房地产人力资源工作总结

房地产人力资源工作总结（精选10篇）

房地产人力资源工作总结 第1篇

2xx 年， 房地产紧紧围绕集团人力资源管理的工作要求， 认真履行集团公司赋予的各项工作职责，团结拼搏、求真务实、开拓创新， 较好地完成了热力资源管理各项工作任务。现将本年度人事工作开展 情况总结如下。

一、认真执行集团公司制定的人员编制计划

确保房地产公司人认真执行集团公司制定的人员编制计划，确保房地产公司人员定编定岗，不超编用人。 员定编定岗，不超编用人。 根据集团总体部署安排， 2xx 年集团公司整体软硬件升级， 作为 承建硬件建设任务的房地产开发公司来说，在时间紧、任务繁重的情 况下，一直坚持在集团人力资源部门核定编制下招人用人，没有出现 任何超编用人现象。

二、坚持严格执行薪资体系逐级审批制度。

坚持严格执行薪资体系逐级审批制度。 2xx 年以来， 由于国家整个经济环境的影响， 郑州市及新郑市范 围内的人才市场发生明显变化，有经验有学历人员的薪资待遇在不断 地发生变化，特别是最近几年房地产市场的形势大好，带来了房地产 市场开发的热潮，同时也促成了房地产开发建设技术人员的地位日益 提高，随之而来的就是有经验有技术人员的薪资待遇迅速增长。在这 样的环境条件下，我们房地产公司仍坚持按照老工资体系发放薪酬的 办法，在做好员工思想政治工作的同时，留住人才，未违反薪资管理 体系的审批制度。

三、想尽办法招聘人才，留住实用型人才。

想尽办法招聘人才，留住实用型人才。 由于房地产开发行业的特殊性， 决定了工程建设技术人员的不稳 定性，工程技术人员往往会在目前比较紧俏的用人环境下择优选择薪 资比较高的单位就业，而目前我们的薪资体系是 年制定的，已经 不适应现在的市场和环境需要。但是在我们修改制定新的薪资体系的 前提下，我们房地产公司在集团唐总和人力资源部的大力支持和配合 下通过发动身边人员、飞播、网络招聘等方式全方位照片工程技术人 员。我们还改进招聘的程序和办法，把招聘会搬到工地现场、即节省 了高层的时间，又给应聘人员一个了解加深公司印象的机会，效果较 好。下半年以来共组织招聘现场会 20 余场，招聘工程师 2 人次，在职 1 人;招聘土建工程师 10 余人，水电工程师 2 人，民工管理员 2 人， 铲车司机 1 人、销售代表 4 人等等，为公司各项工作的顺利推进提供 了人才支撑。

四、建立健全培训制度与计划，提高员工整体素质。

建立健全培训制度与计划，提高员工整体素质。 按照集团人力部的安排， 2xx 年我们按时参加了人力部组织的各 项培训，并如期完成各项培训任务。在各部门内部人员管理上，我们 坚持和要求各部门在做好本职工作的同时做好专业技能和岗位学习培 训。特别是新上岗人员，部门负责人不断的加强他们的业务培训力度， 以使他们更快的进入工作角色，提高业务技能。 在参加北大学习培训工作上，我们房地产三人有幸被董事局派往 北大学习，虽然 2xx 年北区建设任务较重，但是我们也尽量抽时间参 加北大的培训学习，收获很大。员工培训不仅是员工追求的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的责任与义务。给员 工成长的空间与机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要体 现。因此我们在今后的工作当中会更加注重学习培训这方面的工作。

五、严格执行各项人事管理制度，靠绩效推动，靠制度管人。

严格执行各项人事管理制度，靠绩效推动，靠制度管人。 在日常的人力资源管理上和经营管理上，我们坚持靠制度管人， 每月我们会坚持召开总经理办公会议，安排部署月工作。并在每周将 月计划细化为周工作安排，纳入每周每月的绩效考核，对工作不能按 时完成的将严格按照绩效考核的办法给予扣除绩效。同时，我们还较 好完善了人员招聘程序等规章制度，这样极大的推动了员工工作的积 极性和主动性，确保工作工作顺利推进。 按照公司的要求，我们在薪酬体系中引入绩效机制，用绩效考核 与薪酬结合激励人。每月将公司所有人员的 50%纳入绩效，奖效挂钩， 并把质量安全、工作完成情况等纳入考核内容，鼓励员工积极创造价 值，能较好体现多劳多得的分配原则，激励员工敬岗爱业，积极主动 地完成各项工作任务，推动公司健康、和谐、快速发展。

六、领导重视、各兄弟单位支持是各项工作顺利完成的前提。

领导重视、兄弟单位支持是各项工作顺利完成的前提。 重视 支持是各项工作顺利完成的前提 人事管理是综合性和政策性都很强的工作，同时又是事务性、服 务性的工作，工作当中必然会出现新情况、新问题。由于集团唐总和 人力部、公司领导的大力支持和重视，并时常对房地产工作及时给予 指导，各兄弟单位对房地产工作的理解及支持，是我们工作得以顺利 开展的前提和保证。 2011 年， 房地产公司的工作任务依然繁重， 我们一定紧紧围绕董事局和集团公司的整体发展思路，严格执行集团公司的各项人事管理 制度，认真核定新年度的人员编制，抓好员工的培训和学习工作，完 善新一年的绩效考核机制，把人力资源作为企业的核心资源，一定把 各环节日常工 作做细，做好，做到家，帮助公司提高凝聚力，为公司 创造更大的价值，为房地产公司的健康快速发展作出积极努力。

房地产人力资源工作总结 第2篇

【课程对象】

房地产企业人力资源从业人员

【课程收益】

剖析房地产行业及人力资源特点，准确定位人力资源管理者角色； 剖析房地产企业人力资源工作各模块特点，解决困惑； 介绍经典的房地产人力资源工具及应用要点； 提升专业化及职业化水平，帮助树立良好雇主品牌。

【课程特色】

最实用的工具方法； 最真实的情景模拟； 最实战的落地经验； 最纯粹的实战课程。

【课程介绍】

一、房地产行业人才特点分析 1.1房地产行业的激荡30年 1.2房地产行业的人才特点

1.3做好房地产人力资源必备的十个好习惯

二、组织先行——组织架构及岗位编制设计 组织架构与企业战略和企业文化的关系 典型房地产企业的组织架构特点

组织架构设计探析 岗位分析与岗位说明书

三、慧眼识珠——人才招募技能

3.1不同发展阶段的房地产招聘体系特点与工作要点 房地产招聘管理者的七大宝典

3.3 房地产企业三大行之有效的招聘工具与技巧

★ 面试—基于房地产企业的特点而研发的结构化面试工具

★ 测评—最简单有效的心理测评技术应用与练习

★ 科学规范的房地产面试技巧

四、因材施教——房地产培训体系建设 培训体系介绍

培训组织与实施的细节及关键点

★

基于公司目标和企业文化特点的培训需求调查 ★

定制化的课程体系建设 ★

培训渠道选择及组织的要点 ★

培训落地的实质——培训效果跟踪 内训师队伍的建设

五、知人善用——房地产绩效考核体系建设 链接管理的链条——绩效管理 绩效管理常用工具介绍 ★

战略高地——BSC ★

岗位要素——KPI

★

结果导向——MBO ★

全面考察——360 典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

六、“流人”激励——房地产薪酬福利体系建设 员工需求探析

稳定军心——薪酬体系的建设 ★

房地产四类典型薪酬模式设计

★

房地产不同发展阶段薪酬模式设计的要点 贴心管理——个性化福利体系介绍 留人之本——流水不腐

房地产人力资源工作总结 第3篇

人力资源管理对房地产企业的重要作用

在市场竞争日益激烈的形势下, 人的因素越来越成为企业实现战略目标的关键因素, 人力资源管理已成为企业管理工作的核心。加强人力资源管理是房地产企业长期稳定发展的必要举措, 其重要作用主要体现在:

1. 是企业生存发展的关键

企业要实现既定的发展目标, 就必须投入各种资源, 这些资源基本上可分为五类, 即人、财、物、信息和时间。它们的作用不同, 财、物、信息和时间必须通过与人力资源相结合才能实现。在知识经济时代, 人力资源已成为企业发展的最大助力, 具有其他资源所不具备的特殊功能。所有资源的组合运用都是靠人力资源推动, 发挥效能也都是以人力优化配置和提高人才效益为前提。失去人的能动作用, 企业的其他资源就无法发挥作用;失去人的本源作用, 企业的生存和发展就无从谈起。企业作为资源配置的主体, 需采取一系列有效措施和手段, 不断整合各种资源, 以实现效益最大化, 而人力资源管理是其中的关键。

2.使企业获取并保持竞争优势

有效的人力资源管理可使中小企业获取并保持竞争优势。美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S克雷曼认为:“为了成功, 企业必须获取并维持对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势, 二是产品差异化。”实现这两条途径均得益于人力资源管理。人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划, 可使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围, 从而节省人工成本;有针对性的甄选招聘, 使人员配置达到最优状态, 最大限度地利用人力资源。企业只有实行卓有成效的人力资源管理, 才能拥有积极进取、团结合作、具有创新能力的高素质员工, 才能持续地获取和保持产品差异优势, 在市场竞争中处于主动地位。

3.提升企业的竞争力

对人的管理是现代企业管理的核心。只有进行科学的人力资源管理, 包括选人、用人、培养人、激励人, 以及组织人、协调人等, 形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围, 才能提升企业的竞争力。

房地产企业人力资源管理的现状和问题

1. 人力资源管理的现状

(1) 人力资源管理模式还是传统型和经验型。国外企业大多将行政事务委托给专业化公司运作, 而我国企业的人力资源管理部门从事的几乎都是具体行政事务性工作, 还停留在传统管理阶段, 如员工招聘、培训、薪酬分配等, 未把主要精力放在研究、预测、分析、沟通、规划方面。

(2) 调查表明, 许多房地产企业的领导者过于主观和独断, 缺少组织和计划能力, 总体上偏于独断型和安逸型。企业不重视对员工的培养和选拔, 员工普遍素质不高, 缺少政策和理论学习, 在工作中有一定的盲目性;人与人之间存在戒备心理, 企业缺少民主气氛和凝聚力。

2. 人力资源管理存在的问题

(1) 企业管理机制不健全。主要表现在机构设置、干部任免、员工进出、薪酬标准等方面。

(2) 人才短缺。在房地产企业中, 核心人才的作用是巨大的, 他们的特质是具备综合经营能力, 既具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力, 又具有创新的思维和经营决断、市场把握、协调社会关系、资金运作等综合能力, 而这些能力都需要较长时间才能培养出来。因此, 很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时, 随着房地产产业链分工日趋专业化, 企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大, 包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。而目前房地产企业大都缺乏这些人才, 制约了企业的发展。

(3) 组织管理模式落后。现在大多数房地产企业仍处于项目运作阶段, 人员少规模小, 企业的组织模式基本围绕项目展开, 组织机构不灵活, 组织管理简单。随着企业规模的扩大, 组织管理和运营模式越来越复杂, 组织管理能力成为企业发展的主要“瓶颈”。同时, 由于企业缺乏关键人才, 科学的组织架构很难有效运行。

房地产企业加强人力资源管理的措施

1.企业领导者要高度重视人力资源管理

企业领导者在人力资源管理中, 要不断地研究新情况, 了解人才成长的规律, 钻研相关业务, 转变管理观念, 提高人才市场意识、人才质量意识。

企业的人力资源主管领导要把人才问题作为一种战略来考虑, 授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构, 根据企业发展的需要, 制定严格的评选标准, 由人力资源部门负责实施。把权力交给人力资源部门的相关人员, 使他们感受到工作的重要性, 激发他们的工作热情。

2. 加强人力资源管理人员队伍建设

培养、选拔优秀的职业经理人, 是提高企业管理水平的有效措施。企业应通过对现有领导层资源的发掘和培养, 使一般的人力资源管理者上升为知识型领导。企业也可引进知识型领导, 为他们创造宽松的工作环境, 充分发挥他们的智慧和才干。同时, 还要对决策层人员实行目标责任制, 规定年度或项目利润指标, 建立激励和约束机制, 做到奖惩分明。这样既增加了他们的压力, 也增强了他们的活力, 使他们在实现企业目标的同时也实现了自身的价值。

3. 对决策层人员实行目标责任制

企业应制定年度或项目利润指标, 完成指标有奖, 反之则罚。这种由外在的压力转化为内在的动力, 可成为激发他们活力的源泉。

4. 加强员工培训, 开发人力资源

当前, 房地产业的新技术、新理念、新管理模式层出不穷, 企业要适应这种形势, 就要提高现有人才的素质, 特别要重点培养房地产专业技术人才和中高级管理人才, 并通过多种途径和手段, 对新员工、工程技术人员、管理人员分层次地进行专业知识和技能、企业制度和企业文化等方面的深度培训。要依据企业的发展战略和工作内容, 在与员工全面沟通的基础上, 为他们设计培训和开发的系统计划、富有弹性的职业生涯规划, 提供提高技能和自我管理的机会。

5. 加大人才培养力度, 创建学习型组织

房地产行业人力资源管理问题探析 第4篇

一、房地产行业的特点

很多房地产企业的信息传输十分发达，但许多工程项目不利于企业掌握人才的信息，造成了招聘困难。在考核方法上，企业普遍采用的是KPI考核及平衡计分卡形式。但是房地产项目，地域和时间跨度大，涉及金额高，关键岗位多，涉及领域广，人才多元化。我国房地产行业受政府政策以及经济发展形势影响较大，当这些因素出现波动，会在很大程度上影响员工的去留，在市场疲软时保留员工以及市场恢复时的招聘工作，并且在招聘过程中挖掘对方的需求、来公司的目的和长远规划，是房地产行业人力资源管理工作的重要内容。我国大部分房地产企业的人才层次区分是非常大的，涉及领域是非常广的，处于不同层次不同领域的人才有着各自的特点和标准，全面了解掌握这些人才的信息比较困难。

二、房地产行业人力资源管理问题阐述

（一）招聘质量下降

房地产行业普遍存在重营销轻人事的问题，使得公司对人力资源管理工作不重视。说起引进人才，房地产行业一般更注重引进工程管理人才与营销人才，而在专业的人力资源管理人才的引进上则避重就轻。人才选拔应该本着公开、公平、择优录取的原则，由于招聘人员素质不高，招聘方法落后单一，并且受传统观念的影响，大多数房地产企业的招聘主要还是靠招聘者的经验判断，有些企业的员工引进甚至凭个人好恶和私交，这样使得企业引进人才的质量难以得到保证。

（二）没有完整的人才测评系统

人力测评有助于企业和员工个人更深层次的了解自己，发掘自己的潜力，是企业对员工进行选拔、调配的科学依据，其测评内容也很丰富，例如卡特尔16种人格因素测验、一般职业能力倾向测验、职业兴趣测验等等。

三、房地产行业人力资源管理采取的措施

（一）科学展开招聘工作

当前社会上有很多途径供企业发布招聘启示，完成招聘工作，例如求职网站、校园招聘、就业中心、报纸、猎头等，还应该注意发掘员工选择本公司的原因以及深层需求，以减少员工离职给工作带来的不便。此外还要考察员工的价值观是否与本公司的企业文化符合，是否能很好的与上下级合作，还应该注重考察应聘者的道德，要选择德才兼备的应聘者。

（二）制定培训计划

房地产企业一般包括策划部、营建部、融资部、销售部等部门，也应该定期组织对各部门员工进行跨部门的培训，并促进各部门的交流，以更利于各部门的协调合作。此外，不只要指导员工工作范围内的学习，还要善于发展员工其他方面的乐趣，发掘员工潜力，为员工提供便利条件，提高员工的综合素质。

（三）结合专业，而又不拘泥于专业

房地产是专业性很强的行业，在招聘工作中很注重专业对口，这也是很必要的，但是随着对这个行业的深入了解，可以根据员工的能力和喜好对工作进行重新分配，给员工提供双重职业道路选择。

房地产行业是一个涉及大量资金的行业，如果出现人—岗不匹配，或者管理不当等问题，会产生巨大的经济损失，更有甚者，威胁到社会的安全与稳定。所以人力资源管理在房地产企业中发挥着越来越重要的作用。

参考文献：

[1]刘菲.《浅析房地产企业的人力资源管理》[J].经营管理者，2009年09期

[2]李迎春.《浅析房地产企业的人力资源管理》[J].山西科技，2009年第1期

[3]范贤智.《民营企业人力资源管理问题初探》[J].闽北日报，2009年03月21日第003版

[4]卢福财.《核心竞争力与企业创新》[M].经济管理出版社，2002

[5]黄泽梁.《房地产企业组织理论》[J].广东经济，2007年06月

房地产人力资源工作总结 第5篇

一、员工入职、转正、离职手续办理、档案管理 入职：

1、初试，2、填表，3、入职手续收取、入职表单填写，4、填写电子档《花名册》、5、收入档案袋； 转正：

1、收取转正表，2、核对入职、转正时间，3、填写转正意见； 离职：

1、收取离职表，2、计算出勤天数及扣款情况，3、填写离职表，4、报李总审批，5、批后复印留档，原件提供给财务部陈会计。档案管理：

1、每月根据人员入离职情况，及时整理档案。

2、按区域序列号存放，保证档案调阅准确、及时。

二、考勤

1、每月收取各部门离职人员表，整理员工花名册，计算离职人员出勤天数；

2、月初根据入职、离职人员实际情况整理后，提供财务部准确的《工资空表》；

3、月初汇总南郡、阳光、工地手工考勤表，整理一份完整的手工考勤表，经王经理签字后提供财务部陈会计；

三、人员异动、财务备注

1、根据人员入职、转正、离职实际情况，编制每月《人员异动表》；

2、根据考勤表、离职表及工作时间填制《财务备注》，注明异常捐款、离职人员工资、工资差额、参加社保扣款情况等。

四、水票发放管理

1、每日根据送水情况给付水票；

2、根据用水情况及时申购水票。

五、生日礼金

1、每月下旬根据《花名册》准确信息统计下个月生日员工明细，填报付款单，经王经理、财务部签署，报李总签批，再到财务部领款。

2、按日期通知人员领取或由部门指定人员代领。

六、废品费收支

1、收取保洁员卖废品所得收入；

2、到财务部何畅处缴款，换取收据存档。

七、IC卡电话卡充值业务办理

八、服装及相关物品领取管理

九、负责员工福利费用（结婚礼金、抚恤慰问金的申请、发放

房地产人力资源工作总结 第6篇

关键词:房地产企业;人力资源管理当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

房地产企业人力资源管理论文 第7篇

企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后，还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗伯特沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包含以下几个方面：

（1）本企业最基本的价值观。

（2）体现出房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。

（3）员工要理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到用户的好感和认可。因此，将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，完善当前人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键。企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重要性，使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企业文化建设，切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

1.2以企业文化为导向的房地产企业人力资源管理机制

利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使房地产企业得到持续稳定发展。

1.2.1转变管理理念，遵循“以人为本”房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情，大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的.经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。

1.2.2人才招聘与培训机制在企业员工的招聘过程中，不能仅仅看应聘者的学历水平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训，扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现的问题及时分析并调整。

1.2.3企业激励约束机制目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到激励的最大效果。

（1）物质激励与精神激励相结合员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求,这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致。马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式则显得尤为重要。调查发现，房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次，只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求，获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。

（2）个人激励与群体激励相结合随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以团队、项目组的形式开展，这点在房地产企业显得更加突出。在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。

（3）正面激励与负面激励相结合由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励；负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

对房地产企业人力资源管理的研究 第8篇

关键词：房地产企业,人力资源管理,问题,对策

一、当前房地产企业人力资源管理所存在的问题

1、从业人员多, 但是具备高素质的综合型人才却紧缺, 人力资源结构不完善。

房地产行业在近几年发展非常迅猛, 从业人员激增, 但是优秀人才的原始积累不足, 目前我国房地产行业从业人员的受教育水平基本上在大专和一般本科之间, 高学历、经验丰富的中高级人才存在较大的缺口。随着房地产行业的不断发展以及金融危机的冲击, 客观上要求从业人员不断自身素质, 从而加剧了房地产企业对高素质综合型人才及专业化经营人才的需求。同时人力资源结构的不合理还阻碍了企业做大做强。

2、行业人才流动率高, 企业注重“选人”, 忽视了“育人”。

虽然目前各企业意识到了高素质综合型人才的重要性, 但是目前国内大部分企业的经营模式都是以项目运作为主, 周期短、见效快, 因此在招聘人员的时候企业会倾向于选择聘请经验丰富、能够立即上手的从业人员, 而不是选择自己培养人才。这造成了企业往往将注意力集中在引入人才上, 而不是从内部培养优秀人才。这也是房地产行业人才流动率高的一个主要原因, 人才的高流动性会造成从业人员在工作中不够尽职尽责, 缺乏奉献精神, 工作只是为了获取个人利益。

3、人力资源管理的观念、管理思路和手段滞后。

人力资源管理的工作包括很多方面, 但是目前部分房地产企业的人力资源部门只是行使着部分基础性的职能, 与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还存在着较大的差距。并且的日常工作中, 对员工的管理主要是靠既定的制度, 没有运用以人为本的管理思维来发挥员工的积极性和激发员工的潜能。

4、缺乏专业的人力资源管理人才。

房地产企业一般都偏重于销售人员和专业技术人员的引入, 对专业的人力资源管理人才的引进没有引起足够的重视。房地产企业的人力资源管理人才不仅需要对房地产行业有着充分的了解, 还需要对人力部门的日常工作都有着明确的计划, 但是目前大部分人事管理人员还停留在整理员工档案、工资管理等这些基础性的工作上, 这样就弱化了人力资源部门的作用, 对企业的长远发展也不利。

5、发展战略不同、地区不同导致薪金结构存在着较大的差距。

战略专业型房地产公司员工的薪酬水平最高、战略多元型房地产公司的薪酬水平居中, 而专业项目型房地产公司的薪酬最低, 这样容易导致专业项目型房地产公司的员工流入战略专业型公司, 而战略专业型公司的中层和基层人员为了追求更大的经济利益而流向专业项目型公司, 这加剧了人才的流动, 不利于公司的稳定发展。

6、员工绩效考核存在问题。

企业对员工的考核过于简单, 基本上年底一份工作总结, 并且业绩考核也存在着较强的主观性, 不能全面真实的衡量被考评人员的业绩、能力和工作态度。这样对员工的绩效考核也就流于形式, 无法有效的把员工的绩效优劣区分开来。并且员工的绩效水平关乎着员工的工资、奖金等诸多方面, 如果没有一个完善的考评体系, 考核结果不够真实或者不够全面, 就会降低员工的工作积极性。

二、如何加强房地产企业的人力资源管理

1、完善招聘计划或者在企业内部加强对员工的培训以培养企业的高素质人才。在人才招聘上要与市场对接, 多渠道、全方位引进选拔任用人才, 为企业补充新鲜血液, 从整体上提高员工的素质。其次要重视对企业内部高素质人才的培养, 对员工加以培训和深造, 提高员工的专业能力以及道德水平, 并且公平的为员工提供晋升的机会。在在引进新员工和培养老员工的内外双重作用之下促使员工提高自身素质, 保障工作效率。

2、在管理层要转变观念, 树立“以人为本”的管理理念。房地产企业的人才流动率高的一个主要原因就是对人才的管理上存在着问题, 所以在领导层要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。在招人、用人和育人上实现协调发展, 保证员工在企业内部能够发挥自身的优势, 创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才。同时, 企业应树立“大人力资源观”, 从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题, 并且提高企业人力资源管理的地位, 把人力资源管理纳入企业发展的战略, 使它与企业组织结构、企业文化紧密结合, 以达到短期内促进企业业绩提升, 长期推动企业战略实现的目标。

3、根据行业特点构建绩效指标体系, 以考核员工绩效。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异, 所以在设计员工绩效考核标准时, 应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计, 并且充分考虑每一类人群的工作特点, 求“异”存“同”, 体现差异性。在确定员工薪酬方面, 对建筑工人的薪酬分配要基于他们的工作量, 对销售人员的薪酬要基于他们的销售业绩发放薪酬, 对于设计人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配, 对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配。根据具体职位设计相对应的考核标准, 在保证公平的基础上体现差异化, 这样可以提高员工的积极性, 创造良好的企业内部员工竞争环境。

4、建立健全企业对员工的约束机制。良好的人力资源不管不仅仅是培养人才和留住人才, 还包括如何约束员工的行为以加强管理。传统的约束机制包括两个方面:内部约束, 即通过公司章程或者劳动合同等方式加以约束;外部约束即通过法律、社会公德来对员工的行为加以约束。在内外双重约束之下保障员工的行为合理合法, 提高工作效率, 维护企业形象。

5、树立企业自身的企业文化, 培养企业文化的凝聚力。企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法.是现代市场经济运行、企业发展中的一个重要课题, 重视和加强企业文化建设是现代企业管理发展的一大趋势。房地产企业应该根据企业自身的特点和优势发展具有自身特色的企业文化, 并且将企业文化传输给员工。在企业文化的作用下人力资源管理中强调以人为本的管理, 全方面的激励员工, 提高员工的工作积极性。这样员工在与公司外部的交流合作中中展现企业诚实可信的企业形象, 树立对社会的责任意识, 这样可以为企业做大做强提供社会舆论支持。

三、结语

房地产行业作为一个朝阳行业拥有巨大的发展潜力, 而优秀的人才以及完善的人力资源管理体系能够促进企业的发展。虽然我国目前很多房地产企业在人力资源管理方面存在着很多的问题, 但是随着企业高层的不断重视和人力资源管理部门的不断完善, 企业的人力资源管理必然会发挥更大的效用, 提高企业的效益。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001

[2]窭生功、卢纪华等.人力资源管理与开发[M].北京:清华大学出版社, 2005

[3]张红.房地产经济学讲义[M].北京:清华大学出版社, 2004

[4]施建刚.房地产开发与管理[M].上海:同济大学出版社, 2004

[5]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].南京大学商学院, 2004;3

房地产行业人力资源管理对策研究 第9篇

关键词:房地产行业 人力资源管理 人才短缺 目标责任制

中图分类号:D035文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0136-01

1 人力资源管理的内涵及其作用

“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。

人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题

2.1 房地产行业人力资源管理的现状

研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

2.2 存在的问题

(1)企业机制中存在问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。

(2)人才短缺

对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

3 强化房地产行业人力资源管理的对策

针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

3.1 坚持企业领导要高度重视的原则

企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。

3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制

规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.4 采用“适才原则”

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。

3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源

当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。

3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织

内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。

4 总结

随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。

参考文献

[1] 徐瑞.谈人力资源管理的应对对策.管理科学.2008年.

蓝冰房地产公司人力资源规划书 第10篇

小组成员：20092806张晓澜20092796方泽谦20092797卢 斌 20092800刘 浩

一，计划实施阶段：2012-3-26—2015-3-26

二，计划达到的目标：根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。

三，目前情景分析：

1、规划问题层次并不完整。

2、描述不够准确，尤其是有堆砌的痕迹

3、既然是战略规划，每一个模块在策略、方法、实施上应该更加具体，不应该空口号！

4、既然是规划，就应该有具体的实施进度。

5、人才梯队培养方面具体策略的缺失。

6、集团的员工培养职业成长通路设计缺失。（内外两条通路）

7、缺乏科学的人力资源战略规划的需求分析，整体的规划缺乏依据！

四，未来情景预测：

1，积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有

操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。

2，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这

种“文化”与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

3，整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规

范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

4，规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选

用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

5，建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业

务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方

面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

6，优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

7，五，实施方案

1,建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

规范职位名称：

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副”字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

2,规范录用流程

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：

集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（1）子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）

（3）猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候

选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。

3,薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

(1)统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

(2)确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素

举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：

1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月

在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

(3)年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。

(4)加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：

1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；

2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；

3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；

4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。

加薪公式：公司加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整

举例说明：如果今年公司统一的加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2.4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

4,激励改善计划

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：

1、项目总经理；

2、具有发展潜力高级经理人才；

3、公司发展必须的技术和专业型人才；

4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2.5：0.5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。

5,培训发展规划

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的“知识垄断”、“信息垄断”也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。

(1)现有人才培养

与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课

程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

(2)百名大学生计划

在3－5年内，招收100－150名应届大学毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：

第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。

第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源部负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。

（3）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等课本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

6，绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

7、企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌”和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。

现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从2002年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。

2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别

是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。

3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。

综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化”始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。

六，计划制定者：

董事长张晓澜

总经理卢斌

人力资源部长方泽谦

财务部长刘浩

七，时间安排1、2012年下半年：夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训1－2名企业内部培训讲师；根据2012各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算；初步启动“百名大学生计划”；制订完善经理人持股计划。

2、2012年－2013年：稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师，集团培训体系形成；“百名大学生计划”全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导“德、能、勤、御”为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划，并推进激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。

3、2013年－2014年：完善整合、巩固效果