管理问题诊断调研报告

管理问题诊断调研报告（精选8篇）

管理问题诊断调研报告 第1篇

从严管理年第二阶段问题诊断活动报告 根据上级文件要求，从6月1日开始，从严管理年活动将从

第一阶段的学习讨论阶段转入第二阶段的全面诊断、梳理和分析问题阶段。我队在6月14日前对现场各项技术指标、生产进度、队伍管理、员工操作技能、安全生产、技术措施执行，井下事防及复杂预防，定额周期及成用费用控制，单井效益提升等进行诊断，全面梳理，深刻剖析，查找现场存在的不足和薄弱环节。

在员工安全意识上、现场管理上、应用技术上存在的问题、隐患和漏洞，并通过周一活动、风险识别、各小组活动和上级查等多种方式，把我队现场问题认真梳理出来，分门别类列出了问题清单，找准突出问题和问题根源，为了下步分析问题产生的原因和制定扎实整改方案取得实效创造条件。

一、具体做法

我队干部以岗位责任心、安全责任落实、制度和纪律执行、岗位能力为出发点。员工从各自岗位职责和制度执行上出发，紧密联系钻井生产和岗位实际，从岗位职责履行、安全操作技能、岗位责任制落实、安全环保和井队“三标”“三基”出发，查找本岗位日常生产中存在的薄弱环节和问题，二、诊断内容

1.安全环保上存在的问题

深入查找安全环保隐患和管理漏洞，我队要针对川东北雨季

建立健全的安全环保管理制度和安全生产责任体系，强化八防措施。建立健全强化安全环保每日检查责任落实和雨季井场周边巡查，对于本井使用水机钻井液，严格管理制度，强化隐患排查，做到泥浆不落地，落地必清理，过后再回收。强化应急预案演练和应急处置能力，抓好过程控制，抓好本质安全环保、长效安全环保，从根本上提升我队安全环保管理水平，彻底扭转自今年年初的安全环保被动局面，2.员工队伍责任心不强的问题。

生产中存在部分员工存在的岗位责任心弱化、岗位责任履行不到位、制度和纪律执行不力、岗位能力不足等问题，造成我队交接班中存在漏洞，检查项点不全面，有缺项。日常中对自己的设备检查不到位，卫生清理不及时，造成我队生产效率不高，经营效益下滑。在以后的工作中以促进员工自我从严教育、从严要求、从严管理为核心工作。

3.现场管理存在薄弱环节

我队在本井二开生产中未对现场“三基”、“三标”和基础管理等工作引起足够的重视，对突出的问题未能采取有效的措施进行处理，对于主要矛盾未能采用有力的办法去解决。从现场场地上物品摆放上未按照要求进行分类存放，岗位责任区未能明确到个人，造成基层组织涣散，未有足够的凝聚力和执行力。以后工作中要强化和创新“三基”工作，全面提高基础管理水平。

4.井控现场管理上存在漏洞

针对川东北钻井施工高压、高含硫的特点，强化井控工艺和设备的现场管理水平是非常紧迫的一件大事情。由于未能进行从严管理，以井控岗位责任为核心的基础工作未能认真地落实，造成每次井控安全检查出井控问题，未能对井下生产带来井控保证。必须要健全井控管理制度，细化井控十七项管理制度，强化员工岗位责任制，明确每个岗位的井控职责，建立班组日检查，干部天检查，活动小组周检查的井控安全检查制度，推动我队井控工作安全平稳进行。

管理问题诊断调研报告 第2篇

中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行。但是由于改革比较晚，中国农业银行在绩效体系上带有垄断时期传统绩效管理特点，与现代化的绩效体系有所差距，影响了中国农业银行新时期的发展。

一、中国农业银行绩效体系现状

随着外部环境的发展和国内商业银行改革步伐的加快，农行借鉴了国内外先进的商业银行经营理念和管理办法的基础上，逐步建立起了价值管理体系，形成了独具特色的绩效考评办法，绩效考评实行分行整体考评和“三农”县域单项考评相结合的方式，二级分行对于全省分行采取的是基于目标管理的大利润模式，即上级下达利润指标，然后各自按分行情况层层分解，设定的指标分为财务指标和管理指标。

财务指标分为当年实现的利润40分，存款增量20分，清收不良贷款20分，中间业务10分，国际结算10分。对于超额完成任务的分行实行专项工资奖励机制。管理型指标分为安全管理、内部控制管理、优质服务管理、业务基础管理四个部分。安全管理以在辖区内发生的经济案件涉及数额的大小给予扣分，内部控制以内部控制检查的分作为标准进行扣分，优质服务则是以收到客户的投诉和造成的社会影响的大小作为评分标准，业务基础管理则是根据不同的业务部分制定不同的考核方案。

在针对具体职员的绩效激励上实行了以物质激励为主，精神激励为辅的绩效激励机制，在一定程度上调动了员工的工作积极性和创造性。

银行的薪酬激励是最主要的激励方式，这包括以现金方式支付的工资、奖金和及其他形式提供的保险福利等等。

表1农行员工薪酬要素归类介绍

农行现在实行基本工资加绩效奖金制，不同岗位的员工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工资分布上向业务骨干倾斜。目前银行职员工资主要出于三个部分:基本工资、绩效工资和福利。如下图所示

图1农行分行薪酬结构体系

其中基本工资是固定工资，是确定奖励和福利的根据，占总工资水平的50%，绩效工资是对员工完成一定劳动任务或者是工作突出部分的奖励，绩效工资严格地与员工的工作业绩挂钩，也和银行的经济效益挂钩。福利占10%,是员工薪酬机制的补充。行员等级工资制考虑了员工的学历、工龄、岗位、技能、绩效等多方面的因素，分为1-7级行员工资制，设立若干工资档次，并根据情况进行适当调整，员工收入可由以下公式表示

在员工的精神激励问题上采用频率最高的是晋升激励、培训激励和荣誉激励。在晋升上分为行政职级晋升和技术职称晋升，不管哪一种晋升渠道都受制于行政职级晋升，带有浓厚的官本位思想。在培训上是总行通过远程网络对员工进行培训，并不指导员工的实际工作，也没有进行双向沟通。在荣誉激励上采用的是传统的激励模式，如党员模范带头作用，职业道德优良等。此外，农行并未制定与员工特点相适应的职业规划，在员工团队协作上也缺乏进展。

二、农行存在的绩效问题

1、考核指标不合理。我们从上面的上级银行对于旗下的分行的考核指标就可得知，各分支行的工作重点就是完成相关利润、中间业务收入国际清算量等指标性任务，下属的营业网点就是把这些目标层层分解，分割完成，考核指标显得过于简单而且失去了明显的公平性。

而银行的发展是受经济环境和国家政策影响非常大的组织，用这个指标来确定员工绩效显然对个别部分的员工绩效产生非常大的影响。对柜员来说，他们的指标就是业务出错率和完成的业务笔数，部分柜员为了指标把一项业务分为多项业务进行处理，既耽误时间，也方便推诿责任，不利于员工的积极性，也增加了业务负担。

2、考核目的单一。各分行进行绩效考核的目的并不是为了更加有效的激励员工，而是为了完成工资奖金的分配。把考核结果同薪酬直接联系，目标用途简单化。未能改进工作，对员工的调配、职务升降、辞退、报酬制度设定没有太大影响，同样对员工的精神和物质激励也没有大的影响。长此以往，员工认为考评就是为了分钱，对绩效考核印象负面，不利于银行的长远发展。

3、考评体系员工参与度低。据调查，有55%的员工认为在绩效计划制定过程中员工参与度远远不够，这会引起绩效计划制定的不切实际和员工认同度低，由于没有广泛征求意见，造成大部分员工并不了解绩效体系，在出现错误与上司沟通的时候，只注重对员工的批评以及惩罚，不注重激励，引起员工反感，不利于增强积极性和创造性。

4、与员工职业生涯关联度低。组织对员工职业生涯的管理是贯穿于员工职业生涯全过程和组织发展变化全过程的动态管理。农行的员工职业生涯管理基本上是传统人事管理为主，支行以提拔使用作为员工职业生涯发展的主要通道，员工的价值取决于官本位上的攀升。

5、绩效管理过程缺乏开放持续有效的沟通。在绩效评估之前，管理层和被评者缺乏绩效标准的沟通和承诺，员工对标准有不同的看法无法表现与解释，绩效成为单方面的评估，这容易造成工作冲突。在评估之后，管理层往往只是把结果告诉被评者，没有考虑系统使用者的不同要求，上层往往只关注绩效评估操作的简单性和管理上的一致性和协调性，希望少花费精力。而基层员工则希望进行建设性的反馈，并且可以把反馈建议有效的实施到工作中。

三、农行绩效问题成因

1、绩效管理思维狭隘。绩效管理包括计划、考核、激励、发展四个阶段，是一个动态和系统的工程。通过计划定目标，通过目标引导行为，并明确达成目标的激励手段。但是绩效在实施的过程中还受到许多其他因素的影响。农行在绩效考核中思想保守陈旧，缺乏对现代绩效考核思想、技术、方法的理解，片面注重结果。把绩效当作利益分配工具，忽略绩效其他方面功能，而且在考核的基础性工作上流于形式，没有发挥绩效体系的作用。

2、行业体制的制约。农行是四大银行中最晚进行改革的银行。原有垄断性国企中的许多弊端在改革中并未消失，而是继续存在其中发挥负面影响。制度不健全、执行不到位、机构人浮于事、决策缓慢、官本位主义等阻碍了农行发展的脚步。绩效考核体系仍是过去的单一传统的财务指标体系。重有形业绩，轻无形价值；重财务指标体系，轻非财务指标体系；重结果“秋后算账”,轻过程“适时评估”等等。由此产生诸多问题。而且体制变革，机构调整、人员变化，导致了人员思想的浮动，给绩效考核带来了很大的困难。

3、人员素质不高。中国农业银行工作人员平均年龄在46岁左右，员工老龄化严重，导致了对现代新思想接受度低，工作保守，业务创新能力不强。另一方面，农行新员工来源多个层面，村官招聘，社会派遣招聘、大学生招聘等，在大学生招聘中也是学校混杂，这导致了农行新进员工素质的良莠不齐，为人力工作带来了负担，也为绩效考核带来了难度。

班级管理中的问题诊断与治理 第3篇

如今社会, 越来越重视管理, 班级作为学校教育的基本组成单位, 班级管理在学校管理中起着尤为重要的作用, 直接反映一个学校的教学质量。现在的学生思想活跃, 个性张扬, 见闻广博, 思维灵活, 因此在平常的班级管理中, 越来越凸显出各种各样的问题。传统的管理模式, 已经满足不了新形势的要求, 新的班级管理模式急需推出。

由于种种原因, 班级管理在许多学校一直没有引起足够的重视。好多老师在认识上存在不足, 行动上更是目的性不明确。他们或者把班级管理当做普通的事情来处理而习惯于“执行公事”的态度; 或者把班级管理作为“管教”的地方而满足于“严师出高徒”的保守派家长; 也或者将班级管理视为无关紧要的“小儿科”而不屑于进行管理。

如果班级中出现了问题, 老师仅仅是考虑到对班级和学生的管理还远远不够, 要想通过加强管理或者更进一步加强管理去解决这些问题, 那么这种教育总显得力不从心。因此, 我们应该以班级管理中的问题为切入点, 通过问题的诊断并有的放矢地治理问题。对班级管理中的问题诊断和治理, 不仅是学校教育中的重要管理问题, 也是培养出社会需要型人才的务实之举。

二、班级管理的问题诊断

班级作为构成学校这个教育集体的基本单位, 它的性质、方向和发展水平往往取决于特定的目标系统和任务结构。所以, 好多有经验的班主任在管理班级的时候都比较注重全面了解学生的基本情况, 以此确定整个班级的奋斗目标, 制定出切实可行的措施。然而, 问题还是不断涌现。

1. 方向偏离。教育部门发布的各种政策性文件在教育工作上为班级管理者们指明了方向, 但是在现实生活中, 有绝大部分老师本身对政策性文件认识不够, 当然也不可能以此为据来制定班级管理的目标了。在当下教育改革的进程中, 虽然一直提倡素质教育, “减负”工作看起来搞得热火朝天, 实际上中考、高考仍然发挥着应试教育的作用, 书本上文化知识的学习要远远重于其他学科的教育培养, 老师在制定班级目标时自然而然地侧重课本知识的教育, 偏离了教育中应该培养的全面发展的正确方向。

2. 主体参与性不够。制定班级的奋斗目标不只是班级管理者个人的工作, 而是包括全体学生在内, 在班级管理者引导下共同参与的结果。在制定班级目标时, 学生首先要有主体参与意识, 学生的主动参与体现了班级生活的灵魂。如果缺少了学生的主体参与性, 就缺少了个体的存在意义, 更谈不上个体的全面发展。据研究发现, 缺乏主体性的学生, 其潜在的创新因子将会不断下降, 从而渐渐走向平庸, 并被他人的意志所左右, 行动上没有积极性。所以在制定班级目标时, 让学生积极主动的参与进去, 使其成为参与的主体。只有制定大家认同的共同的目标, 行动也才会一致, 班级管理者制定的目标也才会有意义。

3. 针对性不强。制定切实可行的班级管理目标, 不仅要遵守教育部门的总体精神, 依据学校的发展方向, 还应该结合学生的实际情况, 也就是说要了解他们的成长环境, 理解他们的内心世界, 才能知道如何调动他们的积极性和创新性, 从而才能得到他们的支持与配合。可是在现实生活中, 老师对学生的了解往往是少之又少的。好多老师在制定班级管理目标时会出现各种问题的阻挠, 就是因为没有深入实际, 目标的针对性不够明确, 如果他们能够从实际出发, 摒弃形式主义的内容, 那么制定出来的班级目标就会有很大的实效性。

4. 可行性较差。班级目标的制定应该本着实事求是的原则, 切忌好高骛远。目标太高或太低, 都会影响学生的发展。目标过高, 学生往往达不到, 自信心将会受挫; 目标过低, 激不起学生的兴趣。如果在制定班级目标时忽略学生的实际水平, 那么在实现目标的过程中就会缺乏条理性。因此在制定班级目标时, 要讲求阶段性和序列性相统一, 循序渐进, 切不可急于求成, 也不能跟不上时代的步伐。

三、班级管理中的问题治理

1. 引导学生自治。现在的班级管理开始讲求民主管理, 而且依靠老师单方面的治理, 不仅费神劳心顾此失彼, 还可能引起学生的反感, 根本达不到预期的效果。所以, 学生作为班级这个集体的主人, 应该让他们充分发挥自己的聪明才智, 让他们参与其中会起到事半功倍的效果。

2. 协调沟通, 合力共治。学生在成长过程中会受到来自学校、家庭、社会等各方面教育因素的影响, 但是整个系统中的单方面因素都不会充分发挥各自的作用, 只有协调统一才能使各部分因素的潜能激发出来, 并获得事半功倍的效应。作为班级管理者, 既要能引导学生自治, 还要将学校、家庭、社会沟通协调, 力求信息资源共享, 确保及时、准确的察觉班级管理中的问题, 促进学校、家庭、社会协调统一, 全面治理班级问题。

3. 提升班级管理者的综合治理能力。学校教育是构成和谐社会的重要组成部分, 而学校的可持续发展应该以当今社会提倡的科学发展观为指导。因此, 在班级管理过程中, 要格外重视科学性和全面性, 切不可盲目和随意。不仅要将书本知识传授给学生, 还应该引导学生学会学习、思考、自我选择、能够承担和面对各种问题。所以班级管理者应该跟上时代的步伐不断创新, 不断思考, 从而提高自己的综合治理能力。

四、总结

班级管理中的问题是不可避免的, 有问题就应该诊断问题, 从而找到相应的措施治理问题。班级是一个整体, 问题的出现和治理既离不开班级管理者, 也离不开学生这个主体, 所以应该协调统一, 共同参与, 才能将班级问题处理妥当。

摘要：班级是构成学校这个主体的细胞, 班级管理的成败, 对教育教学上的成败有着深远的影响, 同时, 对整个学校的办学质量起着决定性的作用。然而, 在素质教育的当前形势下, 想要更深入地研究班级管理, 还是要从问题入手。以问题为切入点, 从问题的诊断与治理两方面进行探究, 讨论班级管理方案。

企业绩效管理问题诊断与应对策略 第4篇

（一）考核标准设计不科学

员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和岗位责任的基础上设定的，考核标准的设定应当具有针对性。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，评价标准过于简单笼统，缺乏科学性，即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。

（二）考核机制不完善

一是忽视部门经理在员工考核中的重要作用。相对来说，部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的岗位职责和实际工作表现，只能凭印象打分，因此所给出的评价是盲目的。二是评价结果不与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。三是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，考评工作存在偏差。

（三）缺乏良好的沟通反馈机制

很多时候企业管理者并不能与员工实现有效沟通，员工不了解企业的愿景和目标，也不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者不能及时了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的问题给出自己解释的机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，制定改进计划。所有这些沟通上的不足，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。

二、强化企业绩效管理的应对策略

（一）以平衡计分卡为工具，建立有效的目标体系框架

罗伯特等人发明的“平衡计分卡”提出，为达成企业的愿景与战略，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定、数据的搜集与分析也与这四个方面相关：财务状况、顾客满意度、内部运营、学习与成长。在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“目标体系框架”，让部门及员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更积极的态度去面对绩效管理。

（二）设立适当的目标指标数，实现有效的企业战略目标分解

根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，采集生产经营管理各环节中的各类指标，明确这些指标的定义公式、权重、考核周期、数据来源，关键指标至少应包括企业订货、收款、销售收入、产量、利税目标值等。将企业年度关键绩效指标和重点工作任务再按照部门职责进行关联因素分析，形成各部门年度关键绩效指标和重点工作任务，部门再根据其内部的各岗位职责分工进行分解和管理，形成岗位工作重点。然后根据实际设立适当的目标值，平时要关注指标的波动，必要时进行目标适时调整。

（三）加强绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系

每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。 绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据自身实际采取适当做法。可以通过分析本企业的战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效管理体系的基本点和出发点，把“战略——竞争要素——绩效管理”有机结合起来，才能达到事半功倍的效果。

（四）将绩效管理与员工发展挂钩，实现有效的评价应用机制

企业问题诊断管理 第5篇

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核 刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的(堕性定律)

2.人常常都会保护自己(保护主义)

3.缺乏改善的能力或基本学养(能力不足)

4.环境文化的压力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的压力(大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2.找不到好的对策﹖(方法)

3.财力物力资源不足﹖(资源、机器、材料)

4.时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5.人才不足?(人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一)破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二)消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三)提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四)文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有

两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「组织改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必

有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重

性列举如下：

1.贪渎(贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2.派系(非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3.小道消息(打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉饰、包藏

6.不合7.开小差

8.怠堕、松懈

9.缺乏斗志

10.无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不

愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且

也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企

业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意

企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不

良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效

果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相

关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下

手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五)屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说

抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重

要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」

呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切

入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解

决。

三、找出各种可能的对策

找出「对策」是解决问题的关键。此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「trouble shooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

四、决定最佳对策

一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划

行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。至于使用之图表，通常可用

1)「对策系统图」，2)「箭头图法」，3)PDPC法，4)PERT图法，或用简单的Bar chart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果

一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。通常效果不好，是因为：未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论

过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

明德小学管理诊断报告 第6篇

4月20日,我来到河流镇明德小学，参加了为期一周的培训学习。周一清晨，参加了该校的升旗仪式，该校采用的双语升旗与师生共同讲话模式，独具特色，令人耳目一新。听了孙守燕、郭洪升等十四位老师的观摩、汇报、活动课，查阅了大量的档案材料，参观了该校的广播体操展演。

通过这几天的培训学习，使我收益匪浅，与此同

时，本人也被该校张校长以及全体教师们的爱岗敬业、不断钻研、不断探索的精神面貌所感动。本人认为，该校在教学管理方面，严格遵照以学生发展为本的素质教育理念，坚持以发展为主题，与时俱进，全面推进素质教育、实施科学管理，提高教育质量。在搞好学校人文环境建设，提高校园文化品位方面，尤其是精细化的管理模式取得了一定成效。不

愧为我县小学教育的一个窗口。

下面就这几天来的感受，大体总结如下：

一、强化以“发展”为本的办学理念，构建会管理、懂业务、专业性强的领导班子。

火车跑得快，全靠车头带。学校领导班子在张海珍校长的带领下，坚持现代管理理念，牢固树立为教师服务、为学生服务的思想。建立民主平等的管理关系，实现对全员的激励和凝聚。为此，班子成员首先做到工作态度认真负责，事业发展与时俱进、不断创新；工作作风严于律己、率先垂范。班子内部分工合理，团结协作。因而，无论是前勤还是后勤工作都做得有头有序。

学校坚持全面育人的办学宗旨，把学校办成“人才的摇篮，儿童的乐园”，“选择了我校，成就你一生”。组织教师开展师德教育、师风建设。注重提高教师整体素质，建设了一支一流的教师队伍，为提高教育教学质量和学校发展打下良好的基础。同时还实施了 “环境育人工程”，为教育教学和学生的身心健康发展创设了良好的氛围。这些都为学校的发展起到促进作用。虽然是新建学校，育人环境已初具规模，蔚为壮观。总之，学校领导班子办学观念不断更新，实施有效管理，形成了团结务实，敬业奉献的大好局面。

二、提高教师整体素质，全面抓好教育质量。

没有教师的主动发展和素质的不断提高，就很难有学生的主动发展和素质的提高。因此，学校着重抓了教师的思想建设，使全体教职员工都能有一个共同的理想，为达到一个共同目标而努力工作。通过有效的管理机制，实现了教师的自我超越，自我发展，自我完善，也使学校的品位得以提升。学校还十分注重青年教师的培养，通过对青年教师进行业务培训、考核、评比、以及青年教师的展示课、观摩课、等活动，给他们提供良好的发展空间，积极培养青年教师的业务专长。同时，积极组织教师参加教研活动，每周一、三、五是学校固定的教研活动日。

三、学校充分运用现代化教学手段，优化课堂教学，培养学生积 极主动发展取得了成效。在加强教学常规管理的同时，围绕优化课堂教学这条主线，做了以下几方面工作：

第一、积极探索主动发展的教学模式。在课堂教学中注重学生的参与、愉快、创造、成功等有利于学生身心发展的操作要素。使课堂教学出现了宽松、和谐、民主、主动参与的氛围。使学生在主动参与学习过程中体验成功。

第二、重视现代化教学手段的应用。学校对全校教师进行应用现代教学设备的培训，每周四下午最后一节，是专门的教师微机培训课。同时，组织部分教师展示自己教学课件的设计思路，优化了教学过程，提高了课堂教学质量，取得了较好的效果。

第三、积极开展教育科研。以推进课堂教学改革为重点，以促进教学质量、效益的提高为目标，扎实开展工作，勇于开拓创新，积极开展“同课同构”“同课异构”校本研究，以此来引导学校各项工作，使得“学校管理人性化，育人理论现代化，校园建设人文化，”进一步提升了学校的品位。下面再提几点建议：

（1）、加大教育信息技术使用的力度，微机培训活动要持之以恒，毕竟当前老师们的课件制作还不够完美，操作还不够熟练。学校要为教师提供和创造更好、更多的条件，加强自修，提高整体素质，以期更好地服务于教学。

（2）、精细化的管理制度再辅以人性化的管理机制，硬管理与软管理相结合，效果会更好。要放过教师们的无意识的小错误，只要不牵涉职业道德，毕竟“人无完人，金无足赤”，人心凝聚是第一位的。

（3）、新建学校，百废待兴，希望在抓好教学管理的同时，再解决一下师生的食宿问题，如遇恶劣天气，这会是个大问题。要把学校办成师生们的校园、家园、乐园。

以上建议，仅供参考，不妥之处，敬请谅解。

劳店乡解家中心小学

学校管理自我诊断报告 第7篇

北辰区双口小学

一、学校基本情况：学校始建于1912年，现有教职工57人，小学高级教师46人，本科学历23人、专科学历 30人，中师学历3人。现有教学班24个，在校生825人。教学楼建筑面积8799.34平方米，食堂风雨操场建筑面积4452平方米，配有齐备的专用教室。300米环形塑胶跑道、草皮运动场和标准篮、排球场地。为师生提供了优质的学习、生活环境。

二、学校发展优势

1.地理位置优势：位于镇政府所在地，交通便利。

2.人文优势：百年的办学历史沉淀了丰厚的文化渊源。

3.队伍优势：教师整体素质较高，人际关系和谐。

三、学校管理自我诊断分析

学校是一所地处北辰最西北部的农村边远学校，我作为校长是在2008年3月进入该校工作，发现学校存在如下的问题：

1．教师队伍纪律松散，进取心不足，业务水平急待提高。

2．学生纪律习惯差，常规管理不到位。

3．校园环境差，安全问题突出。

4．教学常规管理欠有效落实，教研气氛不浓，教学质量下滑。

5．缺乏鲜明的办学特色。

三、学校管理发展目标及措施。

（一）管理强校，加强制度建设，确保学校规范发展。

针对管理制度不完善，人员职责不明确，工作不到位的情况，迅速制订完善了二十多项管理制度，明确各项工作要求和各类人员职责，理顺层级管理架构，确保学校秩序运转正常，以制度育人。在工作过程注意培养教师的主人翁精神，调动教师参与的积极性，发挥集体智慧，突破教育难题。

（二）强师办校，抓好两支队伍的建设。

建设高素质的领导班子和教师队伍，是办好学校和加强素质教育的根本，因此我始终将抓好两支队伍的建设作为校长的首要工作。

一是加强领导班子建设。针对领导班子自身存在问题重点树立“同心合力，荣辱与共，励精图治”的团队精神，勤政、务实、公平、创新的管理风格和率先垂范，服务人群的意识，后期着重提高指导职能。

二是加强中层干部的建设。针对中层干部意识不强，职能不明，存在惰性等问题，制订明确部门干部职责制度，召开了“行政及中层干部培训工作报告会”，加强对级长等中层干部的培训指导，强化角色意识，提升能力水平。引入竞争机制消除惰性，实行中层干部轮岗培训制度，选拔优秀的青年教师上岗煅炼，盘活队伍。

三是加强教师队伍建设。针对教师队伍纪律松散、进取心不足、专业水平，多层面上推进教师队伍的建设，打造学习型、专业化的教师队伍。一是加强纪律思想教育，通过制度的建设和完善评价教师工作机制和引入激励竞争机制，提高教师的自律意识和基本素养。在管理过程中，除了制度的制订和落实，我校更重视加强对教师思想、文化的教育，校长挂帅抓师德建设，提高教师的师德修养和思想认识，为学校的发展注入强大的思想动力。

四是采取“全员提高，重点培养”策略，通过自培、送培等形式，通过加强业务学习、开展教研活动和教学比赛，努力提高教师的教育教学水平。重点加强对青年教师的培养，通过优秀青年教师评选、师徒结对、送课下乡、承担大型公开课等形式在多层面上推进青年教师队伍的建设，成效显著，近四年青年教师参加教学基本功比赛多人次获奖，扭转落后形势。现时老中青教师三线并进，形成了认真踏实、努力进取、你追我赶的良好局面。特别是大力鼓励教师积极进行论文写作，近四年多篇论文获得区级以上奖项。

（三）以德治校，加强学生德育，促使良好校风形成。

坚持把德育工作摆在首位，把养成教育、纪律教育和法制教育作为德育工作长期坚持的重点，实施每个学期抓好一个德育主题教育的策略。通过落实《班主工作职责》，发挥德育机构和法制副校长的作用，开展丰富多彩的德育活动，进行“先锋之星”评选等激励手段，坚持抓好晨会课、清洁卫生、绿化管理、上放学秩序、大课间活动等常规管理，促学生养成良好的思想品德品质和行为习惯，校风、学风的进一步转变。目前我校正在大力开展计划用几年时间完成、三周一主题的养成教育活动，培养学生养成课前、课堂、课间、作业等良好习惯。

（四）科研兴校，加强教学研究，提高教育教学质量。

教学质量是学校生命线。针对教学质量下滑的现状，化压力为动力，敢于改革、落到实处、抓严抓实，力促质量提高。

一是针对教师存在的怕苦怕累的思想，竞争意识不强和进取心不足现状，多次召开质量分析会议和工作指导会议，引导教师提高认识，强化质量立校的意识，树立和谐协作的团队精神，转变工作作风。

二是行政全员参与，实行以教导处为主体、年级分管行政包干的双线管理模式，分组深入教师办公室调研，听推门课，认真检查教案和学生作业，及时给予指导和帮助。

三是抓好教学常规管理，向管理要质量。注重改革创新，坚持“严、细、实”三字方针对教学常规实行精细化管理，对备课、听课、作业和辅导等环节注意监控落实，常规管理成效明显。

四是努力深化“科研兴校”理念，扎实开展教育科研。积极开展校级、区级的教研活动，促使教研氛围的形成。本学期重点加强集体备课。课题研究方面提出集中精力做出精品的科研新思路，成功申报2项市级课题，填补课题空白。

（五）文化立校，加强文化建设，全力创建办学特色。

一所学校没有特色就没有发展的生命力，因此加强特色建设成为学校工作的重中之重。学校文化是一种持续的教育力量，优秀的学校文化是卓越的学校品牌。经过不断的探索和论证，学校决定把特色建设与书香校园建设结合起来，打造文化先锋，立志成为全市中小学学校文化建设的领先者。为此学校成立了文化建设领导小组，制订了《学校文化建设规划》，坚持硬件和软件建设两手抓。

（六）业绩领校，引领师生进取，再创教育教学佳绩。

现时学校正呈现出较好的发展势头，广大师生在教育教学中奋勇争先，业绩显著增多。近四年来学校师生荣获多项国家级、市级、区级奖项。

四、存在问题及发展方向

欲穷千里目，更上一层楼。正是由于有上级的正确领导，全校师生的积极进取，家长社会的大力支持，学校的教学质量稳步提高，得到了上级和社会的好评。但学校还存在很多值得改进的地方,今后我校将针对存在问题重点加强下面几方面的建设：

1.提高管理水平，形成规范、科学、高效的管理。

2.继续实施强师工程,培养教学名师,全面提高教师素质。

3.继续加强师德和学生德育工作，形成良好师风和校风。

4.加强教学常规管理,强化教育科研，全面提高教学质量。

管理问题诊断调研报告 第8篇

亿钻外贸公司(以下简称亿钻)位于上海闵行区,是一家出口五金的小型私营经济外贸企业。它成立于2002年11月,已有从事外贸行业5年的历史,注册资金1000万元,主要向世界各国销售手动、电动、木工工具等五金工具。2006年,亿钻的年出口外贸总额达2300万美元。亿钻现有职工50人,总经理下设人事部、出口部、技术部和财务部。出口部分为出口一部、出口二部、出口三部。亿钻的岗位可以划分为管理类、技术类、销售类。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人事部的人员;技术类包括技术部门的人员;销售类包括各出口部门的外销员。外销员是公司的主力,学历较高,基本上是本科生,平均年龄25岁的约20人,占公司员工总数的40%,公司的员工经理层年龄在30-40岁的共7人,占员工总数的14%。总体上看,该公司是一个年轻化、知识化、专业化的公司。

二、亿钻现有薪酬体系状况

2006年亿钻的薪酬体系为:基本工资发放116.62万元(占28.6%),奖金278.16万元(占68.1%),福利13.38万元(占3.3%),合计408.16万元(100%)。可以看出,基本工资占薪酬结构的比例较低,奖金是亿钻员工薪酬的主要组成部分。

(一)基本工资

亿钻的月基本工资待遇为:总经理4000元,各部门经理3500元,技术类员工、财务类员工、人事类员工、外销员均为2000元,新员工在试用期3个月内为700元。新员工月工资只有基本工资和福利,除此之外,其他员工都采取月工资发放等于月基本工资加福利加奖金的办法。

(二)奖金

奖金以年终奖的形式,全部按照公司经营的业绩大小进行发放,一年发放一次。金额按照员工的薪酬比例确定,与个人业绩基本没有关系。奖金发放由部门经理决定,亿钻对奖金实行严格保密,为此还制定了严格的保密措施。

(三)福利

亿钻的员工福利除了国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险和休假外,公司还提供带薪休假、工作日包两餐(午餐和晚餐)、班车、节日发放实物福利、每周一次集体健身、每年一次集体旅游等。员工普遍对现有的福利水平比较满意。

三、薪酬管理存在的问题诊断

亿钻处于高成长阶段,但其薪酬管理政策却较为滞后,使得员工工资在上海外贸行业中相对处于中下等水平,薪酬水平缺乏竞争力。基本工资所占比例过低,不能起到保障作用。新员工无论学历高低,工资水平都一样,公司难以招揽高水平的人才。

薪酬制度没有体现出不同岗位、不同专业的技能差别,激励效果不明显。处于核心地位的销售类人员的奖金发放和技术人员一样,没有体现出外销员在公司的重要性,使外销员感到不公平。外销员的奖金与个人业绩缺少联系,存在干多干少都按经营指标发放,难以激发良好的工作绩效。奖金一年发放一次,发放时间滞后,严重影响员工的积极性。

奖金保密制度没有起到保密的效果。员工之间私下相互打听对方的奖金额,使得保密奖金变得透明,而且引起了猜忌和矛盾。

四、改进设计的对策措施

(一)薪酬设计总原则

亿钻正处于迅速成长阶段,所以制订其薪酬策略时,应努力使薪酬制度具有较强的激励性。所有员工工资都应该由三部分组成,即薪资=工资+奖金+福利。主要变动的地方是:奖金和骨干外销员股权分红。奖金与绩效挂钩,由原来的一年发放一次改为按月度发放提成奖金,年末发年终奖金,并且实行透明化。透明的奖金制度反而可以激励员工,引发良性竞争。与原来一年一次的奖金发放相比,奖金总额不变,不会增加公司的人力成本,并且能够提高外销员的积极性。福利部分由于员工比较满意,所以不变动。

(二)总经理、部门经理的薪酬改进设计

总经理、部门经理的薪资=基本年薪+年终奖+福利+股权分红。

1、基本年薪。

总经理、部门经理属于中高层管理者,他们薪酬水平主要取决于管理者自身的绩效表现和他们创造出来的价值,采用年薪制进行付酬,付酬因素可以定为:企业年度目标出口收入。假设目标出口收入达到1000万美元,则总经理的基本年薪为7.5万元,出口各部经理为6.5元,其他各部经理为5.5万元;目标出口收入达到1500万美元,则总经理的基本年薪为10万元,出口各部经理为8.5元,其他各部经理为7万元;目标出口收入达到2000万美元,则总经理基本年薪为13万元,出口各部经理为11万元,其他各部经理为9万元;以此类推。

2、年终奖。

出口部经理的年终奖金考评的主要依据是年度目标收入、利润的实现情况。年终奖以基本年薪的40%作为基数。超过年初许诺的目标出口收入和净利润5%以上,年终考评系数为1.0,年终奖金额=基本年薪40%1.0;超过年初许诺的目标出口收入和净利润5%以内,年终考评系数为0.8;正好达到年初时的目标出口收入和目标净利润时,年终考评系数为0.4;年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5%以内),年终考评系数为0.2;年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5%以外),年终考评系数为0.1。

(三)技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬改进设计

技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬=基本工资+季度绩效工资+年终奖+福利。

1、基本工资为2000元。

2、绩效工资的确定。根据每季度考核结果确定考核系数,发放基数为个人基本薪资,每季度发放一次。季度绩效工资=基础工资个人考核系数。工作绩效考核综合评定得分及个人考核系数可规定如下:10分为满分,9.2分至10分为优,系数为20%;7.3分至9.1分为良,系数为15%;5.6分至7.2分为中,系数为10%;5.5分以下为差,系数为0%。员工绩效考评表略。

3、年终奖年底发放,综合企业经营效益的好坏由个人当年考核综合情况来确定。年终个人绩效综合评定=四个季度个人绩效考核得分的算术平均数。10分为满分,9.2分至10分为优,奖金为120%;7.3分至9.1分为良,奖金为100%;5.6分至7.2分为中,奖金为60%;5.5分以下为差,奖金为0%。

(四)外销员的薪酬改进设计

外国客户的订单就是外贸公司的生命线,所以外销员作用巨大。亿钻应制订有区别的薪酬政策以留住核心人力资源,更好地实现公司的经营战略。由于亿钻是小型外贸公司,薪酬制度采取跟随政策比较合理,即支付与同行业竞争者相当的工资水平,既不会使工资成本过高,也能提高员工的满意度而留住人才。骨干外销员是公司的核心人员,其去留关系到公司的生存和发展。骨干外销员适当持股,会主动关心企业的长远发展和利益,克服短期行为跳槽。每隔一定年限通过适当程序重新调整持股比例。

1、分配原则:外销员的薪资=岗位基本工资+提成佣金+年终奖。

2、外销员岗位基本工资:2000元/月。岗位基本工资月度发放。

3、提成佣金:每月发放该员工当月出口回款额的60%,其余40%由企业暂押,累计作为年终奖发放。提成佣金=该月实现的出口回款额60%当期业绩考评总分佣金比例÷100。佣金比例应当由总经理和各部门经理以及财务部确定,可以参考上一季度或年度的出口状况、市场竞争状况、公司的年度目标。外销员的每笔业务发生后的第一次回款时,由人事部根据财务部的统计数据进行一次当期销售业绩考评,将结果反馈给财务部,计入外销员的出口提成中。

外销业务的出口业绩考评指标确定为:出口价格、客户满意度和回款速度。依据三项指标在出口工作中的重要性,分别赋予不同的权重(见表1)。出口价格:亿钻对不同地区市场上的出口产品规定好标准出口价格,鼓励外销员进行超过标准价格出口。客户满意度指标:强化外销员的客户服务的意识,敦促他们工作时着眼于长远利益。回款速度指标:确保亿钻的财务安全,防止只注重利润额的实现,而忽视了财务风险。各项指标的评分乘以权重求和,即被考评者当期的出口业绩考评得分。

(五)年终奖

年末由人事部根据财务部当年出口任务完成情况及货款回笼情况的统计结果对每位外销员进行考评(见表2)。年终奖金=[∑当期业务回款额40%当期业绩考评总分提成比例]年终业绩考评总分÷100。

五、总结

运用新的薪酬管理制度以后,89%的员工不仅赞成新方案,而且工作积极性较改进前相比有很大提升。由于年终奖金与部门业绩挂钩,经理对于其部门员工的帮助和激励更加用心,部门内部更加团结。外销员作为公司业绩创造的明星,新的薪酬制度不仅激发了他们的干劲,促使业绩大幅增长,而且大大降低了流动性,骨干员工被保留住,保证了公司销售工作的稳定开展。本文对于一般的小型外贸公司薪酬管理的问题诊断和改进设计具有启示意义。

注:第一年未能收回的货款在第二年的回款率标准为100%

摘要：薪酬管理是人力资源管理中的一个重要部分，文章以一家小型外贸公司——上海亿钻外贸公司为例，对其组织架构和现有薪酬管理体系进行了剖析和问题诊断，并在此基础上按照不同的员工类别重新改进设计了薪酬管理的方案。

关键词：外贸公司,薪酬管理,案例研究

参考文献

[1]、兰斯·A·伯杰等．薪酬手册[M]．清华大学出版社，2006．

[2]、文跃然．薪酬管理原理[M]．复旦大学出版社，2004．

[3]、张建国．薪酬体系设计[M]．北京工业大学出版社，2003．