。

(4)作业成本管理法:作业成本管理法的管理对象是具体的作业过程,所有的生产过程都可以分解到具体的作业过程。由此,对成本的控制与管理也可以通过对具体作业过程的成本进行。

2目标成本的具体程序及控制方式

(1)目标成本控制程序:目标成本控制的主要工作就是要控制企业的目标成本,其主要是围绕着企业的生产目标进行工作统筹。通过确定目标,具体展开目标,对目标进行具体的实施和事后的目标测评四个方面,包括九项工作,详见图1目标成本控制程序分解图。企业目标成本的控制包括三个方面,规划目标成本、对目标成本实现的过程以及对目标成本实现的反馈检查。通过上述三个阶段对企业的目标成本得到有效的规划,增加企业的收益率。

(2)组织目标的建立与各部分之间的关系:企业与职工作为利益共同体,需要对企业与职工之间的关系做出整体的规划,做出对企业发展、对职工福利保障都有利的方案。

3目标成本控制当中存在的相关问题

3.1企业成本控制意识不足

在企业管理的全过程当中,需要对企业的整个生产过程做出全方位、详细地管理,但是通常企业都将目标成本的控制工作交给财务工作人员,没有做到全员参与,成本控制的意识比较薄弱。企业运转从来都是有着明确的分工,企业员工的全局意识相对较为薄弱,且员工对于企业成本的控制理念完全来自其主观意识,如果没有一套成型的理念来约束与管理,从而造成了企业目标成本控制过程当中的盲目性与滞后性。

3.2成本控制机制不健全

健全的成本控制体系对于企业的目标成本管控意义重大,做好目标成本控制能够给企业带来长期的盈利,能够让企业良好的运转。但是现如今大多数企业虽然一直在推行更加有效的企业管理制度,但是具有相当大的局限性。如果部门之间配合不默契、信息交流滞后等相关问题不解决,即使有完善的机制也只能是成为纸上谈兵。目标成本控制机制不健全,主要体现在责权不对等与激励机制缺乏两方面。

3.3忽视目标“质量成本”的管理和控制

许多企业并没有意识到工程的质量和成本其实是辩证统一的关系,企业只是需要找到两者的切合点,才能实现双赢的局面,既能保证质量又不会导致成本过高。但在实际的施工过程中,项目人员往往由于重视项目质量而忽视了成本控制,造成了虽然项目质量很高,但代价是要付出巨额成本,导致整个项目的经济效益低下甚至项目拖累企业的场面,或为节约成本而制造出“豆腐渣工程”。最终也由于项目达不到结算要求而必须返工,造成额外的质量成本。因此,企业在施工的过程中要努力构建工程质量和成本之间的平衡。在项目进行施工前,就要做好计划,施工过程中不仅要保质保量,还要控制成本。但也不能一味盲目地追求超高质量,而忽视成本的发生。因为巨额的成本可能导致项目后期资金链断裂,项目不得不停工的结局。

3.4全过程系统控制不到位

(1)施工企业普遍重视事中控制,而忽视准备阶段的事前控制:施工企业的成本管理,普遍认为就是在施工实施中尽量减少成本来实现最大经营利润,但这样的成本管理理念已不能适应激烈的市场。因为施工企业普遍重视事中控制,重点是对工、料、机等费用实施约束手段,却相对忽略了施工前的成本预算和计划,更缺少了事后的分析。

(2)实施阶段成本控制的问题:1合同管理思路不清:注重施工承包合同的管理,缺乏对其它类型合同(例如:材料采购、租赁、保险等合同)的全面横向管理。注重合同的履约管理,较少对合同前期签订文本、以及合同后期终结管理;2工程变更总是不可避免,很多情况下承包商希望的是变更工程增加投资,“低中标、频变更”的现象突出;3财务管理有待加强:财务管理还存在难以明晰地掌握资金的流向,财务监督力度还有待加强;4工程计量不准:工程现场签证的及时性和准确性还不够,对部分隐蔽工程的计量还不够精准,在施工现场难一形成统一意见。

(3)竣工阶段成本控制,事后分析力度不够:竣工阶段成本控制在实施中难免有所疏忽,将影响成本控制的成果。只有加强事后分析工作,才能够明确施工过程中哪里发生了浪费现象,用以指导下一步施工。

4现阶段加强施工企业目标成本控制的建议

4.1强化成本控制和竞争意识

在目前激烈的市场竞争气候下,施工企业要树立“低的成本、高的质量、可观的经济社会效益”为企业的经营理念。强化企业内部管理机构的成本竞争意识,提高企业各部门和全员参与的成本控制意识。以工程项目的科学成本预测、合理成本计划、硬性成本目标为基准,通过对比分析实际成本与计划情况,针对偏差找出问题的成因,并及时纠偏。严格执行成本考核,加大成本控制力度。

4.2完善施工企业成本控制的组织结构

要做好施工项目管理成本控制工作,只有依靠建立建全三权分立的内部治理结构,才能有体制上的保障,如果权力得到了合理的相互监督,项目管理机构就会不断降低成本以实现经济利益、社会效益的最大化。在普遍实行项目经理责任制的管理模式下,要实现有效的成本管理应做好如下几个方面:1要构建既协调又有制衡的成本控制组织结构;2明确界定成本控制的决策层、执行层、监督层的权力范围,和形成相互制衡的机制;3使决策层、执行层、监督层的权能在项目内部小系统中实现协调,并处理好与社会大系统的关系,达到项目成本的内外部系统控制。

4.3加强质量成本的管理

企业对于成本的降低程度切不可过度,企业必须要对其生产的产品负责,不能因为单纯的利益驱动而忽视产品质量对企业的影响,企业产品良好的质量会给企业带来良好的名声,提升企业的价值,扩大企业的竞争力。企业在生产过程中,既不能忽视质量,也不能盲目建设,不考虑成本,即便是对产品有创新或者改动,不能让企业生产的产品出现质量问题,确保在结算时为业主提供满意的工程。要制定并实施一整套能够适应企业发展、能够有效控制目标成本的财务管理方案。

4.4加强施工成本全过程系统控制

加强成本预算:施工企业成本管理的突破口是推动预算管理,由于预算管理工作具有较强的综合性,往往需涉及多个科室协同配合。加强预算管理具有十分重要的意义,它能比较精准地反映施工中所需要的人工、材料、机械等实际成本消耗。在施工实施中根据预算定额可以确定人工、材料、机械的数量,在CPI指数上涨时,如果能合理地安排工作就能够避免价格差带来的损失,这样就能促使企业加强计划管理。

优化原设计方案:运用限额设计、价值工程来优化原设计,能有效控制施工成本。在环保工程的施工过程中,针对一些成本不合理的分项工程,可从现场实际情况出发对原方案进行优化。将审定的投资额和工程量先行分解到各细目工程,对各子细目的投资额进行系统控制。在保证正常使用功能性的前提下,抓住施工图设计的不规范之处,采用限额设计的原理对原设计方案作相应优化变更。采用价值工程优化原设计方案,就是要在项目成本、产品功能和可行性,三者之间寻找最佳平衡点,就是多方平衡前提下的最优方案。

实施全方位工程合同管理:施工合同主要包括土建承包合同、设备安装合同、材料供应合同等。工程合同的横向管理是指对不同类型的合同管理;工程合同的纵向管理是指从时间顺序来说,包括订立、履行、终结等环节上的管理。制定分级分类的工程变更及精准计量的管理程序:1工程变更应遵循“经济规范、必要可行”的原则;2应有“分类管理、分级审批”的程序;3要实现支付的电子化,需建立工程计量电子台账;4变更工程、隐蔽工程的签证要注意时效性;5隐蔽工程计量一定要准确。

坚持施工成本全过程系统控制:施工企业普遍过于重视事中控制、忽视事前事后控制,针对此问题,我们应坚持全过程系统控制:1在项目管理内部实行全面预算,充分发挥它在协调控制和考核中的作用;2成本控制应当包括施工准备阶段成本预测及计划、施工过程中实施成本控制、完工后成本核算纠偏及成本评价考核,每一个阶段对成本管理都起着至关重要的作用,应强调全过程控制,每个阶段具有同等重要性;3强调成本控制主体的系统观,依据成本计划设定的目标值,组织体系内部各子系统以及成本管理总体管理系统,要根据各自的责成成本、齐抓共管理发挥整个系统的作用。

规范化的全过程成本管理工作流程:成本预测才→成本计划→成本控制→成本核算→成本考核,而成本分析贯穿于成本管理全过程。具体成本管理流程见图2。

4.5采用“净值法”对成本、进度进行协调控制

美国国防部推出的“成本—工期控制系统规范”几经改进形成了“净值管理”,一直广泛应用于成本、工期的两关键要素的协调管理。

(1)净值法基本变量有:1 BCWS—计划工作量的预算成本;2 BCWP—己完成工作量的预算成本;3 ACWP—己完成工作量的实际成本。

(2)净值法的评价指标有:CV、SV、CPI、SPI(见表1)。

(3)净值法—评价曲线。依据净值法三个变量、四个评价指标,可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本,BCWS、BCWP、ACWP,事实是3个关于时间的函数,其表现形态见图3。

图中3个基本变量在理想状态下3条函数曲线会平稳上升,说明项目成本、进度管理效果较好,但在现实中曲线会出现偏差。当BCWP在BCWS曲线以下,表明进度滞后计划,需及时分析偏差原因,并采取解决方案。

(4)偏差调控方案:采用净值法能发现成本与进度的偏差,纠偏时需分析偏差产生的因素,通相应的纠偏方案,进行有效控制。当进度提前时可考虑改变进度计划,缩短相应工期;当进度延误时,承包商应当采取各种措施加快进度;当进度正常时,应总结现阶段经验加以推广,并分析尚存的问题,不断改进管理工作。

5结束语

在企业竞争如此激烈的当今社会中,如果想夺得市场竞争中的胜利,除了对自身产品的改良之外,对企业目标成本的控制也是极为重要的。对目标成本的控制,是直接性对企业生产成本进行降低,其所带来的是直接经济利益。在同类生产企业多如牛毛的市场当中,在产品性能上取得优势必然重要,但是在企业的生产过程中,对成本进行控制是更加有效的方法之一。进行有效地成本控制,是所有企业在企业管理当中必须要做好的问题,其对企业的发展具有长远的意义。

参考文献

[1]唐尔亮.目标成本法在我国企业应用[J].财会学习,2016,(10).

[2]狄新颖.目标成本法在我国企业应用研究[J].经济研究导刊,2015,(19).

[3]尹云阁.目标成本法的研究综述[J].金融经济,2014,(8).

[4]高文所.基于作业成本法和挣值法的我国公路施工企业动态责任成本考核系统研究[D].中国海洋大学,2011.

目标成本管理探析 第3篇

关键词：目标成本,目标成本管理,现代管理

一、目标成本管理概述

(一) 目标成本管理的核心。

作为战略性的成本管理思想, 目标成本管理关注的是从根本上设计和传递成本压力。目标成本管理与传统成本管理相比, 其流程比较复杂, 它在产品生产的一开始, 就把利润融入到了整个产品的生产过程中。它要求企业制定成本时注重以市场价格为导向, 严格关注市场需求, 并将价格的制定范围向上向下延伸至整个供应链, 成本规划包含市场驱动成本、产品层次目标成本和零部件目标成本三个环节, 每个环节又将供应商、零售商、批发商的利益共同点贯穿在一起。

(二) 目标成本管理与传统成本管理的区别

1、两者的成本确定方式不同。

传统的成本管理方法是用成本决定价格, 通过简单的成本加成估计最终成本, 然后减去预期的利润从而得到产品的价格。而目标成本管理由价格决定成本, 通过研究确定需求市场上的产品价格, 减去预期利润, 从而得到产品的成本。即目标成本=竞争性市场价格-目标利润。

2、两者所关注的产品生命周期中的阶段不同。

传统成本管理只关注产品的购买价格, 千方百计实现购买价格的最小化。而目标成本管理贯穿于产品生命周期的不同阶段, 从制造成本、研发成本、管理成本、销售成本、技术后援成本。它不但关注购买价格的最小化, 同时关注生产者生命周期各个成本的最小化。 (表1)

3、两者削减成本的方法不同。

传统的成本管理方式更多地关注于规模经济、减少浪费以及提高产量等简单粗放的方式。而目标成本管理其降低成本的核心在于设计和传递成本压力, 在产品的设计之初就投入了大量的市场调查, 考察消费者需求, 消除那些成本高而又费时设计, 从而缩短产品投放市场的时间, 降低成本。

二、邯郸钢铁的成本管理与目标成本管理的区别

(一) 邯钢引入的“模拟市场”核算, 虽然有效地对成本进行事中和事后控制, 同时邯钢所采用的标准也直接来源于市场供求, 但是仔细研究不难发现, 邯钢的管理经验仅仅是“泰勒制”, 是首钢成本核算经验的复制, 侧重点还是在于如何提高作业效率, 其逆向成本法侧重将成本分解到厂、班组和个人, 该种做法不适用于规模较小、产品销路尚未打开的小型企业, 而目标成本管理的战略思想是帮助企业设计开发具有市场潜力的产品, 关注产品的整个生命周期中的各个环节成本确定问题。

(二) 邯钢经验中的“成本否决制”虽然贯穿了全员参与的思想, 指的是企业中从厂到班组再到个人, 每个人的利益都与企业的成本挂钩, 如果某个单位超过了预先分配的成本目标, 那么不论其他指标完成的再好其奖金和工资也会受到影响, 这样就把企业产品从设计、供应到生产销售都和每一个人的利益联系了起来。但是, 仔细研究目标成本的规划过程不难发现, 目标成本在产品成本制定过程中所涉及到的主要是产品开发和设计的人员, 而不是企业的每一个人。

三、提高我国目标成本管理的措施

(一) 拓宽目标成本管理覆盖面。

目标成本管理过程不仅要孤立的关注产品的制造过程, 同时还要将产品成本的覆盖面延伸到产品的设计、研发, 关注市场需求, 以市场驱动规划成本, 切实做到对成本的事前控制, 把成本的压力从厂商传递到产品本身的设计和产品零件的供应商身上。这也是目标成本管理方法的核心。

(二) 重视资源优化配置。

所谓资源的优化配置就是能利用尽可能少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置, 能够节约大量的人力、物力、财力, 从而降低了相关成本要素, 加强了成本管理。

(三) 重视技术创新和管理创新。

在市场经济条件下, 企业竞争的核心就是成本竞争, 而科技的发展又使成本竞争变成了科学技术进步和管理创新方面的竞争。在企业职工内部鼓励发明创造, 吸收内部创新, 重视个人创造性, 提供企业创新的各项奖励机制, 这样才能有很大的竞争优势。

四、结论

目标成本管理是一种成本管理方法的创新, 它遵循市场变化的规律和市场的需求, 使企业的成本管理随社会经济的进步不断的完善和发展。市场经济化以来, 许多公司尝试使用目标成本管理的理念来规划成本, 邯郸钢铁就是其中具有代表性的一个企业。邯钢的“模拟市场”、“成本否决”、“逆向生成流程考核”等管理方法, 取得了巨大的成就, 值得许多企业学习和借鉴, 但笔者认为这并不是真正意义上的目标成本管理, 任何管理方法的付诸实践都有一定的过程, 我们在完善成本规划的路上任重道远。

参考文献

[1]白平彦.目标成本管理在企业中的应用[J].会计之友 (中旬刊) , 2007.10.

[2]方振峰.目标成本管理的理论与方法研究.管理视野, 2012.10 (下)

[3]于来芳.我国企业成本管理的现状分析.现代物流报, 2012.10.29.

谈目标成本控制 第4篇

实践证明, 煤炭企业原煤生产成本呈逐年上升趋势, 其主要原因:一是受政策性诸多因素影响, 二是企业内部管理跟不上去, 效率低, 跑冒滴损失浪费严重, 成本失控。不言而喻, 企业要想提高经济效益, 必须努力降低产品成本。而降低产品成本又必须强化成本管理。强化成本管理必须实行成本控制。就煤炭企业如何实行目标成本控制问题做一粗浅探讨。

2 目标成本的基本概念

目标成本是企业生产活动中某一时期内要实现的成本目标, 是在一定时期内产品成本达到的标准。目标成本就是在某一特定时期内使产品成本人为地控制在相应范围内的一种经营规划, 达到降低产品成本, 最终实现企业目标利润目的。目标成本可用公式表示:

目标总成本=计划销售收入-税金±营业外净额-目标利润

单位目标成本=

单位售价-目标利润+税金±营业外净额

目标产销售

3 制定目标成本, 确定控制目标

目标成本, 是目标利润在某一时期的集中反映。在产销量、利润一经确定条件下方可进行编制, 可视为企业总体目标, 如果不制定目标成本, 就无法确定控制目标, 更谈不到目标成本控制, 目标成本的制定程序:

3.1 确定目标成本

目标总成本=计划成本计划单位售价-产品销售税金及附加±营业外净额-目标利润目标单位成本=目标总成本÷产销售

3.2 目标成本编制

可按有关部门提供的计划数据, 依照成本项目进行编制。编制计划时, 必须做到越细越好, 材料工资按有关部门提供的数据进行填制, 固定性费用可按财务部门提供明细填制。

3.3 目标分解

就是把总体 (或整体) 目标, 按下属单位进行分解, 也就是对成本项目逐一分解, 也就是对成本项目逐一分解落实到基层生产单位, 制定出下属单位目标成本, 为了便于考核控制, 可根据生产排队逐月编制, 但分解后的指标加总起来, 必须与总体目标相吻合。

4 实施目标成本控制

控制归根结底应是一个在事物发展的可能性中进行选择的过程, 目标成本控制就是在目标成本形成过程中, 对生产经营活动的各种耗费进行限制和监督。实质上是控制不合理的支出, 监督不合理的节约, 杜绝损失浪费, 保证目标利润最终实现整个过程。

4.1 项目分解、指标落实、分兵把口、横向控制

目标成本制定后, 按目标成本项目进行分解落实分管积能部门, 本着谁分管谁负责, 实行目标责任制, 分兵把口, 制定内控制度, 执行奖罚严明, 不姑息迁就。半年召开一次大型经济活动分析会, 重点进行成本超降分析, 财务部门做综合分析, 各分管部门可做内部控制专题分析, 从而给职能部门施加一定压力, 使压力变动力, 所分管的指标只准降不准超。坑木代用品, 火工品三项指标由生产技术部门负责, 生产技术部门对坑木、火工品实行定额控制, 对坑木代用品实行定量或限额控制, 在实施过程中, 出现其为他突发问题, 可由生产技术部负责平衡, 并制定相应补救措施。大型材料、配件、专用工具、电力由机电运输部门负责, 年初根据目标成本指标进行排队落实, 执行定额, 定量控制, 生产自用煤由销售部门负责, 按月掌握;劳动保护、工资由劳动工资部门负责, 劳动保护发放严格按规定标准掌握, 超出规定必须由工资部门批准, 财务签章, 供应部门方可发放, 不能随意扩大标准;计件工资定额的制定结算, 计时工资加班加点节假日出勤统一由劳资部门会同组干部门审批, 其它支出、管理费用、财务费用由财务部门负责;目标成本按成本项目分解落实工作主要由总会计师财务部门共同进行, 这就是通常所说的横向到边。

4.2 落实指标, 细化承包, 以小保大, 纵向控制

年初矿务对矿下达的承包指标为全矿总体目标, 矿按总体目标进行分解实落实到矿下属单位, 就是横向分析到职能部门, 纵向分解到井 (区) 队, 井 (区) 再进行分解落实到每队, 每队可分解落实到班组, 形成逐级落实, 一级保一级, 一级对一级负责, 指标越分越小, 形成一个以小保大保证体系。同时要根据逐年承包经验教训, 不断细化承包, 逐步完善考核级结算办法等实际可操作方面存在的问题, 逐步使基层生产单位职工切实尝到降低成本甜头, 维护承包合同严肃性。

4.3 自上而下, 至下而上, 实施全员全过程控制

企业管理是群体行为, 不是哪一个自已行为。同理成本控制也是大家的事, 在管理体系上要形成一个网络, 推行厂 (矿) 长负责, 充分发挥厂 (矿) 长的决策能力, 大政方针一经确定, 副职助手就应分头去抓, 抓出成效, 达到全员对生产过程的投入控制。要制定相应定额, 使管理走向定额管理, 杜绝损失浪费, 真正做到全过程控制, 网络化管理, 全员全过程控制。

4.4 从人、财、物、到产、供、销实行全方位超前控制

企业要是降低产品成本, 必须从上到下, 从下到上树立降低成本超前意识, 整体提效, 解决人力上的浪费, 开源节流, 挖掘财源, 杜绝财力上的浪费, 物尽其用, 解决原材料上的浪费, 产品力求数量, 保证质量, 以质量求信誉, 以信誉求生存, 使企业立于败之地。物美价廉, 杜绝以次充好, 合理储备, 杜绝超储积压, 以销定产、减少重复支付费用, 所有这些, 都关系目标成本的全部实施, 凡有超前意识进行能动的调控, 都可以算超前控制。

4.5 抓大放小, 机动灵活, 把握绝对控制与相对控制

作为基层生产单位的一个矿, 生产耗费主要是井 (区) , 它直接左右全矿成本, 这是个大局, 煤矿属于地下开采, 地质条件复杂, 千变万化, 内径业场所不断移动, 同时深受水、火、瓦斯、塌方自然灾害的侵袭。在正常生产情况下, 对成本实行绝对控制, 不能随意调整指标, 执行逐月考核累计计算几, 一旦遇有特殊情况, 如工作面搬家、塌方、工作面发火、瓦斯突发、工作面涌水等自然灾害, 势必造成费用投入大、成本高。为了调动井 (区) 积极性, 当月考核指标可以做相应调整, 在特殊条件下, 一味死搬硬套, 绝对控制, 到头来只能是得不偿, 影响整体效益的提高, 相对控制不容易忽略, 放小不能说不管, 对基层费用小的单位, 只要不超年度指标, 可以机动灵活控制。

目标成本合同论文 第5篇

1、节约性原则

节约就是人力、物力、财力的节省, 它是提高经济效益的核心, 也是控制成本的一项最基本原则。所以在实际成本控制中, 特别注意本着节约的精神, 加强事前与事中的控制, 力争把可能出现的损失和浪费消灭在萌芽状态, 做到防患于未然。

2、全面性原则

成本控制的全面性原则, 要从两方面入手:

(1) 全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标。它涉及到产品生产的各个环节, 要降低成本, 单靠企业成本控制的专职机构和人员是不够的, 充分调动各部门和每位员工在成本管理中的积极性和主动性是工作中的重点。使每位员工“人人身上有目标、人人身上有责任”。

(2) 全过程成本控制。对一个企业来说, 造成材料浪费的环节很多, 为此生产成本要从各个领域进行控制, 将成本控制纵深到每一道工艺与工序, 使其贯穿于产品成本形成的每一个环节。

3、责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥作用, 必须严格按照经济责任的要求, 贯彻责权利相结合的原则。对于每个能控制成本的部门, 要赋予相应管理控制的权利, 并使其承担相应的经济责任, 做到奖惩分明。

4、目标管理的原则

目标管理是指对管理部门要以既定的目标作为管理人力、物力、财力的基础, 在产品质量不变的条件下, 赋以更高的目标, 这样有利于促进新工艺、新配方的使用, 使成本控制水平再上一个新台阶。

5、重点控制的原则

产品成本的控制也要善于抓住主要矛盾, 对重点产品、重点原材料、重点备品备件以及废品率较高、质量不稳定的产品要重点控制。研究、寻找对策, 尽快降低其成本。

二、成本控制的方法

1、目标成本系统的流程

目标成本系统是把产品成本的事前计划、日常控制和最终产品成本的确定有机地结合起来, 层层分解控制。目标成本系统的流程如下:

2、目标成本的制定

制定目标成本时要先预测产品的市场价格, 根据市场价格确定目标利润及目标成本。制定目标成本各项指标时, 通常先确定直接材料和直接人工目标成本, 其次确定制造费用的目标成本, 最后确定单位产品的目标成本。

(1) 直接材料目标成本的制定。在一种产品生产前, 先由技术部门根据产品结构进行预算, 编制产品工艺定额文件, 提交物资部门, 按材料采购价格, 编制材料成本定额文件交财务部门。财务部门按采购渠道对产品成本目标与历史最好水平进行对比, 核对无误后, 三方最后确认, 形成正式目标成本文件, 并将其下达到生产车间, 作为产品生产领料的依据。

直接材料目标成本=∑ (价格数量目标)

(2) 直接人工目标成本的制定。直接人工的用量目标是单位产品的目标工时, 由技术部门根据年度产量计划以及年度劳动力资源情况对生产作业定岗, 编制产品制造工时交财务部门, 由财务部门会同劳资部门按品种和加工工序汇总编制出制造工艺工时。生产各种产品工时所需的最少工资加一定系数后, 即制定出直接人工目标成本。

直接人工目标成本=∑ (工资率目标工时)

(3) 制造费用目标成本的制定。制造费用是一种间接成本, 它包括间接人工、间接材料、设备折旧、维修支出等项目, 除间接材料和人工外, 其余很难确定费用支出责任归属, 因此要采用分配法加以处理。对于变动制造费用和固定制造费用, 如果企业采用变动成本计算, 固定制造费用不计入产品成本, 这种情况下可不制定固定制造费用的目标成本, 固定制造费用的控制则通过预算管理进行。

如果采用完全成本计算, 固定制造费用需要确定其目标成本。固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同, 包括直接人工工时、机械台班等, 两者保持一致, 以便进行差异分析。

制造费用目标成本=固定制造费用预算总数+变动制造费用预算总额

目标制造费用分配率= (制造费用预算总额/目标总工时) 100%

三、成本控制内容

目标成本制度, 只是为成本控制提供了一个前提条件。而要在生产过程中真正使成本降低, 还需要按目标进行严格审核、分析和控制。

1、直接材料的管理和控制

(1) 建立材料采购控制系统。首先, 物资部门必须从定点的供应商采购, 而且至少从三个供应商挑选出来, 具有质量保证、服务到位的条件。其次应遵从采购程序:采购申请批准订货材料到厂检验入库。

财务部门是控制材料成本的一个重要环节, 应对照单证审核: (1) 对照生产计划审核, 是否按计划采购。 (2) 对照供应商手册审核是否定点供应商采购。 (3) 对照原材料价格审核采购价格。 (4) 审核入库材料是否经质检部门检验合格。以上内部审核通过后, 即计入材料账务。

(2) 存货数量和进货时间的控制。如果企业能在生产投料时随时购入价格适宜的原材料, 就可大大减少企业的库存材料损失和库存费用。但实际上, 企业需要有原材料储存, 这就需要采用以下科学的订货方式。

Q:进货量;K:每次订货的变动成本;

D:存货年需用量;KC:库存单位成本

采用科学的进货方式, 同时考虑诸多客观因素, 如材料运输时间, 材料采购季节, 材料涨价因素等。

(3) 直接材料用量的控制。直接材料是构成产品实体的主要部分, 对其控制是否合理, 直接影响着产品成本的高低和经济效益的好坏。所以在生产过程中, 各车间主任要亲自抓成本, 大宗物料必须有主任签字领用。对其耗用量应按目标用量严格控制, 各班组根据产量领用材料, 坚持产量日报制, 对材料用量、质量、废品及时报车间汇总。在整个过程中, 坚持限额领退料制度, 财务与车间双重控制, 做到“定人、定料、定耗”, 从而使材料成本得以有效的控制。

2、直接人工成本的控制

直接人工的控制主要是对生产工人工资及附加费的控制。对其进行控制, 要从工时的利用、提高劳动生产率等方面着手。

(1) 严格执行工作时间标准、工资率标准和产量标准。在日常生产过程中, 应严格按工时标准和产量标准分配任务, 合理搭配劳动力, 在车间管理中建立班组日报制度。

(2) 严格用人标准, 量材使用。人是管理第一位因素, 按“人尽其才、人尽其用、用得其所”的原则, 各个环节合理配备人员, 达到人力、物力处于最佳运行状态。各车间班组按日报产量和材料消耗量每月汇总比较, 按奖惩条例兑现奖金。

3、制造成本的管理和控制

制造成本属于一项间接成本, 项目繁多, 主要根据历史资料和过去经验, 在目标制造成本基础上按费用可控性建立控制机制。

严格控制预算费用, 制造成本的有效控制要以目标成本为基础。先制定费用预算, 划清责任归属, 建立考核制度;按费用性质, 归口单位属性分解落实到人, 并予以评价和奖励, 将费用控制在目标成本之中。

四、成本控制分析

成本分析是成本管理的重要组成部分, 为企业实施成本控制提供了依据和标准。但在实际工作中, 由于种种客观原因, 实际成本与目标成本总有差异, 这就要对造成差异的原因进行分析, 及时纠正, 以达到降耗增效的目的。

由于成本是由直接材料、直接人工、制造费用构成, 所以成本分析也从这三方面进行。

产品的实际成本取决于实际用量和实际价格, 所以成本差异都可以归纳为价格脱离计划价格和用量脱离目标用量的差异, 用公式表达如下:成本差异=实际成本-目标成本=价格差异+数量差异

1、直接材料差异计算与分析

直接材料差异形成的原因从理论上说是实际价格偏离目标价格, 实际直接材料用量偏离目标材料用量的结果。其公式如下:

直接材料价格差异=实际价格-计划价格

直接材料数量差异=实际数量-目标数量

材料的价格差异产生于采购过程。导致材料价格差异的原因很多, 既有可控因素, 也有不可控因素。例如:供应商价格调整, 因缺货而紧急采购没有货比三家等, 要具体分析和调查, 最终明确责任归属。

材料的数量差异产生于材料消耗过程, 它反应了各生产部门的成本控制的力度。导致数量差异的原因也很多, 例如:操作不当造成废品过多;生产工艺变动, 而操作方法未变;材料更换厂家, 性能不稳等。车间管理部门要具体问题具体分析及时查明原因。

2、直接人工成本差异计算与分析

直接人工成本差异指直接人工实际成本与目标成本之间的差额, 也就是工资率差异和人工效率的差异, 其计算公式如下:

工资率差异=实际工时 (实际工资率-目标工资率)

人工效率差异=目标工资率 (实际工时-目标工时)

工资率差异形成的原因:工作环境不良, 工人技术不够熟练;材料质量达不到要求;设备运转不正常;作业计划不周以及职工生产积极性等问题。一般来说, 发生人工效率差异应从车间找原因, 马上协调解决, 不能解决要及时报上级部门。

3、变动制造成本差异计算与分析

变动制造成本差异也包括耗费差异和效率差异, 其计算公式如下:

变动制造费用耗费差异=实际工时 (实际工时分配率-目标工时分配率)

变动制造费用效率差异=目标分配率 (实际工时-目标工时)

变动制造费用耗费差异形成原因多样, 包括预算估计失误;间接材料价格变化;质量不好;人员工资上调等因素。主要是管理部门原因造成, 要分清主观与客观, 并由部门负责人处理。

制造费用效率差异是由用工多少造成的, 所以与直接人工效率差异原因相同。

4、固定制造费用成本差异的分析

固定制造费用对产品而言, 属一项间接成本, 主要是与生产能力的形成和日常维修相联系, 一般通过预算控制。主要原因是管理人员工资上调;修理费用过大;市场原因。所以要采用保本平衡点的做法, 只要在保本点以上, 以挤占市场为目的, 薄利多销, 这样相对减少单位产品的固定成本。

总之, 目标成本的特点是在产品设计部门动手之前, 就确定了成本目标, 这个目标来自于市场信息。目标成本要依市场变化而不断修订, 适应市场价格的需要。产品成本的目标控制, 在设计、工艺上占70%, 而在事中和事后只占30%。目标成本制度, 靠的是领导重视、责权分明、措施得力, 同时健全相应内部制度和奖励机制, 如采购报价程序、原材料入库报验程序、生产作业程序等, 这些内控制度是目标成本得以实施的基础。目标成本是指导我们组织生产的一种适合价格的尺度, 同时也是我们编制新的经营目标的基础工作。通过实施目标成本管理, 可以降低企业产品成本, 为企业开拓市场、占领市场做好扎实的基础工作。

摘要：在激烈的市场竞争中, 产品缺乏足够的竞争力, 销售不畅, 盈利能力下降, 到底是什么原因呢?其主要原因之一是没有科学的成本管理体系。成本管理主要内容是:一是以成本管理为中心, 二是实行一个有效的激励制度即“成本否决制”。“成本否决制”是直接由市场传递到企业内部的倒逼机制, 是利用“成本”和“分配”两个杠杆, 直接把市场的竞争压力传递到每个职工的具体工作中, 树立人人心中有“成本指标”的压力与动力, 做到生产过程中的全面产品成本控制。本文侧重论述, 利用目标成本在产品生产过程中全面实行成本控制的方法。

论全员成本目标管理 第6篇

一、实施全员成本目标管理的背景

市场经济体制在逐步完善,市场竞争也日益激烈。竞争的表面是价格竞争,而实质是成本竞争。当价格一致时,利润就取决于成本。成本高,企业的生存就要受到威胁。因此,企业竞争优势的重要来源是低成本优势。

一直以来,传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本,虽然在短时期内有一定的效果,却因忽略了企业整体而难以持久,甚至面临更大的风险。

20世纪以来,国内很多大型企业也开始结合自身经营管理的特点,进行成本目标管理方面的探索,在加强成本管理,降本增效方面取得了一些成绩,形成了各企业独特的成本目标管理模式,比如上海宝钢成本管理模式,邯郸钢铁的成本管理模式等,作为探路者,他们为我们提供了很多经验和借鉴。

近两年,国内一些特大型企业先后实施了压扁管理层、减员分流、企业改制、移交社会职能、全面预算管理、资金集中管理和重要物资统一采购等一系列降本压费的措施,也取得了一些显著的成绩,但与国外同行业企业相比,无论在成本费用管控方面还是在管理体制、机制上,都还有待进一步完善。由此可见,在市场经济体制逐步完善、国际经济一体化进程加速、竞争日趋激烈的环境下,一些特大型企业高瞻远瞩、审时度势,提出持续推进全员成本目标管理的理念,是明智和务实的表现,也是建设具有较强国际竞争力的跨国企业的迫切需要。

二、全员成本目标管理的含义

成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。目标成本是根据企业的目标利润,以既定价格等生产经营目标制定的,为企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用的指标。目标成本作为企业各个部门和各个生产环节上成本控制和考核标准,有利于将市场竞争机制引入企业内部,强制性地促进企业成本水平适应市场竞争的要求。通过目标成本的分解、落实、控制和考核手段,即“建标、对标、追标、创标”的过程,对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理,以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。

全员成本目标管理的内涵,即全员参与、以目标管理为导向,对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与成本,个个追求效益,细化内部成本费用核算,实现成本管理目标。”

三、全员成本目标管理的特点

全员成本目标管理的指导思想是以泰勒的科学管理理论为基础的,提倡自主管理,与传统管理方式相比有鲜明的特色。第一,全员成本目标管理重视人的因素。目标的制定过程中有经理级、处级、主管级及基层员工的参与,实施过程中上下级共同为一个目标努力,这营造了企业中自主、平等、自治的氛围。第二,全员成本目标管理建立目标锁链与成本目标标准体系。全员成本目标管理将组织的目标层层分解为不同层次的分目标,各个分目标环环相扣、相互配合,也使各个部门充分合作、共同努力。第三,全员成本目标管理重视成果,目标是评价工作成果的标准,注重结果而非过程,这使管理者更有效地控制,更充分地利用时间。第四,全员成本目标管理是自我控制、自我评估观念的应用,目标管理提倡自我管理,在明确的责任分工与目标下,员工可以自主完成工作的过程,给员工充足的自由,也可以使企业更充分地利用员工的智慧和能力。

四、实施全员成本目标管理的具体措施

全面实施全员成本目标管理,并非一日之功,为能够将管理效益最大化,应切中实际、提纲挈领地解决实际问题。因此,笔者认为,全面实施全员成本目标管理应做好以下措施。

1. 强化成本意识,打造企业文化

最有效的成本控制应该是在组织内设立一种机制,使每个人在使用组织的资源时,就像在使用自己的一样。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。同时,企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,它需要一个完善的控制体系。

那么,如何激发员工的主动意识呢?笔者认为,在奖惩措施的基础上,更应注重企业文化的积淀。开放的企业文化能使员工畅所欲言,在工作中充分发现自我价值,才能真正地投入到全员成本管理中去。尤其在我国现有的市场经济体制条件下,国有企业在降本的原动力上略显不足。当员工真正把企业当成自己的企业来看待时,就会想出很多办法来降低成本,同时会有更多的措施来保证管理到位。

2. 讲求机制到位,强化内部管控

确保全员成本目标管理工作有效开展,绝不能单纯依靠员工个人的自觉性,而是要有一套完善的体制、机制做保证。笔者认为应做好三个到位,即:运行制度责任到位、方案细则优化到位和责任机构监督到位。

“无有规矩,不成方圆”,只有形成一套行而有效的制度,保证责任到位,方能确保管理工作顺利开展。在制定运行制度的同时,应以提升公司价值为导向,通过优化体制机制,形成具有自身企业特色的成本管理机制,增强成本竞争力,实现全员成本目标管理的总体目标。还应将成本指标按费用要素进行细化分解,将总成本费用分解到最小单位,并在预算执行过程中实行管控。

除此以外,在进行全员质量管理的过程中,需要及时准确的成本统计、成本追溯、成本预决算体系和成本差异分析,这样才可以有效地平衡成本与质量的关系。也能更准确地核算团队或个人对质量改善所做的贡献。因此,应强化内控、审计、法律事务和效能监察等工作,以规范企业生产经营,堵塞企业“出血点”,扩大增效渠道。如:改进内控管理,将事后控制改为事前预防、事中控制、事后监督,由结果控制变为全过程控制,有效防范经营风险;审计方法由事后审计向事前审计和跟踪审计转变,突出重点领域、重点工程和重点环节,堵住管理漏洞;财务管理突出核算监督与控制,随时为生产经营活动提供参考数据。

在进行全员成本目标管理的深入实践中,笔者接触的一些企业在认真总结过去三年全面预算管理的经验教训的基础上,对各项成本费用、各所属单位费用开支进行分析,对部分重点费用初步建立相对科学、公平、统一的“单位费用标准”,比如物业费、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、修理费等,并根据实际情况不断完善。逐步达到严格考核、奖优惩劣的目的,充分调动了职工参与成本控制的积极性,形成人人注意节约、处处精打细算的良好风气。

3. 完善绩效考核,确保奖惩分明

在我国现有经济体制条件下,部分企业存在分配不均、同工不同酬的情况,也在一定程度上打击了员工工作的积极性。但从成本管理的角度来讲,如果企业采用同工同酬,势必要提高人工成本,在一定程度上也会影响成本目标的实现。因而,创建合理有效且具有可实施性的绩效考核是保证全员成本目标管理有效实施的必要条件。

那么,如何建立实施性强的绩效考核体系呢?笔者认为,需要注意以下几个方面。

(1)变绩效考核为绩效管理。变“考核”为“管理”,重在将绩效工作系统化、流程化,完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效考核和绩效激励等多方面内容。只有做到系统的绩效管理,才能有效实现考核目标。

(2)因地制宜,集多种考核方式作用于薪酬。由于各企业环境存在差异,绩效考核方法也应因地制宜,充分考虑企业管理目标、内部结构,选择适合企业管理的考核方法。在选择考核方法同时,应将重点落在薪酬和绩效的结合上,员工绩效考核应真实地体现在绩效薪酬中,才能突出绩效薪酬的作用。

(3)保证考核公开。考绩的结论应对全体员工公开,这是保证考核有效实施的重要原则。一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点,从而使考核成绩优异的员工再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩欠缺的员工心悦诚服。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

同时,在绩效考核上,应坚持向一线倾斜,向降本增效、创收增效突出单位倾斜,严考核、硬兑现,充分调动企业员工降本增效的积极性,为全员成本目标管理提供源源不断的原动力。

五、结束语

由以上论述可见,实施全员目标成本管理是降本增效的有效手段,但企业管理成效凸显绝非一日之功,必须在企业中形成对全员目标成本管理的明确认知,进而形成全员成本目标管理文化,才能真正做到全员参与、目标明确、管理有效。

论项目目标成本管理 第7篇

1项目工程目标成本管理系统的建立

该管理系统主要突出计算机管理的先进性和科学性,从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗,到实际成本的核算都通过计算机处理进行动态跟踪和信息反馈,为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。

1.1 项目工程目标值的确定

目标值是指公司下达的施工该工程项目的目标总成本。工程项目是指根据公司、分公司生产经营计划所列的项目。一般以项目工程作为成本核算对象,项目工程可以是单位工程,可以是单项工程,也可以是分部(分项)工程,但无论怎么划分,必须能够编制独立的施工预算,能够分清实际成本核算对象,便于对成本的分析和考核。

工程项目目标值以施工图预算为标准进行确定,将施工图预算中的基本直接费以及与项目工程施工有关的其他直接费下达给施工队或施工班组。与项目工程施工无关的或者施工队不能直接控制和掌握的有关费用,不下达给基层。主要包括管理费用、财务费用、税金、计划利润及外包工程费用。

目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,目标值定的是否先进合理,直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。如果指标定的过高,容易挫伤工程队干部职工的积极性;如果指标垂手可得,又不利于成本的控制。为此,应当采用“倒推法”来科学地确定目标成本。运作程序是:分公司承揽到某项工程后,首先由预算部门编制出施工图预算,然后由分公司领导组织财务、预算、技术等业务人员;本着先进合理的原则,根据该工程的实物量和预算定额,对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他直接费四项费用进行认真分析测算,同时参照以往同类工程的直接成本降低情况,结合分公司经营的需要,先确定出该项工程的目标利润,最后确定出该项工程的目标成本指标。

目标值确定以后,分公司将以目标责任书或承包合同形式直接下达给施工中队或班组。目标值一旦确定就不能随意变更(设计变更除外)。

1.2 定额工日、材料消耗、机械使用费目标值的确定

项目工程总目标值下达给施工队以后,为达到对施工成本的事前有效控制,先干后算,使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行,避免施工生产的盲目性和随意性,工程队要编制施工预算。根据过去承担的工程项目及施工任务特点,对劳动组织、机械设备、材料领用等做出统筹安排,制定出切实可行的人工、材料、机械费消耗目标成本。

2项目工程目标成本管理系统的实施

各项成本目标值确定后并输入微机,就建立了项目工程成本管理系统;下一步就是要抓好该管理系统的实施工作,搞好实际成本的动态管理。

2.1 人工费的管理

人工费是指直接从事施工人员(不包括机械操作人员)的工资、奖金及民工工资。人工费中工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本,日平均工资按每月22.5 d计算,奖金部分全部进入成本。由工程队定额员编制工资、奖金结算表,每周结算一次,转给成本员,由成本员录入微机。实耗工日由班组长按施工人员每天记录考核,每周给成本员传递一次,成本员输入微机,微机就会自动计算出该项工程一周发生的人工费。人工费一定要与定额结合起来,切忌窝工现象的发生,避免不必要的人工费的支出,最大限度地降低人工成本。

2.2 材料费的管理

材料费是指在施工中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料,包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领料,供应部门应及时地将出库料单返给工程队,能当天返回的必须当天返回,不能当天返回的必须在一周内返回(每周传递一次),料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员根据实际消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。项目经理要成为项目材料采购的第一责任人,可以通过相关的存贮理论来控制材料采购、运输、保管费用的最低化。材料采购一定要货比三家,要注意材料的性价比。对于大宗材料应尽可能地采取招标形式以确定最理想的材料供应商。

2.3 机械费的管理

机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所发生的费用,包括工程队自有机械设备的使用费,公司设备处车辆的台班费、公司内部单位车辆的台班费以及公司外部单位车辆的台班费。

工程队自有施工机械的使用按实际发生数计入成本,包括机械操作人员的工资、奖金,设备的折旧费、修理费、材料配件费、燃料费等。每月末定额员提供工资奖金数,机管员提供折旧和修理费,材料员提供材料配件费、燃料费,作业队长提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算。首先,编制自有机械设备费用统计表;其次,根据作业队队长提供的项目工程实耗台班数,对自有机械使用费用进行分配,编制自有机械使用费分配表;再次,成本员将自有机械费用分配表上项目工程分配的机械费用输入微机。

工程队使用机械队车辆费用包括值班车、拉料车、吊车等各种车辆的费用。按分公司制定的内部台班价格每天传递一次,由分公司调度员根据路单编制“单位工程机械台班使用情况统计表”,及时转给成本员,成本员输入微机。外部车辆是指分公司以外的车辆,按规定的价格每天传递一次,由调度员根据施工班组签字的路单,编制“单位工程机械台班使用情况表”转给项目成本员,成本员输入微机。

对于机械设备的使用管理可以采取自购、租赁等不同的方式进行,权衡成本之间的差异,选择最有利于降低机械成本的方式进行设备管理。

2.4 其他直接费的管理

其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补助费、临时设施费、其他费用等。用微机建立其他直接费流水台账;随时发生随时录入;能直接分清的直接记入项目工程成本,分不清的通过分配的方式记入成本,按当月完成施工产值进行分配。

其他直接费数据的来源由下列部门提供:水电费、检试验费由财务部门提供;生产工具使用费由材料员提供,根据出库料单统计;施工补助费由定额员提供;临时设施费根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台账。

项目工程成本核算纳入会计核算体系,运用会计处理方法;作业要设立账户,编制凭证,复式记账,登记账簿,成本计算,编制报表。

3项目工程目标成本管理系统实施的保障措施

目标成本管理的建立是一个形式确定的问题,而目标成本管理实则为具体内容的落实,如果没有有效的保障措施则在实施过程中会流于形式,不能达到良性的循环,不能发挥最大的实效。

3.1 人才保障

项目成本管理的实施直接受管理者教育程度、思想及实现自我价值的意识的影响,如果没有正确价值观的引导,难以形成项目管理合力,项目管理知识和技术优势根本无法体现,管理者在项目管理中也难以形成归宿感。作为项目经理部一方面要在物质上充分体现人才的价值,实施“授人以渔”“合理收入合理体现员工价值”的经济分配机制,另一方面则用一种互动的成长理念来影响员工的个人价值观。所以项目成本管理实施的同时也应加强对人的素质的提高,培育奋发向上、乐于奉献的项目管理者,内聚合力、外塑形象,以此给甲方留下良好印象,增添其对项目的信任度指数。人才素质的高低直接决定项目成本管理的实现。要加强培训,做项目要靠人,尤其像我们这样在市场经济条件下的项目管理组织,人力资源至关重要,它是项目乃至企业能否赢利和发展的重要法宝,它包括项目经理的才干和人格魅力以及普通管理者的工作能力、实际水平、文化素养。作为具体工程单位,应加大力度扩充现场管理人员、监理人员队伍,使之更趋专业化;斥资培训在岗员工,用轮训的办法使项目所有相关部门员工必须至少懂得工程运作的一般程序、基本知识,职能部门员工必须精通本领域必备的知识、技能。人才非天才,人才有其缺陷与不足,但整合起来的人才如果能学会包容、合作与互补,发扬团队精神,一定能发挥壹加壹大于贰的聚合效应,从现代成功学的角度,智商与情商缺一不可,后者似乎更重要。

3.2 观念保障

随着社会发展的多元化,传统的企业内部管理体制和惯性思维方式也越来越受到冲击,管理好项目的成本不能只满足于做一个能够解决眼前问题的人,而要做一个能够把握机会、创造机会的人,要不断地学习、思考,随着时代的变化,不断地调整自己的目标、方向、思维模式和工作方式,使自己永远立于不败之地。

社会是不断发展变化的,人的思维理念就应该与时俱进,只有不断探索的项目管理者才是勇者的标志和胜者的保证。

项目管理要做好做巧,设计要巧,要做到思维巧、用料巧,施工要巧,要做到工艺巧、安排巧。只有设计巧了,工艺到了,质量高了,效果也就自然有了。这个过程是思维理念在起着决定性的作用。

3.3 大环境的保障

项目经理部作为实施项目成本管理的主体,与企业的大政方针和政策是密不可分的。作为企业要为项目成本管理提供可靠的政策环境,要在机制、体制上提供有力的保障,作为坚强的后盾。企业要加强内部管理,堵塞经营漏洞,向项目管理要效益。强化项目管理和内部管理对于一个企业的经营运作具有重要意义,尤其是目前竞争激烈的市场环境下,应开源节流,紧缩开支,减少非生产性消耗。企业要实时实地控制好工地人财物流向,控制好质保款的全额收取,避免因质量、工期、材料等原因导致的被动支出;作为建筑装饰工程单位,应一直把管理重点放在工程项目上,并建立一系列制度加以保障:严格遵守各项现场施工规章制度,落实到人,各负其责,分工明确,奖罚分明,如“三检”制度、“五大员”制度、安全管理制度(安全检查制度、安全教育制度、安全交底制度、安全设施验收制度、安全资料管理制度、事故处理制度)及专业技术操作规程等,以上制度的执行落实有助于克服工地多、面广、线长、人员不足带来的不便,有效监控,确保工程进度、质量、安全、文明施工到位,为项目创“精”评“优”打下基础。

3.4 企业文化保障

企业不仅是一个经济组织,同时也是一个文化组织。一个企业能否生存取决于经济效益,一个企业能否持续发展不断壮大,则取决于企业文化。知识经济时代,企业文化已成为企业的核心竞争力,要想保证项目成本管理的有效实施,文化的融入是必不可少的一环。

通过建设以人为本、诚信和创新为核心内容的企业文化,可以营造出一种宽容、和谐而又充满竞争和活力的企业内部环境,建立公平竞争的用人机制和科学的考核评价体系,搭建人才发展阶梯,培养和锻炼了一支具有团队精神、进取意识、管理有效的学习型、创新型团队,人才队伍稳定,其规模、层次、结构要充分满足企业未来发展的需要,形成了企业生生不息的发展动力。对装饰行业不同的员工应有不同的文化管理与不同的发展空间,通过这种文化管理,使普通工种的员工有安全感;使有一技之长的能工巧匠有技术优越感;使知识型专家人才有归宿感;使复合型管理人才与项目经理有成就感。

总之,要有效地实现项目成本管理,就要在资金使用上做到“四个到位”:1)工程材料费,要求按计划分配到位使用;2)国家的税收,要求按税法预留到位上交;3)员工的工资,要求按施工定额兑现到位使用;4)管理费用,要求按规定分解到位使用。要有效地实现项目成本管理,更要在项目经营运作中做到“四个强化”:1)在经营管理上,强化科学决策;2)在考核标准上,强化动态管理;3)在市场经济行为上,强化法律意识;4)在执行规章制度上,强化按章办事。

4结语

建筑施工企业抓成本管理,探索成本管理的新路子,就是要抓好项目工程目标成本管理。

摘要：阐述了项目工程目标成本管理系统建立的内容及实施过程,对项目目标值的确定,成本核算内容及业务管理流程等进行了统一的规范,对项目成本管理的保障措施也进行了有益的探索,对提高经济效益和社会效益有着深远的现实意义。

关键词：项目工程,目标成本,核算管理,计算机管理,保障措施

参考文献