阿米巴管理说明书

阿米巴管理说明书（精选6篇）

阿米巴管理说明书 第1篇

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

山东万事兴农牧集团

阿 米 巴 管 理 岗 位 说 明 书

2015年4月

阿米巴管理岗位说明书

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目 录

一、福利费控制阿米巴…………………………………1

二、可控管理费用阿米巴………………………………2

三、财务费用阿米巴……………………………………3

四、编织袋耗用阿米巴…………………………………4

五、废旧编织袋收入阿米巴……………………………6

六、损耗阿米巴…………………………………………8

七、生产部管理（制造费用）阿米巴…………………11

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一、福利费控制阿米巴

巴长

任职岗位：财务经理/生产经理/厨师 职责：

1、菜谱的制定；为员工提供卫生、可口的饭菜；

2、食用品采购：整合资源、降低成本；

3、对标：每月对标，找差距，学习优秀做法；

4、组织巴内员工会议，听取建议，提高服务及饭菜质量；

5、负责巴员的考核和奖罚的分配。工作要点解析：

1、每周制定菜谱并公示；每月员工评议，听取员工建议，达到员工满意；

2、大宗、高价物品集中采购：肉、米面、油、酒水、调料等；

3、每天审核菜价；

4、每五天统计福利费数据，及时监控费用情况；

5、每月计算贡献，并公示。巴员

包含岗位：厨师、生产经理、核算 职责：

1、保证饭菜的质量和数量，让员工吃好且不浪费；

2、物资采购：负责原材料的采购工作；

3、厨房资产、物资管理：维护好厨房资产；饭菜数量根据用餐人数及时调整，定量、适量供应，不浪费饭菜。工作要点解析：

1、每天与销管、生产沟通用餐人数，根据人数调整饭菜数量；

2、小餐厅用酒品、饭菜单独统计；便于费用控制和对标；

3、米面油肉调料等集中采购、青菜类多对比价格，不能固定点采购；

4、每天采购价格公示，便于监督；

5、保管好伙房的资产和物资，防火、防鼠、防盗。

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三、财务费用阿米巴

巴长

任职岗位：财务经理 职责：

1、应收款的控制：严格执行集团赊销制度；

2、及时上交资金；

3、定期下拨资金；

4、每月组织会议；

5、每月贡献公示；

6、负责巴员的考核和奖罚的分配。工作要点解析：

1、应收款控制，保证资金及时回收；

2、每天将自己及时上交总部；

3、原料付款日，下拨资金根据应付款情况控制合理的下拨金额；

4、关注原料库存；防止库存积压，资金沉淀；

5、积压原料及时沟通处理，及时变现； 巴员

包含岗位：总经理、原料经理、出纳 职责：

1、总经理：赊销控制；

2、原料经理：原料库存控制、付款进度控制；

3、出纳：及时、全额上交资金；按计划付款； 工作要点解析：

1、总经理每天关注赊销余额；对超期的及时催收；禁止超额度赊销；

2、原料经理：控制合理的原料库存，将库存放在合同或生产厂家，防止库存过大，资金占用多；合理安排付款计划，根据进度和比例付款，尽可能占用信誉额度；

3、出纳每天及时将资金上缴总部；每周统计好上缴和下拨的金额，防止超额下拨。

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四、编织袋耗用阿米巴

巴长

任职岗位：编织袋保管 职责：

1、负责编织袋入库的抽检；少一罚十或按照采购量的比例扣罚；

2、每天监督编织袋领用表、及时退款；

3、换包编织袋：领用新袋，退回旧袋，严格监控；

4、监督好损耗的原因，定目标，定责任人；

5、每月会议汇报情况，找差距，定措施；

6、每月贡献公示；

7、负责巴员的考核和奖罚的分配 工作要点解析：

1、编织袋入库：抽检不得低于采购量的50%；少、错严格扣罚条数；

2、编织袋领用：按照计划量领用，登记编织袋领用表；每班生产结束，与打包工共同清单剩余数量，并退库；审核领用数量的准确性，与成品入库数量核对，差异及时查找，及时汇报给财务主管；

3、破包换包单独统计：换包后收回相应的旧编织袋；

4、生产事故换包编织袋由责任人承担，做销售处理，不计算在损耗之内；

5、客户退货根据情况，收回机费的，也视同销售；质量问题的，确定责任人，编织袋费用由责任人承担，视同销售。

巴员

包含岗位：销管、成品保管、带班长、打包、装卸、叉车工/倒运 职责：

1、销管控制好特殊料号的成品库存，订货管理，防止过期；

2、成品保管：及时报送成品库存情况，防止过期；

3、带班长、打包工：严格控制产品质量，防止不合格产品打包，造成包装浪费；

4、装卸、倒运、叉车负责破包的控制。

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内部文件 工作要点解析：

1、特殊料号因为产销量小、实行订货制度；产出后销管及时通知客户提货，并且按照产量提货，不得剩余1包或两包造成浪费；

2、成品保管每天将产品库存、生产日期信息提供给销管，据以安排当天计划，并对长期库存及时与市场沟通，尽快销售；

3、带班长、打包工生产过程中发现不合格产品，用吨包或废袋将成品接出，不得用完好包装打包；

4、每班设定破包数量，超出数量由当班相关人员承担。

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五、废旧编织袋收入阿米巴

巴长

任职岗位：大料保管/车间核算 职责：

1、负责编织袋的分类存放；

2、负责编织袋采购商的开发、谈价；

3、及时变卖，防止积压；

4、每月组织会议，找问题、定措施；

5、每月对标，学习优秀做法；

6、每月公示贡献；

7、负责对巴员的考核和奖罚分配。工作要点解析：

1、将编织袋按照小料袋、杂粕袋、解扣袋分类封闭存放；

2、尽量多开发编织袋采购商，多比价多训价，提高收入；

3、可以与附近公司联合销售；共同谈价；

4、根据产量情况，与生产沟通尽量多解扣，提高收入；

5、豆粕袋严谨割口；严谨用豆粕袋装杂质、垃圾。

巴员

包含岗位：投料、保管 职责：

1、每天投料后，将废袋按照巴长要求存放的相应的位置；

2、需要解扣的袋子，按照要求解扣，不得倒解扣

3、对解扣袋进行单独统计； 工作要点解析：

1、每天投料结束，将废袋按照要求存放在相应位置，不得放在打包扣，不得所以废袋堆放在一起；

2、需要解扣的袋子，按照50条或20条一捆，整齐存放在库内；

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3、保管每天检查废袋是否按照要求存放；

4、保管每天统计解扣袋子每天投料数量，废袋回收数量，差异原因分析；及时汇报给巴长；

5、库存大时及时汇报给巴长进行销售。

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六、损耗阿米巴（包括原料损耗和制程损耗）

巴长

任职岗位：品管经理/生产经理 职责：

1、对原料的采购、验收、入库、仓储、出库环节严格控制；

2、对原料的使用、回机料、成品水分合理控制；

3、成品的入库、出库环节严格控制； 工作要点解析：

1、做好日常阿米巴推动工作，定期组织阿米巴培训与会议；

2、每天组织巴员盘点，做到帐实相符；

3、定期校对检查地磅，严格监控出入车辆；

3、目标：整体损耗≤1‰，制程损耗为负损耗。巴员

包含岗位：品管、化验、大料保管、原料经理、投料、装卸、中控、看仓、制粒、维修、打包 职责：

各巴员恪尽职守，原料损耗控制在3‰以内，制程损耗为负损耗。工作要点解析： ——品管：

1、做好原料验收工作，确保所收原料各项指标质量合格；

2、原料车卸车时现场监督抽查避免参假；

3、调质前后取样要及时，取出样品应及时封口，化验数据反馈及时；

4、监控生产制程，降低制程损耗。——化验：

1、保证化验数据准确为生产和原料及时提供数据；

2、出现大的数据异常及时反馈。——大料保管：

1、合理安排原料垛位、现场监督原料卸车；

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2、检查原料卸车后车厢的清扫情况；

3、每班抽查投料残留是否超标；

4、做好原料库落地料的检查监督；

5、做好物料先进先出。——原料经理：

1、原料到货均匀避免集中到货；

2、和供应商商讨尽量用袋装原料；

3、监督原料到厂损耗情况；

4、及时处理原料库不合格原料； ——投料：

1、每个品种投完后做好现场清理工作；

2、路面与垛位落地料及时清扫；

3、投料完毕后原料托盘上用气清理；

4、每班对投料口除尘布袋、粉碎机除尘布袋进行清理；

5、编织袋投料残留不超过5克；

6、及时清理地下室堵机料。——装卸：

1、原料卸车时出现破包，应及时打扫，避免散落；

2、原料卸车后，及时把卸车现场、车厢清扫完毕；

3、筒仓滚筒筛、磁铁每班清理，提高除杂效率；

4、成品库卸车区落地料及时清扫回收；

5、及时更换成品破包，按6S现场管理标准，每天打扫仓库及周边卫生区卫生。——中控：

1、认真核对配方，计算配料百分比，生产时观察配料误差并及时调整；

2、合理选用筛片、原料做到集中粉碎；

3、原料进仓做好与投料工、看仓工的沟通工作；

4、检查粉碎机除尘器布袋、二楼配料系统、四楼仓群的密封是否正常，出现跑冒滴漏及时维修；

5、根据物料的流动性，及时调整仓位及下料顺序。

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——制粒：

1、根据季节变化和成品水分变化合理调整风机风门、变频器和冷却器料位器；

2、严格按要求调整调质温度；

3、制粒机接出回流做好标记；

4、每个品种生产完核实待制粒仓是否清空；

5、关注刹克龙是否堵料，避免跑冒；

6、控制目标：成品水分不低于半成品水分；

7、制粒机、调质器清理料及时回机；

8、保证制粒的一次性合格率。——维修：

1、做好车间所有设备的密封工作，特别是配料绞龙与刮板机；

2、每天检查设备、杜绝跑冒滴漏现象。——打包：

1、生产时做好成品标包工作，保证包重在正常范围内；

2、接出包头包尾料及时回入同品种内；

3、打完一个品种仔细核对成品数量和计划是否一致；

4、核对成品入库数量与本班生产计划，及时与中控沟通确认。

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七、生产部管理（制造费用）阿米巴

巴长

任职岗位：生产经理 职责：

1、做好日常阿米巴推动工作，定期组织阿米巴培训与会议；

2、对生产团队进行细分，组成若干生产费用控制小阿米巴，小巴人数控制在10人以内，制定每个小巴岗位说明书，责任到人，目标一致；

3、做好生产计划安排和数据分析；

4、带领全体巴员严格控的制造费用，目标为去年同比降低1%；

5、煤质、配件做好性价比的评估。工作要点解析：

1、制定本月和本季度生产费用控制目标；

2、每五日测算后，分析数据（电耗、煤耗、维修费、工资等）变化与差异，并及时查找原因修正；

3、做好日常监督检查工作； 巴员

包含岗位：带班长、制粒、维修、打包、投料、中控、锅炉工 职责：

1、按计划生产，每个巴员应知道生产每班生产计划和费用控制目标；

2、在保证人员安全与质量安全的前提下提高生产效率，减少浪费； 工作要点解析： ——带班长：

1、组织召开班前会，总结上班存在的问题，本班注意事项；

2、根据生产计划合理安排生产顺序；

3、生产时确保人员安全与质量安全，严禁违章操作；

4、做好各岗位的协调调度和监督工作；

5、制造费用比去年同比降低1%。——制粒：

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1、及时和中控、打包工序沟通协调，提高生产效率，减少生产等待时间；

2、合理选用环模压缩比，在保证产品质量的前提下提高生产效率，降低费用；

3、每班检查压棍、切刀、刮刀的磨损情况；

4、及时清理环模内铁块，提高出孔率；

5、压棍加油时按说明书要求少加、勤加，控制好使用量；

6、更换品种时，及时彻底清理冷却器、分级筛等设备，杜绝或减少交叉污染。

7、制粒电耗比去年降低1%。——维修：

1、每天对车间设备进行检点，发现问题及时处理，并填写设备巡查日点检表；

2、制定维修计划，定期对设备进行保养（清理、润滑、坚固）和维护；

3、做好设备的改造和创新工作；

4、维修费用比去年降低1%。——打包：

1、生产下料后及时查看成品感官、硬度、气味；

2、标签、编织袋严格按保管要求领用；

3、控制好封包线线头长度；

4、与制粒、中控工序协调好，确保产品合格方可打包。

5、打包效率提高1%。——投料：

1、每个品种投完后及时通知中控工停设备；

2、定期对刮板机绳头进行清理；

3、投料时检查原料是否异常并及时反馈，能解口的不要划口；

4、编织袋每条投料残留不超过5克；

5、下班前按6S现场管理要求打扫本区域卫生。

6、杜绝设备空转，投料效率同比提高1%。——中控：

1、按照生产计划，合理安排生产顺序；

2、原料集中粉碎提高设备利用率；

3、认真核对配方输入保证产品合格率；

4、做好各岗位沟通协调工作；

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5、制造费用同比降低1%。——锅炉：

1、每班取锅炉软化水进行化验保证锅炉安全；

2、根据生产需要合理调整煤层厚度和风门大小；

3、每班检查安全阀和压力表是否正常

4、和中控沟通好锅炉启停时间，避免蒸汽浪费；

5、随时检查锅炉的跑漏风以及炉渣燃烧情况；

6、煤耗同比降低1%。

阿米巴管理说明书 第2篇

（质量管理部 马芳兰）

稻盛和夫的经营哲学——阿米巴经营模式，是将整个公司分成多个独立核算的利润中心，每个利润中心都按照企业的方式独立经营，由此企业的总经营者可以明确知道每个独立核算利润中心的盈亏状况，从而对每个“阿米巴”进行对症下药，进行调整实现盈利。

企业要进行“阿米巴”模式的导入，首先要大概了解自身企业的状况，即分析企业存在的方方面面的问题，是否在目前的状况下进行“阿米巴”模式的导入；其次还要对每个“阿米巴”的管理者从上到下进行深入培训和讲解，确保每个“阿米巴”的管理者思想一致，经营模式与企业管理者的“阿米巴”经营模式不出大的偏差，该有的都有；再次“阿米巴”经营模式需要全体员工上下一致都站在高于企业的层面——社会层面看待自己的经营，也就是要为社会创造效益，同时也需要经营者和管理层有企业家的大爱精神——一切为了员工。

阿米巴模式不仅要企业学习参悟领会，作为员工，我们一样要参悟领会，通过个人的“阿米巴”，实现小单位的“阿米巴”，从而实现整个企业的“阿米巴”。在部门，要将工作细化到几个人和每个人，予以明确工作责任，为确保工作效率，计划和总结分析工作也要随时进行。同时还要建立一定的部门规章制度、流程、记录、规范一应俱全。结构清晰，对外与其他部门员工业务顺利，对内部门精简程序提高工作效率。

阿米巴模式——管理会计的创新 第3篇

目前我国企业,尤其是中小型企业面临着诸多的挑战,随着我国劳动力低成本的优势不断削弱,一方面,大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继,传统的发展优势不断缩水,企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面, 国际环境也不容乐观。 新兴市场国家加快产业升级,与我国在传统国际市场展开竞争,使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势,我国企业只有进行大胆创新, 才有可能在市场上获得一席之地, 而引入阿米巴模式,能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物, 它的一大特点在于, 阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。 稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念, 并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。 其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、 独立核算的小集体,每个小集体成为阿米巴。 它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中,每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于, 过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程,强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本, 而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是:建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。 通过建立部门核算制度-单位时间核算制,作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量,运用于每个阿米巴中, 能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算,增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中,能够及时掌握每个组织每天完成的情况, 并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面,在成本控制方面,阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。 以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策,而“价格决定经营” 是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、 工程作业和原材料的采购。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说,阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中,更好地传递了市场信息,外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分,促使企业和外部保持高水平的联动。 同时,能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中,企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业, 各部分都参与到企业的经营中,每个阿米巴都有优秀的人才进行领导,这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定, 京瓷会计原则主要有:对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中, 实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义, 因为如果第一次就允许达到99%即可,那么下次在下次再下下次都是99%,结果就99%×99%×99%×99%×99%×99%×… (五十次方)=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,实现费用的最小化和销售的最大化, 即及时对资产进行检查和处理,使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量,强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开,让员工都能够真实地了解到企业经营的状况, 建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则,京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法,设置简易的内部报表,费用支出精细化和透明化,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂, 这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时,主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说,阿米巴模式是基于PDCA的基础上,加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。 针对不同的组织,不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景,促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前,我国企业运用管理会计大致有四种状态:第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”,即不知道管理会计是什么,但在实践中运用了管理会计的技术方法,这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”,即知道什么是管理会计,但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距, 阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物, 在我国企业扎根是存在一定困难的, 但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良, 建立适合本土管理会计发展的体系。 笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试: 从经营层次来讲, 建立一条公司最优化的利益链,以其中一个组织(阿米巴)的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化,要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息,并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员,同时,让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息; 经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心, 与以往的管理会计划分不同的是,阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心, 进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。从管理层次来讲,尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部,但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位, 其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制,否则企业就变成了一个集市,而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此,在实施阿米巴经营的企业内部,管理协调仍然是主导性的协调方式。 我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中, 最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织,宣扬合作文化,企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系, 从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力,互相学习,密切协作,在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他,兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 总而言之,就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。

参考文献

[1].谢德建.阿米巴经营模式与企业转型变革之困[J].企业管理,2014,(09):89-91.

[2] .王秀萍,朱艳.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨[J].财会通讯,2014,(28):12-14.

[3] .李浩澜,包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理,2015,(07):16-18.

阿米巴:管理控制还是文化控制 第4篇

基于这些理解，我的结论是：阿米巴经营的实务，乃是最基本的管理控制会计（也被称为“责任会计”）应用。由于管理控制会计本身的理论完整性，可操作性，以及实施工具（例如ERP信息系统）的普及性，我不赞成国内企业在导入类似管理系统（Management System）时，追逐阿米巴管理的细枝末节作为普适方针；应该正本清源，从基本的管理会计做法入手。不过，阿米巴所倡导的经营人心，全员参与，透明经营，追求完美，在工作中感受人生的意义，为人类和社会的进步和发展做出贡献等企业经营价值观，是相当有意义的。阿米巴是一种东方式的阴阳哲学，用经营哲学的阴柔抵充科学管理的刚强，来取得执行力的平衡。

早在90年代初，稻盛和夫管理哲学和管理系统（即阿米巴）在美国管理学界就受到过重视。1991年，著名领导学家约翰 ? 科特（John Kotter）撰文，认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化，在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下，消弭其所潜在的利益冲突，他称之为“文化性控制”（cultural control）。当时致力于研究日本管理模式、作业成本法提出者之一的罗宾 ? 库珀（Robin Cooper），1994年在《哈佛商业评论》上撰文，并于其后出版了专著，系统分析了阿米巴管理系统，将其称为“微利润中心”（Micro Profit Center），他认为，从成本核算、利润核算和转移定价等管理会计意义上，MPC和传统利润中心在业务计划、管理控制、经营决策上并没有什么不同，其独特之处在于：按月制定绩效计划、逐日监控，绩效结果在内部公开，各MPC相互比较，促使MPC负责人激发企业家精神，保持紧迫感。同样，罗宾 ? 库珀认为MPC既有降低决策重心，避免组织僵化的好处，也有局部利益最大化造成组织冲突的风险，所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。

二战之后，美国领先的大型企业例如杜邦、通用汽车、通用电气以事业部制为特点，引进分权和利润考核管理思想，使美国成为责任会计的主要发源地。1978年，詹姆斯 ? 里斯（James Reece）和威廉 ? 库尔（William Cool）在《哈佛商业评论》上发表了一项统计研究，96%的美国公司具有两个以上的利润中心，这种管理方式也普遍为欧洲企业所采用，SAP软件开发成功被认为是大型企业管理控制实施的强有力工具。90年代，作业成本法等手段涌现，有利于更合理地核算利润中心的成本和利润。平衡计分卡的提出，解决了对利润中心单一的财务指标绩效衡量有失偏颇的问题，强调财务指标和非财务指标的平衡，它的意义类似于稻盛哲学在阿米巴可能有的财务绩效目标冲突中所起的调和作用。阿米巴管理方法出现在六七十年代的日本，方法和手段上称不上先进和完善。而更系统化的管理会计理论成熟于美国、德国，所以从实践上来说，运用体系化的管理会计理论更便于中国企业普及实施。

管理控制会计实施主要涉及到以下几个方面：

（1）责任中心设计：企业的经营单元按投入产出的责任性质，可分为成本中心、费用中心、收入中心、投资中心等类型；可以用收入和支出的差额，即利润，来衡量的责任中心，就是利润中心。企业既可将产销集中的产品线设为利润中心，也可将销售、制造业务单元分别设为利润中心，甚至还可将支持类、管理类的职能部门设为利润中心。利润中心具有权责清晰，决策放权，市场自主化驱动等特点，这就是阿米巴组织设计的原理。

（2）管理会计意义的收入、成本、利润核算：利润中心是一种模拟会计核算实体，它的收入、成本、费用（包括总部或其他部门的分摊）不是财务会计意义上的核算，企业可以按管理需求，确定企业的管理会计核算规则。例如对成本利润，企业可以采用贡献毛利法、完全成本法、计划成本法、客户收益法、作业成本法、产品生命周期成本法、客户生命周期成本法等多种方式来核算；又例如，对于各种期间计提、分摊，可以按照管理需求自行处理，编制相应的管理会计报表，不必拘泥于会计制度要求。

（3）转移定价规则：责任中心、利润中心之间交易，要贯彻内部市场化原则进行计价，即转移价格（Transfer Price）确定。排除内部独立法人之间交易定价需要考虑的税务因素，可以采用直接成本加成、完全成本加成、市场参考价、谈判议定价等方式。

（4）经营计划和预算：按照业务战略分解的年度业务计划和分月经营预算是管理控制的基础，而按月度来滚动的经营预测、预算执行分析，是利润中心进行管理控制的主要活动。

（5）利润中心的绩效评估：基于财务利润的绩效考核，以及结合非财务指标的平衡计分卡，是现代管理控制绩效评估的主要手段。

（6）信息技术手段的应用：企业资源计划（ERP）系统可以保证财务业务一体化核算，还可以利用商业智能系统（BI）来提供各种数据分析报告。

总之，管理控制会计已经是非常成熟的理论和方法，中国企业在学习阿米巴时，切忌将其神秘化，也不要别出心裁，去发明管理控制的“轮子”。

责任编辑：江涛 jiangtao@guanlixuejia.com

阿米巴管理模式的优劣势 第5篇

1、背诵8+15各5分钟，抄写目标细分概念一页；完成

2、学习《目标细分》3个小时；未完成 具体总结情况：

今天对以往的总结进行了提炼关键词，同时把总结的内容归集到了整个案例的整体架构下面，发现：

自己写的总结涉及到“稻盛和夫与阿米巴经营”简介的有：

1、学习方向，市调透彻稻盛，学会阿米巴；

2、抓住阿米巴领导培养一点做到极致；

3、目标细分团队的原因+做法；

4、阿米巴如何渡过危机；

5、危机的特点，阿米巴危机中的表现；

6、主动调整到最佳状态的方法+原因；

7、紧抓基层做法；

8、基层团队的需求；

从总结中可以看出，自己对“稻盛和夫与阿米巴经营”简介中的具体做法，经常是从经营者上面来讲述阿米巴如何度过危机、如何培养领导、如何打造基础团队上来阐述。这些问题有点偏离了核心主干了。是以上帝视角来客观分析阿米巴的做法，但自己没有代入到阿米巴的具体战略实施中。提炼：以创业角度研究过多；以员工角度分析过少。对阿米巴的主干把握不是很清晰。甚至现在还是不知道学习阿米巴的主攻方向应该放在哪。应该从阿米巴经营模式的本质入手做分析，集中力量主攻“阿米巴哲学”的培养、灌输，集中力量学习“阿米巴”架构的组成。阿米巴模式中，学会、学透阿米巴经营哲学，然后再学以致用才是正道理。

怎样才算是学会、学好阿米巴经营呢？初步形成阿米巴团队的精气神，初步形成阿米巴团队的做事方法才算是真正的把握。那么我应该如何调整学习重点呢？困惑。关键词应该尽量往案例主干上面靠？我是否单爆了阿米巴经营哲学的做法？8+15用得很少，阿米巴的本质+核心内容也基本没有用8+15进行细分分析。今天我主要学到了什么？

对自己的总结进行了梳理，还有深挖的方向。如何学以致用？

关键词尽量往案例主干、骨架上面靠。先搭建起案例的框架，把框架建立起来后，再进行框架的单爆。8+15的嵌套提问更是不可少。

个人小结：框架中重点、关键如何提出来，现在学起来还是有点麻木。明日目标：

1、背诵8+15各5分钟，抄写目标细分概念一页；

2、学习《目标细分》3个小时；

学习阿米巴管理模式心得体会 第6篇

阿米巴经营的首要原则就是经营哲学的导入——“做人何为正确?”、“做事何为正确?”以及“人人成为经营者”。

做人何为正确?在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确?正确的事物要正确地贯彻”这个题目。稻盛时常将这样的问题抛给自己，为维持正确的判断基准而不懈努力。所以说，稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准，同时也是自己生活的规范。

启心动念是“为全员的精神与物质丰盛”做经营/做经营决策;起心动念是“为人类进步而持续不断地努力”!这就是以大义的名份做经营;以大爱的名份做经营!

做事何为正确?我们的工作具体做事决策时，要以我们融汇化工十二项经营原则来指导，必须符合这十二项经营原则。这十二项经营原则从经营者人的核心要素开始提出了信念要求、行为规范以及道德风尚与企业文化：经营取决于经营者的决心、意志与坚定的信念;定价即经营，实现费用最小化，销售最大化;要现在的数字，根据数字做经营;付出不亚于任何人的努力;今日事今日毕;每天总结，每天进步1%;不是不可能，只是到现在为止没有找到方法;以心为本，用额头上的汗水换取回报，问心无愧;人才能上能下，靠经营结果;创造经济价值，打掉投机;诚实反映问题，发现利润;付积行善，思利他，我为人人，人人为我的精神。

划小核算单位，进行独立经营。公司是个平台，每个产品或分厂都可以按照事业部阿米巴来划分到迷你阿米巴、机能阿米巴、阿米巴经营小集体，划小是为了更好地核算和经营;导入经营会计报表这个工具就可以看出经营成效，经营者必须有定价权——经营即定价;内部交易进行核算盈亏情况;如果亏损只能是选错了经营长或者划分阿米巴错误，经营长能上能下，阿米巴可以重新划分或整合、变形。经营取得高收益，进行必要的分红与即时激励相结合，推动经营者与员工的“哲学共有”与“思维共享”的深入人心。构造争创高收益的经营氛围，让员工企业平台互动来推动经营力，实现阿米巴经营的组织划分、重构、组合与变形。