国企人力资源调研报告

国企人力资源调研报告（精选6篇）

国企人力资源调研报告 第1篇

国企人力资源调研报告 6 篇

目录 完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

.............2 国企战略性人力资源管理路在何方？..........................12 国企人力资源管理的制度缺陷及其创新.......................19 国有企业人力资源十四五战略规划先导解读...............26 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势.......33 三重逻辑看国有企业人力资源管理变革.......................39

完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

原创 叶晋锋

苏盟在线

2018-12-25 处于 21 世纪知识经济时代的当下，人才的竞争是企业竞争的关键。对于国企而言，人力资源作为舶来品，一直处于摸索和推广之中，然而由于受到传统制度和旧有经济体制的影响，国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出多方面的弊病，突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本文从人力资源管理六大模块出发，探讨国企人力资源管理中存在的问题。

1.1 人力资源规划方面 1.1.1 组织模式不适应企业的经营管理 国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制, 实行的是一种特殊的直线职能组织结构, 即金字塔式的官僚结构, 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构, 但仍然没有摆脱这一范畴。

这种结构正式组织和职能分工, 注重上级对下级的监督和控制, 等级森严明显, 官本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。

1.1.2 目标的规划缺乏科学指导和监督 依据什么标准来判断国企到底经营得好坏, 是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国企制定的各项规划

和目标，到底是否科学合理符合企业实情，没有一个权威部门来判断评估;目标是否实现, 也无太大后果，因为没有机构去了解核实监督，上至国企总裁下至普通办事员，都无需为未完成的目标承担过多责任，导致国企制定的目标成为一个只写在文件上，挂在横幅上的空壳。

1.2 人员招聘与配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 国企招聘笔试、面试都有严格的标准，而且招聘时较为注重应聘者的学历和资历，很难真实全面地反映人才的实际水平，而不注重应聘者的技能和经验，可能使一些能力出众，符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外，于企业本身也是一种不小的损失。

1.2.2 人才未能得到有效配置 人员分配不均，有些部门紧缺人手，有些部门闲职过多的现象时有发生。职位除升迁外很少变动，人员流动率偏低，人员配置中与动态适应原理，弹性冗余原理相差较大。主要原因是行政控制状态下，国企由于主营业务的问题不能紧跟市场，及时调整人力资源配置。

1.3 培训与开发方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #众号 众号] ]

1.3.1 有效员工培训缺失严重近几年来, 大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、培训费, 年人均不足 10 元, 大多数亏损

企业基本停止了人力资本投资, 部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要是由于国企过去做过的培训太多浮于表面不贴近实际工作，不能较好的满足员工的工作需要，导致没有实质性效果，因此干脆选择不培训，长此以往，恶性往复循环的结果是可想而知的。

1.3.2 培训内容与实际需求不符 培训项目设计的第一步是培训需求分析，要清晰明确员工培训目的，许多的国企在进行人力资源培训的时候而并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候，大多只是按照外部培训机构设置的课程，哪项课程流行就开展哪项课程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，也是导致培训失败的重要原因。

1.3.3 缺乏合理的培训效果评估机制 大部分国企即使耗费大量人力、财力、物力开办了培训，但由于没有建立效果评估机制，最后的结果也是不了了之，培训是否真正达到目的，这次培训有哪些不足，可否归纳出教训，以便改进日后培训，这些都无从谈起，造成巨大浪费。

1.4 绩效管理方面 绩效管理是人力资源管理的核心，俨然成为大多数公司战略管理的工具，在受到各大企业热烈追捧的背后，我们却发现其实施效果却并非尽如人意，多半流于形式，并没有真

正的做到识才惜才留才，提高企业的竞争地位。

1.4.1 缺乏系统的管理思想 绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相衔接，并通过计划、组织、领导、控制实现这一目标的过程。然而由于国企的特殊性，多数企业仅仅将绩效管理停留在绩效考核的单个层面，而传统的绩效考核侧重于事后评价，重点强调上级对下级的控制，背离了绩效管理以人为中心的初衷。除此之外，部分国企没有给予人力资源足够的重视，沿袭原有的绩效管理理念，没有形成系统的科学管理理论体系，使得企业在管理上呈现出粗放式的管理模式，阻碍企业的发展。

1.4.2 缺乏科学的绩效指标体系 绩效指标在国企的应用中不全面、不完善。具体表现在绩效考核指标过于粗泛，没有联系被考核者的具体岗位、具体工作，具有普遍适用性，难以调动员工的积极性；盲目追求量化，对于能量化的考核指标求毛求疵，对于无法量化的指标却一笔带过，或者用模糊、缺乏准确定义的指标来考核，显然没有考虑周全，自然在过程中掺杂着随意性、独权性、人情性，这势必会影响最终的绩效评比，也浪费了大量的资源。

1.4.3 缺乏有效监督和反馈机制 监督贯穿绩效管理的始终，有效的反馈直接决定着绩效

管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言，这一善后工作可有可无，单方面认为只有考核才是强而有力的举措，完全忽视其潜在的作用，即倘若员工没有很好地了解绩效管理的相关内容，那么考核者就没有机会对考核结果进行质疑和改进，也无法找到自身所在工作的本质不足，影响企业的运营效率。

1.5 薪酬福利管理方面 对于员工来说，薪酬是其能力的肯定，是应聘者在选择公司时首先要考虑的要素；对于企业来说，薪资待遇更是企业运营效果及其发展现状的直接体现，正确处理好企业营业利润与员工的薪酬的关系，对于企业今后的发展尤为重要。然而不幸的是，企业的薪酬福利管理方面却是弊病百出。

1.5.1 薪酬差距不合理 企业是一个大的复杂系统，由许多大小不同的部门组成，由于职能岗位的不同，员工的薪资待遇自然有些差距。长期以来被人诟病吃“大锅饭，一滩死水”的国企其内部存在着诸多不合理的薪酬差距，某些腐败企业一直实行着关系大于能力的黑幕，使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚微，严重影响了员工的积极性，不利于留住高能人才，也必然影响企业的发展。

1.5.2 薪酬与业绩的不匹配 目前，大多数企业普遍存在这样的问题，即赏罚不分或

者搞平均分配主义，往往既打击了员工的积极性又助长了员工的惰性。另外，奖金的发放数量与企业的经营效益挂钩也不甚合理，企业的盈利能力受内外部环境的影响，倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工，对其努力大打折扣，势必会引起员工的不满，久而久之，奖金也变成了形式主义，势必会造成人才的流失。

1.6 员工关系管理方面 员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终，是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键，总体呈现出一种柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系，是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人事管理体系的影响，员工关系方面表现出很多的弊端。

1.6.1 人情化管理明显 目前，很多国有企业建立了能力考核机制，排除内部关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没有发挥实质性的作用。国有企业作为人际关系腐败的重灾区，往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中岗位，根本没有进行各方面系统的技能考核。这种暗箱操作，不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，也使企业活力受到严重损害。

1.6.2 缺乏有效的沟通机制 沟通渗透于企业的方方面面，一个好的沟通机制能够极

大的激发员工的工作热情。目前很多企业还是单单把员工当作是“经济人”而非“社会人”看待，上层管理者缺乏对员工内心的关注，使得员工极容易将负面情绪带到工作之中，影响效率，也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自我实现等各方面的要求。

下片文章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施，完善国企人力资资源管理，提高企业竞争力。

未完待续……

上篇文章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面问题，包括：缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本篇进一步提出加强国企人力资源管理的对策建议，力求完善国企人力资源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同时，提高企业的竞争力。设立科学的人力资源规划体系 首先，国企的领导要树立起重视人力资源的理念，人力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位，必须加大在人力资源规划方面的投入。其次，要选拔具有人力资源专业知识的人才在人力部门工作，或者向专业企业管理咨询公司咨询，结合公司具体实际情况，制定出一套科学合理的人力资源目标和规划，从战略、组织、制度、人员、费用方面为

企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标适当调整组织结构，对企业各部各岗位进行分析，制定岗位规范和工作说明书，减少人浮于事现象。重视人员招聘与配置 招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴，为所缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适应原理，不断调整人和事的适应关系，使人配置到最需要且最合适的地方去，创造效益的最大化。考虑引进轮岗制度，使人员发现到自己最感兴趣的岗位。完善培训效果评估 重视员工培训，做好员工培训需求分析，使培训内容与员工职业规划相适应，充分调动员工积极性；充分调研，确定合理的培训内容，分层次实现全员培训完善培训效果评估，推动培训成果转化；运用柯氏四级评估模型，从反应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；强化激励机制，把培训与奖惩、晋升等结合起来，调动受训员工进行培训成果转化的积极性。[ [公 公% %文思 文思^ ^享公 享公@~ @~众号 众号&] &]

创新绩效管理体系 从管理流程的角度出发，建立完整的绩效管理体系。一

般，一个完整的绩效管理体系包括：制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等，再借助于戴明的“PDCA”循环法，即计划、实施、检查和处理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况，让员工的绩效与企业部门的绩效密切相关，力求打破现状实现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核方式，丰富考核内容，使得绩效管理更系统、更全面、更科学。构建激励性的薪酬体系 薪酬要以激励性为导向，确保薪酬的设计科学合理、公开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等级的幅度进行整合重组，实现多层次、多等级、窄幅度的扁平式薪酬结构；合理设计工资结构，采用多轨制的工资体系，实现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的薪酬标准，在以业绩为基础的前提下，提供弹性的工作时间、福利工资、发展机会、股票期权等等，实现福利投资与薪酬奖励之间的合理平衡，使得员工与企业形成利益共同体，促进企业发展。坚持以人为本的理念 企业或组织应当将员工当作“社会人”看待，定期的与员工沟通，了解他们的各方面情况，采取公正公平合理的价值评价与价值分配方案，具备对员工产生持续推动力的功能，提供各种激励手段和方法，使员工持续处于工作积极的、主动的和兴奋的状态之中；避免任人唯亲、裙带关系的发生，着重强调个人能力的重要性，岗位晋升公开透明，实现企业与员工互利共赢的局面。

结语 国有企业的发展必须高度重视人才的建设，在市场竞争日趋激烈的当下，企业应结合自身的实际情况，全面分析人力资源管理的现状及不足，与时俱进，及时做出相应的改进措施，科学完善人力资源管理体系。从而更好的为企业吸收和留住人才，激活企业创新活力，助推国有企业健康可持续发展，保障国民经济的稳步提升。

参考文献：

[1]马科.国企人力资源管理的制度缺陷及其创新[J].中国集体经济,2016,(21):110-111.[2]邹辉,唐鸾.国企人力资源管理问题与对策研究[J].人力资源管理,2015,(06):78-80.国企战略性人力资源管理路在何方？

原创 华彩国资透视

华彩国资透视

2019-05-29 伴随国有企业深化改革的持续推进，国有企业去行政化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂多变的市场化竞争环境，企业在强化战略规划顶层设计的同时，对基于战略导向的资源要素配置提出了更高要求。而人力资源作为企业最为核心的要素资源，人力资源管理与战略管理能否有效衔接，人力资源要素能否根据战略部署进行合理化的投入与配置是企业战略成功实施的关键。

由于我国国有企业历史上的体制机制背景，多数国有企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资源管理阶段，诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关系等传统事务性工作仍占据主要，人力资源管理的一些高价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力资源管理模式下，企业在面对业务转型、新业务拓展或核心业务高效扩张的需求时，人才供需矛盾的问题将更加突出。

对此，在新经济时代下，在国企深化改革高度参与市场化竞争的背景下，国有企业人力资源管理必须跳出当前固有的管理模式，由传统的人事管理或人力资源管理向战略性人力资源管理转变，全面提升人力资源管理与企业战略的衔接性，提高人力资源管理对企业战略实施的支撑性。

一、企业人事管理阶段主要特征

1、缺乏以公司战略为导向的人力资源规划管理机制 人力资源规划是战略规划的逻辑延续，人力资源规划的核心目的是确保公司今后的人才队伍建设工作及人力资源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理阶段的企业，未建立人力资源规划相关管理机制，人力资源规划与企业战略规划协同效率低。

一方面是企业对人力资源规划工作不重视，可能在以往的公司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题，认为未来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈，凭着经验操作即可。

另一方面，企业在制定了战略规划后，对于战略如何落地实施的思考性不足，且人力资源管理部门与战略管理部门的沟通对接不足，导致在企业战略管理部制定完成战略后，人力资源管理部不能及时去解读公司的战略，明确战略目标的实现对今后人力资源配置的要求，仍然局限在自己业务条线内开展工作，最终出现战略规划制定与人力资源管理工作是两层皮，互补衔接。

2、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作 人力资源管理处于人事管理阶段的企业，传统事务性工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业务的再定位不足，将部门定位仍然停留在职能服务型角色，对于人力资源管理中高价值活动，如对人力资源规划、战略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够，人力资

源管理事务执行者色彩浓厚。

另外，还存在企业人力资源管理信息化程度低、事务性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入不足等原因，导致人力资源管理从业者不能从日常事务性工作中解脱，即使认识到了战略性人力资源管理重要性，但又难以将精力转移至高价值的活动，人力资源管理效能得不得释放。

3、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作 企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情，这一认识的局限性导致了企业内部非 HR部门或用人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺失，企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资源部，人力资源部更是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，应是多方参与、多方协作共同做好的一项重要工作，单凭人力资源管理部门一方主导实施，存在心有余而力不足的问题。

二、战略性人力资源管理内涵 1、强调人力资源管理与战略管理协同 企业通过构建起人力资源管理与战略管理的动态、多方面的联系协调机制，让人力资源管理部门广泛参与公司高层业务经营决策，融入到企业战略的形成与执行中，为公司战略规划或业务决策做好人力资源决策支撑，帮助公司做出最佳战略选择。

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同时，根据发展战略部署要求，制定并实施与企业发展战略相匹配的人力资源战略规划，使得人力资源的投入与配置与公司业务需求形成动态吻合，真正推动实现人力管理工作成为公司战略制定和实施的重要支撑。

2、强调人力资源管理专业模块能力提升 企业人力资源部门要更多去思考如何高效开发现有的人力资源，而不是循规蹈矩的去做简单执行工作。遵循二八法则，即将部门 20%精力投入在人力资源管理高价值活动或战略性活动上，人力资源管理水平提升带来的价值将远高于80%精力所投入事务性工作带来的价值。针对企业业务发展对人力资源需求问题，想法设法去提升招聘、培训开发、薪酬绩效管理等专业模块的管理水平，为企业创造有活力的人力资源氛围，使得人力资源得到充分的开发和利用。

3、强调人力资源管理事务性工作效率提升 战略性人力资源要求人力管理部门要将更多精力转移在公司业务发展或模块转移能力提升方面。对此，人力资源管理部门能否做好战略性人力资源管理工作重在人力资源管理生产力的解放，必须想法设法地提升人力资源管理事务性工作的效率，减少事务性工作的投入时间。

三、向战略性人力资源管理转型路径 1、推动人力资源角色定位转变 向战略性人力资源管理转变，人力资源管理部门首要明

确战略性人力资源管理内涵及要求，对自身工作再定位，推动人力资源管理角色转变，即由响应服务转型转变为指导引领型，由人力资源管理事务的执行者向参与公司业务发展的战略伙伴角色转变；由行政事务管理向战略和专业服务转型。

2、推动人力资源管理职能转变 战略性人力资源管理职能涵盖三个部分，即战略规划、专业服务指导、行政事务管理等。人力资源管理向战略性人力资源管理转变，重在强化向战略规划和专业服务等高价值职能的投入转变，压缩行政性事务投入时间，减少行政性事务低价值投入，加大专业服务和战略性工作的投入，重点做人力资源规划、制定人力资源政策制度、抓关键人才的开发和培养。

3、推动人力资源管理模式转变 [ [公 公* *文思享公众 文思享公众%^~ %^~号 号#] #]

企业由人事管理向战略性人力资源管理成功转变，除了在角色定位与职能定位转变基础上，重在对人力资源管理模式的重构，对现行管理机制进行全面变革。具体可通过以下几方面的工作来成功推动人力资源管理转型：一是设立人力资源管理业务合作伙伴（HRBP）、二是建立人力资源管理共享服务中心（HRSSC）、三是打造人力资源专家队伍（HRS）。

（1）设立人力资源业务合作伙伴 ：HBRP 具体指通过将人力资源管理者派驻到业务单元，通过对业务发展方向及资源配置问题的深入把控，从人力资源视角提供咨询和支持

帮助执行业务战略，为业务部门制定人才解决方案并组织执行实施。

HRBP 队伍并非常驻并工作于业务部门。鉴于 HRBP 必须深入业务一线，了解业务痛点，解决人力资源管理与企业业务脱节、与公司战略脱节的弊端。为此，公司的 HRBP 可在传统理论模型的基础上创新设立，建立一支懂战略规划、同时又懂业务操作落地，具体落实人力资源管理的专业 HRBP队伍。

（2）建立人力资源共享服务中心：由人力资源管理系统（eHR）和人力资源服务外包团队构成，致力于提高人事事务处理效率，一般是构建人力资源自助办公系统，或是外包服务，使人力资源信息化，智能化。人力资源共享服务中心建立是一个循序渐进的过程，是一项持续性的工作。对此，企业可先通过对共性的行政性的人力资源管事务整合归集，依托建立标准化、信息化、共享化的行政事务管理方式，提升人力资源行政性事务的管理效率，解放人力资源管理人员的生产力，从而将更多的精力和时间投入到战略性人力资源管理事项中。

（3）建设人力资源管理专家团队：指企业内部通过外部引进与内部培养相结合，建立人力资源管理模块的专家人才，模块专家利用自身专业特点致力于制定人力资源制度，优化政策和流程，进行人力资源的各项运作规划。

（4）三个模块中心的协作关系：三个中心分工明确，相互作用，相互协作，相互优化。人力专家中心给共享服务中心和 HRBP 中心提供制度和标准，并通过二者在工作中不断的反馈来优化流程调整标准。共享服务中心为 HRBP 中心提供服务平台，将 HRBP 工作者从繁杂事务中解放出来，更专注解决与业务相关的人力资源问题。HRBP 中心则在业务部门推广人力制度和政策，助力企业战略的实现，期间可向共享服务中心寻求支持，也需要向人力专家中心反馈遇到的问题，寻求其制度支持。具体如下图所示：

4、推动人力资源管理机制转变 扭转人力资源管理仅是人力资源部门工作的认识，推动人力资源管理由传统的公司人力资源管理部门一方主抓向人力资源管理由企业党政工团、下属单位党政领导、人力资源管理部门、业务主管等多方联动、齐抓共管方向转型，明确各参与主体的人力资源管理责任，充分发挥各方管理主体的人力资源管理作用，形成人力资源管理合力，进而有效提升人力资源管理工作效能。

国企人力资源管理的制度缺陷及其创新

丁宁

职场支点月 27 日 摘 要：

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在市场竞争日益激烈的今天，对于国有企业来说，为使自身更好地屹立于国内外市场中，制度优化已成为其势必要重点进行的改革之一，尤其是人力资源管理制度，因为人是企业发展之根本。本文从制度缺陷与创新性措施两方面详细论述国有企业人力资源管理。

关键词：

国有企业;人力资源管理制度;缺陷;措施;在国有企业经营管理中，如果不能有效调动员工的工作积极性，企业之健康、快速发展便无从谈起，而调动员工积极性的关键就是要有一套全面的人力资源管理制度，但从国有企业目前经营管理现状来看，此方面还存在着不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *众号 众号] ]

一、人力资源管理概念 人力资源管理以经济学相关理论为基础，表层目的是科学调配企业资源以充分调动员工的工作热情，根本目的是获取更多的经营效益以实现企业长远健康发展。是一种针对于企业员工的规范性管理行为。

二、国企人力资源管理的制度缺陷 1.“以人为本”的理念缺失

人，即企业员工，是企业发展的基础，因此“以人为本”应是一切人力资源管理行为的根本要义，以确保员工的个性与特长都得到充分发挥，各项需求被合理性满足，同时架通个人价值与企业价值共同实现的桥梁。但从国企现状来看，大多企业都没有形成此等理念。

2.部门职责制度不完善 人力资源管理部门是企业的重要部门，其所遵循的第一制度就是人力资源管理制度，而管理职责是制度中的关键内容。长期以来，国企人力资源管理人员职责存在着不明确、不贯彻到人的问题，同时主要以完全属于自身的职责为主，在制度上缺乏与其他职责有关的规范性内容。

3.薪酬与激励制度效果不强 国企在薪酬发放、福利给予、职位升迁等方面存在着标准固化、且长期不变的问题，这对员工工作积极性有着极强的打击效果。任何一套机制都应与时俱进、因所创价值而变，工龄、学历、资历等不能作为工资发放的固定、长期依据，国有企业在这方面存在着很大的问题。

4.人才招聘与培养制度不规范 员工招聘与员工培养是人力资源管理部门需统筹规划的两大重要工作内容。人才招聘与培养应有一套完整的制度或计划加以规范、实施，不能因为领导意愿而任意改变，随便进行员工招聘、不开展有效性培养是国企员工能力普遍不

足的主要原因。

5.人力资源与企业发展战略匹配性不强 上述提到，员工是企业发展的基础，人力资源管理虽然以人为具体管理对象，但基于其实施的最终目的与作用对象，人力资源管理应与企业发展战略相结合，并据此制定出符合企业实际状况及市场环境的优质性人力资源管理规划。但是，从国有企业现状分析，大多数国有企业都未能做到此点，还在应用传统人力资源管理模式进行企业人力资源配置与规划，使人力资源管理独立于企业发展战略之外，这显然与管理学与经济学理论相悖。

三、国企人力资源管理制度的创新性措施 1.建立“以人为本”的管理理念 “以人为本”理念建立与施行的关键在于两点。一是科学安排工作岗位。人力资源管理的首要工作就是分配职责、安排岗位，在这项工作中，相关领导及人员要从专业技能与品德素质两方面重点考虑，尤其是专业技能，使专业的人干专业事，让优秀的人承担重要职责，务必做到人尽其用；二是合理满足员工的各项需求。企业及人力资源管理人员应意识到人力资源管理的重点不在于“管”，而在于“服务”，使员工在科学的管理制度下，享受权利，承担义务，尽可能地为员工清除工作障碍，合理地满足员工需求[2]。

2.优化人力资源管理职责制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %众 众^@ ^@号 号*] *]

首先，职责制度是有关行为高效进行的基础，国有企业领导层在制定人力资源管理职责制度时就应采取各种方式确保职责制度的全面性，并在实际的经营活动中依据企业现状、市场环境及新提出的管理学理论，不断完善人力资源管理职责制度[3]。

其次，职责制度在制定过程中应以职责到人为原则，从人力资源管理工作的特点分析，此原则完全能够被贯彻遵循，即通常情况下不应有例外。

最后，要积极、有效配合其他部门负责人对本部门人员的管理。人力资源管理不仅仅是专门部门下的单一性行为，还是需有关部门及人员配合的联合性行为，人力资源管理部门人员及领导应与企业其他部门保持良好沟通，尤其是与对应部门的领导，配合领导们的管理工作，及时、有效地为他们提供与员工表现相关的文件或数据。

3.逐渐实行企业战略下的人力资源管理 人力资源管理制度本就是为企业更好地发展而存在的，其应与相关的发展战略相链接。这一措施的实行可从两方面来说。

一方面，对于国有企业领导人员来说，在制定发展战略时应充分考虑本企业的人力资源状况，使企业中的每一份人力都能被有效应用，同时要制定专门的人才战略，以指导企业招聘与培养有关人员[4]。

另一方面，企业员工要积极参与企业发展战略与计划制定活动中来，以保障相关计划的科学性、实用性。同时在阶段性或长期性发展战略被制定出来后，人力资源管理部门要专门组织战略学习会议或其他活动，以透彻理解企业发展战略，依据企业发展方向、企业定位、企业形象、企业目标客户等找出自身管理工作的关键点。

4.建立健全薪酬激励制度 依据有关管理理论，薪酬激励制度的制定核心应是市场价值，要严格遵循“按劳分配，多劳多得”，只有这样才能使薪酬分配趋于合理，进而发挥极大的激励作用，使员工在主动追求上进的过程中，全身心投身于企业发展中。

要完善作为薪酬发放与福利给予依据的绩效考核制度，要在企业实际运行过程中对其进行不断优化，出现问题即解决问题，并将总结而来的经验融于绩效考核中。同时在绩效考核时应联合应用量化与非量化两种考核模式，以提升员工的工作热情。

第二，每月、每年的薪酬数量标准需从岗位、能力出发，并依据所创造的实际价值进行调整，无论是提成还是基本工资都应有章可循，不能具有不特定的随意性，以保障员工的积极主动性。

第三，薪酬激励制度应与时俱进，依据企业经营状况及市场均价进行适度调整，有效防止企业高水平人才的流失。

在确定薪酬奖励时，应使保证奖励物具有充足的经济价值。

第四，可以利用科学、严谨的职位晋升制度进一步激励员工。首先在职位制度制定时应保证其具有详细、细致的特点；其次，在职位晋升过程中，应遵循公平、公正、公开的原则[5]。

5.建立高水平的人力资源管理队伍 首先，要做到的就是建立完善的人员招聘与培养制度，在人员招聘上，要依据企业具体需求确定人员招聘计划，并在招聘活动过程中不徇私、不越权，确保每个新进员工都是合格、优秀的、并保证是企业岗位所需要的。在人员培养上，要重点考虑企业发展方向与员工自身需求，有针对性地培养员工的各类专业技能与道德素养，使员工保持娴熟且先进的专业工作水平，并形成严谨认真、乐于奉献、正义秉直、互帮互助的工作作风，让员工在工作中找到自身价值，为企业留住人才。特别要注意的是，要想让招聘与培养制度更加符合企业与员工需求就要对企业发展战略有所了解与研究[6]。

其次，聘请职业经理人是当前企业比较流行的一种做法，国有企业也可参照国内外成功案例并依据企业具体状况引入并健全职业经理人管理模式。在录用职业经理人时，除了要遵循上述所说的一般人员招聘与培养制度，还要将应聘人员的政治思想、道德品质纳入首要考虑因素之一，同时应制定一套更严格的考核制度以专门针对人力资源职业经理人，并依据考核结果实行严格的淘汰制。

最后，大多数国有企业都与当地高校建立起了良好的合作关系，在招聘时，企业的人力资源管理部门可深入到高校中为企业找寻专业化、高水平人才，从企业人力资源职位来说就可依靠学校与人力资源相关专业学生进行面对面交流，并依据他们的校内表现与成绩将最优秀的学生聘入企业。在对人力资源进行培训时，可通过校企合作办公室聘请有资深理论素养的教授来企业做相关培训。

四、结束语 综上所述，国有企业应在充分了解自身缺陷的基础上，从管理理念、管理职责、薪酬激励、人才招聘与培养等方面进行全方位创新，使员工在工作中有所得、有所学，从根本上解决人才流失及员工工作积极性不高的问题，从而在风云变幻的市场中立于不败之地。

国有企业人力资源十四五战略规划先导解读

原创 瞿超凡

北大纵横月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~众号 众号%@&^] %@&^]

6023 字 | 10 分钟阅读 本文整理自北大纵横“十四五”规划系列报告 4 月 28日第十八场直播。

引言：2020 年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。

01 国企及国企人力资源改革回顾 国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程，这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响，同时，国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作，为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。

一

国企身份改革历程及人力资源管理影响 1.经营性主体身份下的改革历程 历程：从 1978 年到 20 世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。政治上主要通过 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992 年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离；经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来，在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益，增强了企业的活力和压力，让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。法律上在 1988 年通过了全民所有制工业企业法，在法律上明确国企市场经营主体身份。在确立了市场经营主体身份的同时，国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革，扭转国企经营困境。

影响：在市场经营主体身份下，国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。

2.资本性主体身份下的改革历程 历程：在 90 年代建立资本市场的基础上，国家在 2006年完成了资本市场上的股权分置改革，国有企业在 2003 年

到 2010 年实现了国有企业的上市潮，到 2013 年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上，这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立，并基于资本层身份的确立及市场规则的规范，不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。资本性主体身份实现了国企改革的一次重大突破，为国企发展拓展出不受限的发展空间。这一历程中，国家同步推进了国企分类改革工作，在扩展发展空间的同时分类精准深化国企改革，尤其是 2018 年开始的国企改革双百行动，要在坚持党的领导下实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五个方面的改革突破。

影响：资本性市场主体身份拓展了国企整个的内部组织职业类型和发展空间，对国企人员的内部流动及发展路径、人才能力构成及培养机制的完善、人才激励的内外部平衡等方面产生了积极的促进作用。

二 国企人力资源管理政策导向与改革成效 1.国企改革中人力资源相关的主要政策 国家层面：从 2001 年人才强国成为国家战略开始，人力资源相关的改革就在不断推进。国家层面的改革主要包括全国各类人才队伍的统筹建设，公务员系统的职位体系及价

值分配改革，事业单位的岗位管理体系及用人机制的改革，国企三项制度改革等，同时，国家重点优化人力资源的体制机制，尤其是市场化用人、人才培养、人才评价、人才流动等方面营造整体人才生态。2016 年之后配合创新驱动发展的国家战略，重点在科研机构人才管理、科研人员创业激励等方面不断释放政策红利。

国企层面：2001 年三项制度改革，暨干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革几乎可以看做国企人力资源改革的核心政策，其中的思路和内容一致延续至今，同时随着国企分类深化改革的推进，改革的内容也在不断深化。工资总额管理、经营管理层的市场化管理机制成为近期改革的重点。

从国家导向上，国企的人力资源管理可以总结为：中基层人才问题通过整体市场化生态解决，工资总额约束机制推动内部价值分配的市场化，结合市场化方式构建和完善经营管理层关键人才的管理机制。

2.国企人力资源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公众号 享公众号#*~@] #*~@]

消解高稳定性：从下岗到合同制，国有企业传统的铁饭碗在体制是不存在的，虽然国企人员的稳定性还是比较高，但是体制上不存在铁饭碗，让人力资源的很多工作有了以市场化开展的基础。

释放轻流动性：在国企增加了资本运作空间以及国企业

务多元化、集团化等基础上，人力资源在内部的流动空间增大，流动机会也增加了；同时与市场化人才的进入通道也建立了，无论是职业经理人还是中基层员工，都有流动渠道。

增加软激励性：类似岗位绩效工资、KPI 及 OKR 考核、企业大学等人力资源工作模式增加了人才效能的评价机制和人才能力提升的支撑体系，在很大程度上提高了对人才能力发挥的激励性，尤其是相对规范的职业标准、丰富的职业发展资源以及较高社会职业认同等这些软性要素对激励中也起到了很大的作用。

02 国企人力资源现状特征 国企人力资源从主要工作模块的现状特征可以总结为：三强三弱四平衡。

一 三强 资源强：在人力资源供给方面，国企整体上拥有非常强势的竞争力。主要原因包括以下方面：高校扩招和高校教育与市需求之间的脱节增加了就业难度；整个社会的市场化程度增加，就业竞争压力增大；社会呈现出来的风险性与个体性程度增强；这些原因让人才尤其是高校毕业生的就业理念趋于保守，公务员招考热度不减、高校及科研院所成为就业热点、国企就业倾向远高于民企等都是这种就业理念保守的 具体表现。因此国企在人才入口处可以充分的选择，形成了人才资源高学历、高颜值、高综合能力的资源优势。

投入强：国家政策导向上加强人才队伍建设，增加人才培训投入，国企一般按照工资总额的 2.5%进行员工培训投入；同时国企还拥有更多的资源进行企业大学建设，开展和知名大学优势专业的联合教育，拥有更多的考察学习机会和实践锻炼机会；在学历、职称、职业资格证书等等方面往往给予更多的补贴和奖励。国企给予自身的实力和国家政策的导向，能够为员工的学习成长投入更多的资源和精力，在很大程度上保障了人才培养和发展的规范性有效性。

秩序强：基于国有企业的特性和管理惯性，国企人力资源的秩序性很强，身份要素、职称要素、背景资源要素在内部秩序上起到很大的作用。强秩序性在很大程度上保证了人才的结构性能力，在一定程度上弱化了个体的发展动力或限制了个体的发展空间。目前，在市场化环境里，对整体的组织秩序性的重视实际上在回归，对国企秩序的解读和秩序效力的发挥、秩序的优化等需要重新界定。

二 三弱 流动弱：虽然国企改革释放了轻流动性，甚至国企人才流失的问题，但是放在整个人才市场上看，国企的人员流动性明显低于整体市场水平。同时，基于市场价值差，骨干人

才的流动明显高于普通员工的流动，也说明国企在激励机制和淘汰机制上的效用有待提升。

动力弱：就个体来讲，无论是国企职工还是民企职工，本身的发展动力并不存在本质的差异，但是国企员工发展动力的无效消耗更大，个人发展导向与组织整体目标发展的融合度相对更低。

能效弱：在结果层面上，不能完全实现“岗位+能绩”的价值分配机制，编制标准不科学，能力评估、绩效评价、薪酬结构等管理机制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的现象。

三 四平衡 基于价值选择的平衡：国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡，国有企业要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用，而不是仅仅关注经济效益，这也决定了国企人力资源管理中为什么没有严苛的淘汰机制、流动性不高的原因。

基于文化生态的平衡：国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。基于国企的属性特征和行为惯性，国企的组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性，传统人际社会的特点在国企生态中作用明显，在整个文化生态

的作用下，国企在人际导向和事务关注上形成了平衡。

基于人性假设的平衡：国企的人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。国企提供给员工收益，并不仅仅是经济上的酬劳，城市户口获取、社会身份的认同、发展资源的丰富性等等，都是员工需求的一部分，员工也在不同的选择上综合考虑，在直接经济收益和其他的间接回报的平衡上选择职业发展。

基于管控形式的平衡：国企人力资源在自由市场与集中管控中寻找平衡。完全市场化并不是解决所有问题的灵丹妙药，尤其是国企承担国家经济发展重担，国家的社会主义性质和党的领导决定了人力资源管理上必须坚持党管干部的思路，在党的领导下，在关键群体、关键事项的集中管控下，充分发挥自由市场在配置资源和激发活力方面的作用。

03 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋 势

一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~众号 众号] ]

国企人力资源十四五规划整体逻辑 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公众号 享公众号#] #]

十四五期间，在一带一路国家战略带动下，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下，在新基建的投资带动下，国企会迎来新的一波发展高潮，对国企人力资源来

讲，国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求，同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用，问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上，不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。

人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体逻辑进行展开。

战略分析：主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读，梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构，进行人力资源的盘点，目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势，为整体规划提供思路和依据。

顶层规划：主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。目标体系以核心总目标为主导，根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。

业务规划：属于规划中的细分策略。传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点，明确不同模块的工作重点。基于当下人力资源管理重心的转型，除了体制机制等组织层面的业务规划外，还应该包括能力体系规划和人才队伍规划，其中能力为核心，人才为载体。以往的人力资源规划将队伍

建设目标放在顶层规划中，主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路，对于企业来说，目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势，所以，能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段，需要在业务规划中进行明确。

战略实施：重点是划分实施阶段和制定工作计划。以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开，但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的 vuca 时代，往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局，并根据自身资源情况进行战略阶段划分，同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。

二 国企人力资源十四五规划六大趋势 在整体逻辑之下，国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势，其中包括效、能、量三个微观层趋势，以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。

效：人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下，国企必然越来越重视经营效益，同时，在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力，企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能，而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。效能

主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。需要注意的是，效能的衡量会更加精细精准，“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。

能：规划重心从人才队伍转移到能力结构。企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求，尤其是当前进入强化组织能力的新周期，人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注，人才越来越成为能力的终端，能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。对国企来说，强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势，但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果，仍然需要进行新的探索尝试。

量：技术发展及用工模式变化要求重新设计岗位及配置标准。传统的定岗定编在新职业不断兴起、智能化取代大量传统岗位的环境中表现出明显的不适用性，对人才需求的量的规划出现无据可依或依据不科学的现象。国企有企业需要根据自身的行业特性、智能化水平及发展目标等...

国企人力资源调研报告 第2篇

摘要：随着我国加入国际世贸组织，国内外资企业迅速增长，外资企业与国内企业，特别是与国有企业展开了人才竞争。国有企业如果没有积极的应对措施，会使得国企在人才竞争中处在劣势，影响国企的稳定、长久的发展。在这种情况下，国有企业必须改变传统的劳动人事管理模式，发展适合新时代的人力资源管理模式，形成“以人为本”的管理理念，不断完善用人制度，优化人力资源结构，加强员工教育培训，改善企业环境，留住人才。而目前国有企业人力资源管理的观念仍停留人事管理的阶段上，国有企业人力资源管理存在人力资源投资力度不足，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等问题。本文对国企力资源管理中产生的这些问题加以说明并分析对策。

关键字：国有企业，人力资源管理，研究 研究背景

1.1 我国国企人力资源管理现状

我国国企的人力资源管理正处在从计划经济时期传统的人事管理，向市场经济体制的人力资源管理转型与发展的过程中。在此过程中，必然会存在一些与市场经济体制不相适应的问题。因此国有企业必须对人力资源管理现状进行研究与分析，提出新的发展对策，才能适应新形势下人力资源管理的需要。不断完善用人机制、培训、激励与约束机制，改善国企环境，增强国业凝集力，留住人才，才能在市场经济体制的竞争中保持实力，发挥国有企业的主导地位。1.1.1 人力资源管理的目标

人力资源管理目标是指，企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时，实现个人的全面发展。

人力资源管理应根据企业宏观经济环境、企业发展战略和内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位，配置合适的人选，并充分地激发员工的潜力，依靠员工潜能发挥来支撑企业战略的实施，使得企业的综合竞争力得到提升。1.1.2 我国国企人力资源管理的现状 论国企的人力资源管理(开题报告)

第 1 页

现代企业之间的竞争从本质上来讲，也是企业人力资源的竞争。但现阶段仍有大多数的国企对资源的认识，还局限于物质资源和资金两大方面，对人力资源仅单纯地进行人事行政管理。

从管理体制上讲，目前虽然许多国企已设立了人力资源部门，但该部门也仅仅是充当了行政管理部门的职责，实质上仍属于旧的管理体制。某一人进入某一国有企业，一般为终身职工，企业人事部门根据国家相关人事政策，对本企业员工的录用、晋升、奖惩、离职等程序进行管理，缺乏现代人力资源管理的职能。

从对企业对人力资源管理的认识上讲，虽然企业有了用工的自主权，但在管理上并没有摆脱旧体制的工作思路与工作方法的影响。企业将员工的培训视作成本的的增加，更没有进行人才储备。同时缺乏有效的激励机制，在薪酬分配上存在一定程度的平均主义，工作干好干坏收入差别并不大。

由此导致了国有企业人力资源投入力度不够，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等突出的问题的显现。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 2 页 文献综述

任励耘在《新形势下国有企业人力资源管理对策》中指出：人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献，人力资源管理对企业绩效的贡献还体现在企业的财政状况上，实现企业高绩效的人力资源管理往往是与企业良好的财政状况相联系的。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

陈洪安、费弘萍等在《人力资源管理》提出：现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：（1）新的资本资源投入；（2）新的可利用的自然资源的发现；（3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；（4）科学的、技术的和社会的知识赤背的增加。显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。

钟向阳在《公立医院人力资源管理的几点思考》中谈到实现高效低耗运作是每一个医院管理者都在追求的目标。这需要相应地建立一套适合自身医院特点的管理体系和岗位设置。职责明确、按需设岗、精简高效是关键，每个岗位要做到任职条件清楚、权限使用清晰。员工能力与岗位要求要相匹配。每个岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长是不同的，这就要求对应的员工个人能够适合，能在岗位上获得知识才能的最大发挥，员工在履行光为职责的同时，也是医院集体获得最大效益。

杨宏伟在《我国国有企业人力资源管理现装分析及对策》中认为员工的行为表现和行为效果很大程度上取决与他所受到的激励水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。国企在收入分配方面有必要采取以下措施：进行科学的岗位劳动评价和严格的职工技能考核，为收入分配奠定科学的基础和依据。理顺各类人员的工资关系，拉开、扩大正常的工资差距，恢复奖金和工资收入结构，减少平均发放的奖金、津贴、补贴等，恢复奖金的本来意义与作用。

陈云玉在《关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨》中认为：员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培训和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国论国企的人力资源管理(开题报告)

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家义务教育、职业教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道，多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 4 页 研究路径/论文（设计）框架

3.1 人力资源管理理论概述

3.1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，以实现组织目标。

3.1.2 人力资源对经济活动的作用

人力资源是经济活动中最活跃的因素，它对经济增长具有特殊的重要性，也对企业生存和发展具有重要意义。

（1）人力资源在经济增长中的作用

（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义。

3.2 国有企业人力资源管理的研究意义

人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业有其他管理方法的实现不许结合有效的人力资源管理。通过获取、激励、组织与发展4个环节，企业的人力资源管理得以升华，核心竞争力和赢利能力得以增强。因而，国企人力资源管理的研究具有重要的意义。

3.3 我国企业薪酬管理的现状分析

国有企业人力资源管理存在着诸多问题，现就人力资源投资力度不足，人员配比不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善，这四个突出方面进行现状分析。3.3.1 人力资源投入力度不足，选人用人机制不完善

目前一些国有企业为节约人力资源管理成本，纷纷采用人力资源外包形式，通过派遣制大量招聘一线工作人员，一线员工的工作单一并且几乎得不到晋升。在这些派遣制员工中，不少还是重点大学毕业的本科生。企业在引进人才的同时，也出现了人力资源闲置的现象，使得人力资源得不到充分的挖掘利用。论国企的人力资源管理(开题报告)

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3.3.2 人员配比不合理，人才结构矛盾

以公立医院为例，临床医护人员与行政后勤人员配比结构不合理。行政后勤队伍庞大，而医护人员数量偏少。

在人才结构方面，高职称、高年资的医师过多，而低职称、低年资的医师较少。导致高职低聘的情况普遍发生，消减了一些医师的晋升与自我提高的积极性。3.3.3 无竞争力的薪酬制度

薪酬管理是企业科学管理中一个重要方面。建立公平、合理的薪酬体系，不但可以合理节约企业的管理成本，对员工也有着激励的作用。但目前绝大多数国企仍沿用过去的等级工资体系，没有进行工作分析、薪酬市场调查，薪酬激励等规范化的人力资源管理。实际在薪酬分配上难以体现按绩效取酬，更无从激励员工，提供工作效率。3.3.4 绩效评估体系不完善

目前国有企业中无论什么专业，什么层次的人员，都使用统一的考核标准，考核内容也较笼统，很难反映出不同岗位不同员工的工作业绩贡献。这种不科学的考核体系使得考核流于形式，也深深影响了员工工作的积极性。

绩效考核的结果也主要用来作为工资与奖金的发放依据，而忽略了考核结果的反馈，使员工无从了解到自己工作表现与企业期望的吻合度。

3.4 解决问题的基本对策

3.4.1 加强国企人力资源投入力度

国企应对此引起足够重视，投入足够的人才建设费用：不光要重视企业人员的岗前培训，还要注重工作中的继续教育。使得员工在合适的岗位上充分发挥其才干。3.4.2 完善用人机制，平衡人员配备

建立内部人才流动机制，使企业人力资源能够做到合理配置。不适合现岗位工作的人员要尽可能分流。企业应将企业富裕人员妥善安置并推向社会，同时从社会引进岗位所需要的人才，尽量不造成人力资源浪费现象。3.4.3 建立公开、公正，择优任用的用人制度 论国企的人力资源管理(开题报告)

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（1）公开：对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。

（2）平等：对于内部选拔和社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，就应为其提供应聘的机会。

（3）择优：允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最匹配的人选。选人用人之前必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，确保招聘到高素质的优秀人才。

3.4.4 建立公正、合理的薪酬管理

薪酬管理的公正：就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

薪酬管理的合理：企业在制定薪酬管理政策时，一定要综合考虑员工自身因素、企业因素、工作因素以及劳动力市场等多种因素，使企业的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

3.4.5 建立科学的绩效评估考核体系

（1）制定符合企业自身的，有效的考核标准和考核内容

（2）健全考核结果反馈机制，加强绩效考核中与员工的沟通，激励员工提高工作效率。

（3）使绩效考核结果不仅作为确定薪酬的依据，也能作为人员任用，工作调动以及职务升降的有效依据。

3.4.6 重视企业员工的职业生涯规划

企业作为员工职业生涯存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个成长和个人发展空间，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。让他们获得事业上的成功与满足，才能有企业的发展与成功。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 7 页 进度安排

开题报告提交期限：

2011年8月10日 论文初稿提交期限： 2011年9月 10 日 论文定稿提交期限： 2011年9月27日 论文中期检查期限： 2011年10月 5日 论文终稿提交期限： 2011年 10月25日 终 稿 评 阅 期限： 2011年 11 月12日 毕业论文工作期间，主要分三个阶段：

第一阶段：确定课题方向，收集文献资料，完成文献翻译，撰写开题报告 第二阶段：进行论文写作，不断讨论修改论文，直至论文定稿； 第三阶段：答辩准备工作。

整个论文工作期间，经常与导师保持联系。每一个环节都与导师讨论后，确定研究方向。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 8 页 参考文献

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浅析国企人力资源管理 第3篇

一、人力资源管理发展历程

生产管理导向时代。从一个世纪以来企业经营的发展过程来看, 我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程, 目前正在进入人力资源导向时代。在20世纪70年代到20世纪90年代初期, 这个阶段的生产管理主要是以生产为中心, 当时重视的是产品, 而随着社会的不断进步, 市场作用愈来愈强, 这就要我们势必注重市场的开发, 企业管理即进入了第二个市场管理导向阶段。市场管理导向时代。20世纪90年代初期到2000年初, 市场导向是这近十几年来的趋势, 国内企业也都相当重视。其特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度;尤其以产品或服务的品质、质量、信誉, 来作为甲方满意度的基础。同时也说明了只有提升产品与服务的质量与品质, 才能享有市场份额的占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢?这就促使了产生企业管理的第三次变革!

人力资源管理导向时代。企业的人力资源导向是企业获得成功的基本导向。目前企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的。美国科学管理的先驱泰勒至死也不会想到, 由他发明的科学管理理论成了人们剥削人的工具, 但他的科学管理理论一直在朝着人性化管理的方向发展。企业也势必须以全新的视角来重新认识人力资源在企业发展中的重要作用。

二、人力资源在企业发展中的作用

首先, 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产, 企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识, 或异质性未编码知识, 就成为连续推动企业提高生产率, 提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源, 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的, 但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在, 并能加以管理、培训和开发的。至此, 企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。

在知识经济时代, 企业竞争方式发生着根本性的变革。e时代是知识经济的时代, 企业的竞争将基于核心能力的竞争。而核心能力的竞争则在于人才的竞争。

其次, 网络化的发展改变了传统的时空观念, 创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此, 新技术的飞速发展, 不仅提高了企业的经营生产效率, 大大降低了交易费用, 而且对企业管理方式产生巨大冲击。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速发展, 使得企业越发认识到创造技术的“人”的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。

再次, 全球化已彻底改变了竞争的边界, 使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化, 将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势, 企业各部门的管理者和人力资源从业人士, 必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题, 建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。

然而对于处在第三阶段的我们国有施工企业来说, 人力资源管理还处在起步阶段, 由于种种原因, 实际工作中还存在不少问题, 与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距, 在实践中还亟待完善。

三、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。

(一) 人力资源开发中存在的问题

1、开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径, 我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流, 在形式上有所创新, 不应只局限于有限的几种开发手段。

2、开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现, 未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。

3、评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项, 只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况, 有关部门颁发相应的培训证书, 作为任职、晋升等依据。这种评估模式极易导致形式主义。

(二) 人员考评中存在的主要问题

1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗, 国有企业制定的考核标准各不相同, 致使考核标准不规范、未量化, 实际考评难以操作, 考评结果准确度不高, 考评客观上流于形式。

2、考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中, 很多单位没有将考评方法结合起来综合运用, 而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。

3、忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核, 忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化, 忽视了贡献与能力的考评。

4、考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次, 极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时, 由于种种原因, 很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次, 致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次, 未能真正发挥考核的激励作用。

(三) 人员选用中存在的问题

1、一些国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制, 很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅, 视野不宽, 透明度差, 渠道狭窄, 难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工, 而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中, 这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神, 从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下, 能进不能出, 既堵塞才路, 又影响事业发展。

3、有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据, 就很难做到客观和公正, 从而造成良莠不分, 挫伤广大国企人员的积极性。

四、解决国有企业人力资源管理问题的对策

(一) 解决人力资源开发问题的对策

1、加强内部交流, 提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大, 规定一定期限内应达的交流面。

2、实行开发费用责任制, 确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书, 确定责任负担方式, 将培训效果划分为不同档次, 对于培训效果不佳、考核不合格者, 应采取费用自负的形式, 以示警戒。

3、建立学习型组织, 促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织, 就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志, 让其有自由发展的空间和可能性, 又要从整体的利益出发来考虑和观察问题, 形成组织的凝聚力和向心力, 培养国企人员的系统思考习惯, 实现组织的开发。

(二) 解决人员考评问题的对策

1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中, 应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来, 建立起科学的考评指标体系, 只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一, 增加考评的客观性, 提高考评结果的准确性和科学性。

2、导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评, 将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样, 才能使广大国企人员重视考评, 真正发挥考评应有的作用。

3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等, 只有这样才能保证考评结果的客观公正。

4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制, 制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度, 对考核机构、考核人执行情况予以有效监督, 切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

(三) 解决人员选用问题的对策

1、依制度进行管理, 实现选人用人的法治化。首先, 国有企业领导者要树立依制度管干部的观念, 一切人事工作都必须按规定办事。其次, 加强用人失误的责任追究, 落实选人用人责任制。

2、改变用人权力高度集中弊端, 废止“暗箱操作”, 促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益, 减少用人上的失误, 有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线, 变少数人选人为多数人选人。这样, 不仅能使优秀人才脱颖而出, 而且堵住了任人唯亲的门径。

3、树立新观念, 建立新体制, 运用新手段, 实现国企人力资源管理的现代化。

国有企业作为国家的经济支柱, 对维护社会经济平稳快速发展起到了重要作用, 因此我们需要不断优化企业结构, 调整企业人才战略, 在企业和人才的双向选择中, 应根据自身的需要在人才的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施, 针对企业自身需求制定一系列适应企业发展的人才战略目标。

国企人力资源变革就是从战略高度本着以人为本的原则构建人力资源管理制度和方法, 企业只有通过适应时代剧烈的变化、动荡和新挑战, 才能够实现发展目的, 促进企业组织开发、流程、重组和管理变革, 发挥并提升人力资源的潜能, 达到人力资源成本和效率的最优化。

参考文献

[1]、孟华, 转轨时期中国公务员制度开发机制的完善[J].理论学刊, 2000.2.

[2]、李红艳, 国家公务员考评问题及对策[J].理论学刊, 2000.2.

[3]、田广清, 王智瞳.关键在于造就一个新的用人机制[J].理论探讨, 2000.2.

[4]、付亚和, 劳动人事管理事务[M].中国人民大学出版社, 1993.

[5]、王垒, 人力资源管理[M].北京大学出版社, 2001.

[6]、谢识予, 经济博弈论 (第二版) [M].复旦大学出版社, 2002.

浅析国企人力资源管理 第4篇

我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制，随着对外开放和市场经济的发展，表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端，其中，人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。

企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。

一、国企人力资源存在的危机

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，

2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，而是认为企业的发展是领导的事，换句话说，就是企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小，混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

二、国企人力资源管理策略分析

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果，从多渠道探索人力资源管理的新办法，创建科学的人力资源管理模式。

参考文献：

[1]美马斯洛等人著：《人的潜能与价值》，华夏出版社，1987年.

国企人力资源管理论文 第5篇

关键词：国企;人力资源管理;创新;变革

国有企业对于国民经济的发展具有主导性作用，会对经济稳定性产生巨大的影响。计划经济体制下导致国有企业人力资源管理上存在的弊端还没有得到根本上的解决，管理观念的落后、精细化管理的缺失、管理机制的不健全等问题严重制约着国有企业的发展。因而在新形势下国有企业必须意识到人力资源管理方面的不足，通过积极的改革与创新以适应当前社会发展的需求。

一、新形势下国企人力资源管理的要求

不同的经济形势和社会状况之下，企业的经营管理模式也应当有所差异。当前的国内外经济形势对于国企人力资源管理也提出了一些新的要求，这也是人力资源管理的创新与变革方向。首先要将计划管理与精细化管理进行结合。要意识到国有企业的特殊性，在减弱计划性的同时通过稳定的管理团队的建立和管理规划的制定保证国企的正常运行。善于抓住人力资源管理工作的重点和难点，细化管理目标和管理方式，实现人力资源管理规划实施的可控性。其次是国企管理与“中国梦”的结合。将“中国梦”理念作为国企人力资源管理的指导性原则，将国企发展、员工发展与国家发展结合起来，对企业发展长期发展的基本目标进行分割和细化，分阶段分时期地进行人力资源管理的改革与创新。最后是政治管理与人力资源管理的结合。思想政治教育在国企人力资源管理中具有重要的意义，国企人力主管部门可以通过政治思想文化的宣传教育，推动国企员工廉政思想与实际工作的相结合，需要注意的是政治思想教育必须要人力资源管理实践活动的基础之上，不可以脱离实际空谈政治。

二、国企人力资源管理创新变革的措施

1.更新人力资源管理观念

国企的管理者需要对人力资源管理观念进行更新，减少由于人为失误导致的人力资源管理不当，提高管理活动的实效性。人力资源管理部门结合国有企业的经营管理需求对人才需求进行系统的分析，再根据此进行招聘计划和方案的编制。在进行人力资源管理方案的实施时必须要与企业的发展规划相符，最后还需要对人才管理工作进行评估和反思，确保人力资源配置的合理性，使得每个人都有其合适的位置，充分发挥人才对于国企发展的推动作用。在满足企业经营发展需求的基础之上充分体现的个人意志，促进企业与员工的共赢，这是现代人力资源管理的重要理念。在新形势下要注重“中国梦”与企业发展的相结合，建立员工个人追求与企业发展共同的价值取向，激发国有企业的活力和创造力。

2.完善人力资源管理体系

为了确保国有企业人力资源管理体系的科学性，需要以现代人力资源管理理论作为指导，同时结合经济发展形式确保规划的战略性与具体性。国有企业的人力资源管理体系必须与企业的发展战略目标相符，于此同时还需要根据具体的经营策略确定管理改革和创新的关键点。国有企业管理层需要根据企业的发展状况制定合理的工作开展计划，对现有的人力资源管理体系进行完善和创新。需要注意的是企业发展的不同阶段工作的重心会有所变化，人力资源的管理需要在企业数据收集和处理分析的基础之上进行，结合经验分析人力资源管理需要注意的内容，提高人力资源管理规划的显示意义。此外还需要在有效规划的基础之上对管理内容进行不断的优化，例如强化廉政思想的培养、积极主动进行“中国梦”理念的学习等等，通过灵活多样的人力资源管理方法确保企业综合效益的最大化。

3.注重精细化管理的应用

精细化的人力资源管理机制可以使得国企工作人员的工作实现细化和可衡量化，通过绩效考核的实施可以实现对人力资源管理工作和国企员工的综合考评，从而发现管理机制中存在的不足并加以改进。国企需要提高绩效管理工作的精细化程度，将员工对企业的贡献率、日常表现、政治觉悟等可以反映员工工作能力的内容全部纳入考评的范围，提高国企员工考评的全面性。为了提高员工责任感和工作积极性可以将绩效考核结果与国企员工的薪资、福利、晋升等直接挂钩，通过奖惩机制的实施保证国企人力资源管理的公平性。对员工的福利管理除了物质奖励之外，还应当让员工在企业中感受到认同感和归属感，使其在精神层面得到满足。

4.提高人力资源管理的综合性与创新性

新形势下国有企业的人力资源管理需要符合经济市场的发展需求，于此同时还需要考虑到国有企业体制以及经营管理模式上的特殊性，将综合性人才的培养、人才竞争优势的提高以及人力成本的降低作为国企人力资源管理改革创新的主要目标。二十一世纪是知识经济时代，人才会直接影响企业的生死存亡。国企往往规模较大，且对国民经济的发展会产生较大的影响，因而更需要提高对于人力资源管理的重视程度，通过全面的人力资源管理机制和开放的人才采用心态，打破人力资源管理模式对于企业发展的限制。通过多种途径、多种方式寻找国企发展所需要的各类人才，将人力资源管理机制与企业经营发展战略结合起来，在人力资源管理工作中进行大胆的创新，通过创新带动国企的健康可持续发展。

三、结束语

在市场经济体制不断深化和完善的新形势下，人才竞争逐渐成为企业竞争的核心内容，为了国企自身的生存与发展，必须要打破传统的人力资源管理理念，对管理模式和管理手段进行创新和变革，同时优化人力国企人力资源配置，通过高素质综合性人才的引入和培养切实有效地提高国企的整体实力。

参考文献

[1]虞兆峰.国企人力资源管理基本问题探索中国人寿集团总部人力资源管理改革与创新实践(下)[J].中国保险，，(1)：55-60.

[2]吴颖.新形势下的国企人力资源管理创新与变革[J].企业改革与管理，，(4)：102-103.

[3]李凤雷.构建人力资源的市场制度体系，营造和谐的劳动关系[J].经营管理者，，(6)：196.

如何做好国企人力资源工作 第6篇

-—田海滨

本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。

我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。主要参考书目：

《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）《办公室主任全书》（延边人民出版社）

《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）

《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）

《现代管理科学基础》（中国展望出版社）

一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位

人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：

（一）人力资源是“活”的资源；

（二）人力资源是创造利润的主要源泉；

（三）人力资源是一种战略性资源；

（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。

（一）企业劳资、人事管理功能的转变

企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：

1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。

随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：

1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。

2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等手段对企业员工进行管理的。而现代人力资源管理则是采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值，坚持“以人为本”，在实际工作中实行以激励为主，以惩罚为辅；以表扬为主，以批评为辅；以授权为主，以命令为辅的管理方法和管理手段，最大限度的发挥每个员工的特长，真正体现每个员工的价值。

4、传统的劳资、人事管理侧重于当前的劳资、人事工作，按部就班，就事论事，只顾及眼前，而缺乏长远，属于战术性管理。而现代人力资源管理，不仅仅注重近期或当前具体事宜的处理和解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。按照企业的长远发展目标，制定出详细、具体和可行的企业人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。

5、传统的劳资、人事管理照章办事，机械呆板，强调按领导意图办事，多为被动反映型。而现代人力资源管理多为主动开发型，追求管理上的科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段对企业员工进行管理，并根据企业的现状和未来，有计划有目标的开展工作。

（二）人力资源管理的内容和任务

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整以及利用开发的过程。换句话说，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。现代人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务：

1、制定与企业（公司）战略相一致的人力资源计划；

2、人力资源成本及费用的核算；

3、岗位分析和工作设计；

4、人力资源的招聘与配置；

5、雇佣管理与劳资关系；

6、岗前教育、培训和发展；

7、帮助员工谋划职业生涯的设计与发展；

8、绩效考评；

9、员工工资报酬与福利保障；

10、建立健全员工个人档案。

相对于企业基层单位的人力资源管理而言，它的具体内容和工作任务却与之大相径庭：

1、员工的工资奖金的发放；

2、员工的绩效考核；

3、社会保险的缴纳；

4、收入台帐、保险台帐的登统；

5、人工成本、人员情况的统计报表；

6、岗位变动、技术职称的申报；

7、员工调动材料的办理；

8、员工培训教育计划的落实；

9、竞争上岗工作的开展与实施；

10、完成上级相关部门下达或交代的临时性工作等。通过与之对比，我们不难看出企业基层人力资源管理工作具体而又烦琐，基本上是处于一个比较被动工作的地位。

（三）人力资源管理在企业基层单位中的定位

传统的劳资、人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策，如今现代人力资源管理部门在企业（公司）则处于一个决策层的地位，可直接参与企业的计划与决策，为企业（公司）的最重要的高层决策部门之一。而作为企业基层单位中的人力资源管理又是处在一个什么样的位置，应该怎样来定位呢？我个人认为，企业基层单位中的人力资源管理并不是处在一个决策层的地位，起码它的重要性不是体现在决策上。为什么这么说呢？这主要还是由企业基层单位的特点所决定的。作为一个企业的基层单位，实际上就是一个执行、落实的具体单位，它的主要工作任务就是按照上级的要求完成各项工作指标和任务，是最终的落脚点。企业基层单位的这个特点决定了人力资源管理在企业基层单位中的定位。

企业基层单位的人力资源管理从本质上来讲还没有真正脱离传统的劳资、人事管理的模式，因此，如果要给它一个准确定位的话，就要根据现今企业基层单位人力资源管理的具体工作内容来考量。做过企业基层单位人力资源管理工作的人们恐怕都会有切身的体会，经常是身陷于烦琐的具体事务中而忙忙碌碌，如工资奖金的发放、相关保险的缴纳、各类台帐的登统、各项数据的报表（月报、季报、年报等）、绩效考核的实施、技术职称的申报、人员调动的办理、培训计划的落实以及上级相关部门下达的临时性工作任务等。大量的、具体而又烦琐的事务性工作缠绕在企业基层单位人力资源管理者的身上，他们为了能按上级规定的时限要求完成这些工作任务，也只能是整天埋头于这些具体的事务中去。根据企业基层单位的特点以及企业基层单位人力资源管理工作的实际状况，我们是不是可以对企业基层单位的人力资源管理用一句话给出这样的定位，即：企业基层单位的人力资源管理实质上也就是一个具体的办事机构。概括来讲，可以归结为以下五个方面：

1、企业基层单位的人力资源管理是政策法规的贯彻者；

2、企业基层单位的人力资源管理是规章制度的执行者；

3、企业基层单位的人力资源管理是工作任务的落实者；

4、企业基层单位的人力资源管理是情况信息的反馈者；

5、企业基层单位的人力资源管理是数据资料的统计者。

弄清了人力资源管理在企业基层单位中的定位，也就可以确定企业基层单位人力资源管理人员的位置，这对于更好的开展工作是一个必不可缺的先决条件。从现实情况来看，企业基层单位的人力资源管理仍是处在一个“以事为主”而被动工作的地位，难道说在企业基层人力资源管理就没有发挥主动性的可能吗？这个问题我将在以后的章节中作一阐述。

二、当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区 一个企业的人力资源管理工作最终的落脚点在企业的基层，一方面关乎企业的发展，另一方面又涉及到每一个员工。本人根据多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经历和体会，感觉到在企业基层单位人力资源管理工作中存在着一定的问题和误区，这些问题和误区在很大程度上直接影响着企业基层单位人力资源管理人员的思想观念、思维方式、管理意识和工作方法，应引起企业高层的关注和重视。问题或误区一：

企业人力资源管理人员的思想观念、工作方法仍没有脱离传统的计划经济体制的束缚，在具体的工作过程中还是“以管为主”而没有贯穿“以人为本”的原则。

网通企业的劳资、人事管理改称为人力资源管理已近十年了，但我个人感到名称的改变好像并没有带来这项工作在本质上的转变，一切依然如故。归纳起来主要表现在以下几个方面：

（一）企业人力资源管理人员经常是以“管理者”的面孔出现，而他们恰恰忘记了自己所应具备的最重要的角色：人力资源的开发者、人力资本的转换者；

（二）企业还没有建立一个较为完善的员工评价体系，只注重员工的工作任务完成情况而轻视对员工基本素质的培养、个人潜力的挖掘；

（三）企业目前仍强调以“工作”为核心，这种人力资源管理模式抑制了员工的能动性，不利于工作质量的改进、工作效率的提高和员工潜能的开发；

（四）企业在人员的选拔使用上仍是以领导者个人的好恶亲疏为标准，这种用人机制很难选拔出优秀的人才，与现代人力资源管理的原则也是背道而驰的；

（五）为完成任务指标只注重员工培训的期数和人数，忽视培训内容的针对性以及培训后的追踪与评估，缺乏对员工职业生涯的设计和个人发展的考虑；

（六）员工的绩效考核流于形式并且没有拉开档次，根本谈不上绩效工资的激励作用，不过是一种换了形式或包装的大锅饭而已；

（七）在开展竞争上岗的过程中形式大于内容，结果是员工人人都有工作岗位，只不过极个别员工的工作岗位有所调整；

（八）人力资源管理人员整天忙于具体的事务性工作，缺乏对本单位员工基本情况、整体素质以及人员结构的掌握，因此也就谈不上有针对性地开展工作；

（九）对人力资源管理人员缺乏综合性的培训，只要求他们能够进行具体业务操作即可，忽视对他们进行基础理论、专业知识、工作方法的指导和培训；

（十）劳资、人事报表改头换面为人力资源（人工成本）报表，报表内容虽有所增加和烦琐，但在本质上与原报表并无多大的区别。通过分析，我认为产生这些问题的主要原因有以下几点：

原因一：企业管理者的思想观念并没有从根本上转变，原有的计划经济体制下的腐朽观念、陈旧思维根深蒂固，仍没有摆脱传统观念的桎梏。

原因二：企业管理者的陈旧观念直接影响和左右着人力资源管理工作人员的行为，因此在这些企业中的人力资源管理人员大都显得无所作为。

原因三：在对待员工的态度上存在着严重的谬误，没有把员工看作是企业不断发展壮大的动力和源泉，而是极端的把他们视为企业的累赘和包袱。

原因四：用人机制上的弊端造成职能部门以及管理人员往往是看领导的眼色行事，缺乏主动性和创新精神，因此工作业绩平平也就不足为奇。

原因五：由于工作中被动性大于主动性，因此造成人力资源管理人员队伍整体素质不高，很少有人重视理论上的探讨和知识上的更新。原因六：利用文件、会议进行企业“管理”远大于深入基层搞调研，“想当然”的决策或决定背离实际，结果是造成上下脱节使工作处于被动地位。

这些问题从现象上看是一些职能部门和职能管理人员的责任，但其根源却在企业管理者的身上。基于以上在思想观念、思维方式、经营理念和工作方法上的病症（问题），我开出的药方是：

（一）企业管理者的思想观念、思维方式、经营理念和工作方法必须要从根本上进行转变，这种转变不是挂在口头上，而是要真正付诸于行动。

我在以前的文章中说过，“员工有老观念只是影响到个人，但一个企业的管理者要是总抱着老观念不放，受损害的将是整个企业和全体员工”。社会变革不会自动带来观念转变，社会变革是外部的、客观的，而观念转变则是内部的、主观的。企业的管理者在有效地指导他人之前自己本身也需要指导。那么，作为企业的管理者究竟应在哪些方面进行彻底转变呢？我个人认为必须要从以下五个方面进行彻底转变：

1、按照建立现代企业制度的基本要求，遵循社会主义市场经济规律，彻底摈弃以“行政权力”的手段管理企业；

2、用当代企业家的标准和要求衡量自己，转换领导角色和管理职能，彻底摈弃以“发号施令”的方式管理企业；

3、坚持实事求是的思想作风，深入基层深入实际，倾听意见集中智慧，彻底摈弃以“妄自尊大”的心态管理企业；

4、树立科学发展观，勇于探索和创新，为企业的战略发展谋划远景蓝图，彻底摈弃以“故步自封”的理念管理企业；

5、公正、诚信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力树立领导威信，彻底摈弃以“独断专行”的作风管理企业。

不断地加强学习，全方位提高自身素质，把先进的现代企业管理理念与本企业的具体实际相结合，探索出一条适合本企业发展的经营之道；从过去的“自以为是，以我为主”转变到“以企业发展、以员工为中心”上来，经常深入基层调查研究，虚心倾听各方面的声音，是转变企业管理者思想观念、思维方式、经营理念和工作方法的重要途径。

（二）把“以人为本”的理念和原则真正体现为企业管理的中心并贯穿于企业管理工作的全过程，要做到这一点，最根本的就是企业的各级管理者要端正对待员工的态度。

现代企业管理的中心任务是对人的管理，坚持“以人为本”的观点和原则是现代企业做大、做强的立业不败之道。以人为本的企业管理就是以人的利益、人的发展为出发点和中心，紧紧如何围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的。其基本的思想就是充分认识人、掌握人、尊重人、理解人、关心人，使个人目标与企业目标相协调，积极创造良好的企业内部环境，促进人和企业共同发展。以人为本的必要性在于人是知识经济时代的第一资源，具有不可替代性；以人为本的先进性在于它摆脱了传统的以事为主的管理模式，把管理重点定位在“人”；以人为本的重要性在于它顺应了当今企业管理发展的趋势和潮流，是现代企业提高全员生产力和凝聚力的最佳也是必然的选择。端正对待员工的态度，企业的各级管理者必须要做到以下几点：

1、必须要认清员工在企业中的主人公地位和在生产经营中的主力军作用。企业是由一个个员工个体而构成的，离开了这些员工企业也就不复存在。没有了这些员工哪来的企业管理？没有了这些员工企业的生产任务靠谁来完成？没有了这些员工还能有企业的管理者吗？日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾在公司的一次大会上说，松下公司最大的产品不是电视机、音响、洗衣机或电冰箱，而是那些忠诚、坚忍、有责任感的“松下人”。一个资本主义国家的企业管理者都能够把员工看作是企业最大的财富和品牌，而作为社会主义国家的国有企业的管理者不知你们又该做何感想呢？

2、必须要做到赢得员工的充分信任，让员工相信在这个企业中能够实现人生的价值，甘愿为这个企业无怨无悔勤奋工作。这种信任是建立在相互理解、相互尊重基础之上的。把员工仅仅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人摆布的，这样的企业又有何发展前途呢？当一个企业失去了员工的信任，这个企业也就离寿终正寝不远了。员工对企业的信任不会来自于纸上谈兵的企业战略，不会来自于束之高阁的企业文化，不会来自于企业管理者的夸夸其谈，更不会来自于重重压力下的绩效考核。员工看重的是个人兴趣能否得到尊重和理解，看重的是个人价值能否得到企业的承认和支持，看重的是个人权利能否得到公正的对待和保障。

3、必须要正确认识对员工“管”和“用”的关系，尊重员工的权利，善待自己的员工。在企业，管理者与被管理者是一个对立统一体，他们既有共同的一致利益，同时又是矛盾的双方，在大多数情况下，管理者处于矛盾的主要方面，换言之，矛盾是否处理的好主要取决于管理者。真正有才能的管理者不是凌驾于员工之上，对员工颐指气使，更不是把员工当“坏人”警惕着关注他们的举动，而是与员工休戚相关、相互理解、同甘共苦、同舟共济。这些企业的管理者深知，对员工的管理不是目的，合理使用并充分发挥他们的作用才是最重要的。因此，对员工的“管”是手段，如何“用”才是关键。

4、必须要尊重员工的人格尊严，维护员工的合法权利，关注员工的切身利益。惠普公司就提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人”，而IBM公司则提出：“让公司每一个成员的尊严和权利都得到尊重”。无疑，这些企业真正把员工当作了企业的权利人。而在现实中，我们常常看到的是相反的情况：企业的管理层讨论最多的是如何给员工加压，迫使他们努力工作完成任务指标，而很少听到他们认真研究如何实现对员工所承担义务的承诺和切实维护员工的合法权益。企业管理者甚至提出了“泥饭碗”的管理理念，本意是想建立一个能够使员工不断竞争积极向上的心理环境，但这些企业的管理者想过没有，有谁会珍惜一只“泥饭碗”呢？你要员工忠于信赖企业，就要兑现企业对员工的承诺；你要员工关心热爱企业，就要让员工能够分享到企业发展所带来的好处。

（三）企业的各级管理者必须要正确认识自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛气凌人、武断专横，要用自己的人格魅力树立个人的领导威信，要用自己的真才实学得到企业员工的信服，要用自己良好的道德品格影响着整个团队。

电信运营企业由于在若干年前长期实行的是政企合一的体制，因此计划经济体制下的管理思维、传统观念的烙印很深，再加上在企业化的过程中有很多领导是直接从行政领导岗位转化到企业管理岗位，角色的转变并不能带来观念上的转变。因此，企业管理者必须要正确的认识自己，必须要加强自身的理论修养和道德修养，在实践中学习，在实践中磨练，不断提高自身的整体素质。

由于体制上的弊端和个人素养的低下，当前在企业中有那么一些被员工所唾弃的企业管理者，在这些企业管理者身上所体现出的领导作风和领导方式，阻碍了企业的健康发展，削弱了企业的竞争力，涣散了企业的凝聚力。通过自身的感受和分析，对这些不受欢迎的企业管理者我大致归纳出以下几种领导类型：

1、权力欲望型 这类人具有极强的权力欲望，有些时候甚至是不择手段。这类人主要表现在三个方面，一是对自己的直接上级尽现阿谀奉承之谄媚，以博取这些领导的好感，为自己今后的升迁奠定基础；二是夸大成绩，隐瞒问题，报喜不报忧，以所谓的政绩为自己的升迁捞取资本；三是对下属对员工盛气凌人，专横跋扈，把手中的权力运用的淋漓至尽。这类人在位时，下属和员工是避而远之，当离开领导岗位后他的影响力的消退往往比他离开办公室还快。

2、独断专横型 这类人最大的特点就是具有极其浓厚的官本位意识，时时处处不忘体现权力的威慑作用。这类人寄希望于利用手中的权力来树立自己的领导威信，结果却是适得其反。这类人从来就听不进不同的意见，尤其是那些批评的意见，把所负责的企业或部门当成是个人的，“我的地盘我做主”，一切我说了算。这类人在位时，下属和员工对其表现出唯唯诺诺、必恭必敬，但在心里对其却是嗤之以鼻，当离开领导岗位后他的处境可以用“门可罗雀”来形容。

3、惟我独尊型 这类人最突出的表现就是自命不凡、目中无人、狂妄自大，不放过任何机会和场合来摆弄所谓高人一等的“才学”。这类人往往是既讲不到要害也说不到点上，“驴唇不对马嘴”，原本想利用嘴上的功夫，给下属和员工一个自己“见多识广”的印象，以期得到下属和员工的赞扬和敬佩，殊不知却是“偷鸡不成蚀把米”。这类人在位时，下属和员工对其表面恭维背后却是不屑一顾，当离开领导岗位后他的一些“杰作”将会被下属和员工当作笑料而流传一时。

4、小肚鸡肠型 这类人最大的要害在于心胸狭窄，疑心太重，具有极强的报复心理。这类人对提出批评建议尤其是提出相反意见的人会耿耿于怀，记恨在心，想方设法寻机报复。作为一个领导要能够做到襟怀坦荡，心胸宽广，也就是常说的“宰相肚里能撑船”，这类人别说肚里能撑船了，恐怕连喝口水进肚都不会那么顺畅。这类人在位时，下属和员工常常表现为谨小慎微，当离开领导岗位后他的心理承受力降到了极点，自卑、失落、苦恼、郁闷将会伴随终生。

以上我只是粗略归纳出几种不受欢迎的领导类型，还有其他的类型，在这里就不一一枚举了。上述几种领导类型不是单

一、孤立的存在于某些企业管理者身上的，只不过有的人在这方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相对较弱罢了；但有的人同时具备这几种类型，都很突出且不相上下，完全可以称的上是一个“综合型”的领导。出现这些问题和现象的原因其实很简单，那就是：体制上的弊端和用人机制上的谬误造就了这么一些人并给他们的存在提供了空间。如何解决这些问题呢？从当前乃至今后一个相对较长的时期来看，要想解决这些问题难度不小，因为这涉及到体制和机制这个敏感的问题，决不是通过一纸规定或一套制度就能解决好的。在体制和机制这个问题上，企业的普通员工是没有发言权和决定权的，决定权掌握在企业的高层。其实，企业的管理者们心里都非常清楚用什么办法就能够逐步解决这些问题，但由于关系到个人的利益和前途，也就装“糊涂”罢了。虽然现实情况就是这样，但企业的广大员工还是希望企业中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者们能够继续保持和发扬原有朴素的本质、作风和人品，做到洁身自好，千万不要蜕变到相反的方向去，否则的话，这个企业可真是没救了。问题或误区二：

认为绩效考核就是绩效管理，将绩效考核等同于绩效管理；在对员工实施绩效考核时仍没有脱离传统的考核制度、考核指标和考核方法，其结果是绩效考核流于形式。

这个问题或误区包括两个方面的内容，一个是认识上的问题；一个是具体操作上的问题。不可否认，近几年企业对绩效管理重要性的意识在不断增强，但由于在认识上存在的偏差或误区，导致绩效管理变了“味”。

（一）什么是绩效管理？它的完整含义是什么？通过查阅资料，我觉得信息产业部电信研究院企业管理所秦锐所表达的含义比较贴切，他说，绩效管理，“即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。”这段话比较长，因此，秦锐归纳了绩效管理的四层含义，第一，绩效管理的系统性。绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作。第二，绩效管理的目标性。绩效管理强调目标管理，目标＋沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。第三，绩效管理强调沟通。绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。第四，绩效管理强调过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

（二）认为绩效考核就是绩效管理，这在企业管理者中是一个较为普遍存在的一种误解。这些企业的管理者们没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将其视为一个完整的系统，而是过于简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理，这是非常严重的错误认识。通过前面对绩效管理概念的理解，我们可以清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理的一个环节一个方面，绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部内容。在现实中，企业的管理者们往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。于是，花费大量的人力、物力和精力来寻找绩效评价的方法，却终不得其法。相反，考核指标和考核方法的不确定性、呆板僵化、脱离实际，更降低了绩效考核的意义。可以说，认为绩效考核就是绩效管理的错误观念不转变，企业的绩效管理终归只能是停留在书面和口头上，不可能有任何实质性的改变。

（三）认为绩效管理就是指标量化考核，就是用数字说话，这是企业管理者对绩效管理的另一种误解。在这些企业的管理者看来，谈到绩效就必然要有考核，谈到考核就必然要有指标，谈到指标就必然要进行量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的内容可言；似乎只要将指标量化了，摆出一堆数字，就是客观评价；似乎将月度、季度、的考核完成了，绩效管理就达到目的了。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但考核不是用数字说话，而是要用数据说话，数据并不完全表现为量化的数字。这个道理很简单，在现实中，一个原因可能是由许多因素产生的，而这个原因又影响到其他的方面。对电信运营商来说，最重要的东西可能是无法用数字来体现的，例如，服务和创新用什么数字来衡量？学识和能力用什么数字来表示？

（四）现今的绩效考核制度依旧没有脱离传统的人事考核制度范畴，对员工的考核仍由业绩考核、能力考核和态度考核三部分组成。在工作业绩考核中，一般都是根据事先对员工确定的目标为标准，超过目标便是优秀，达到目标便是良好，基本达到目标便是合格。这种“以成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神；在工作能力考核中，主要是对员工在执行和完成工作的过程中所表现出来的独立工作能力和组织协调能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视对员工的基本素质和内在潜力的考核；在工作态度考核中，主要是对员工的工作勤奋性、出勤率等的考核。到了最后，这种绩效考核标准往往就成为“没有错的就是好的”，人人考核的结果和档次都基本上一样，还是没有脱离开“大锅饭”，只不过是换了形式和包装而已。

（五）绩效考核的目的就是为了发奖金，考核的结果没有与如何改进绩效、优化管理相联系，仅仅是与员工的收入挂钩，决定员工当期的收入，发完奖金就结束了，持有这种观点和认识的人恐怕不在少数。这样的考核所造成的结果，一是员工惟指标是从，只要任务指标完成了，就万事大吉；二是部门之间的协作协调越来越差，遇到问题时相互指责、相互埋怨、相互推委、强调客观。绩效考核的主要目的是：考核员工工作绩效；建立有效的绩效考评制度、程序和方法；达成全体员工，特别是管理者对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考核制度的改进；企业整体工作绩效的改善和提升。绩效考核的主要作用可以用八个字进行概括，即：改进、培训、激励、调整。改进——根据考核结果，制定改进计划，对员工进行有针对性的指导，改善和提高工作绩效；培训——进行培训需求分析时，把考核结果作为员工是否需要培训、培训什么的主要参考；激励——绩效考核结果是对员工进行奖励的重要依据；调整——包括使用和薪酬两个方面，将绩效考核结果与员工的使用升迁和薪酬调整真正结合起来。

企业对绩效管理、绩效考核上存在的误区和偏差，我主要归纳出以上五个方面的问题。那么，究竟应该如何改进和提升企业的绩效管理以及绩效考核呢？在这里，我主要对如何实施绩效考核谈一下自己的看法，由于对这个问题考虑的还不太成熟，因此，提出的个人见解仅供参考。

员工绩效管理是企业人力资源管理的重要工作，而绩效考核则是企业人力资源管理中的一项既具体又复杂的系统工作，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节。可以说，企业管理者以及企业人力资源管理人员对绩效考核的意义都能够有一定的认识，但在如何具体操作上始终是企业管理者以及企业人力资源管理人员所面临的一个难题，这个问题也是当今企业在不断探索、不断研究、不断改进的一个课题。

前面说过，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节，而过程管理和绩效改进是其中两个非常关键的环节，缺乏这两个关键环节，造成绩效考核达不到预期的效果。现在企业的绩效考核仅仅体现在计划制定和考核打分这两个方面，缺乏的正是以上所说的两个关键环节，其表现为，一个月当中两头忙，即月初制定目标、填表，月末考核评比、打分，这两项工作完成后，再也没有人关心考核了。一个完整的绩效考核必须应包括对绩效不佳原因的分析，对考核结果进行跟踪改进，对员工行为进行规范，为员工排忧解难等，而这些正是企业在绩效考核中被忽视或是薄弱的方面。

（一）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中与员工进行沟通。这种沟通主要体现为随时关注和了解员工在完成绩效指标的过程中所出现的问题和遇到的困难，与员工一起分析产生这些问题的原因以及找出解决的办法，帮助员工克服和解决工作中遇到的困难，为他们排忧解难等。

（二）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中对员工进行辅导。这种辅导是贯穿于整个考核期的，主要体现为帮助辅导员工掌握和提高工作技能，对他们进行有针对性的专业知识、业务能力的培训和锻炼，共同研究和分析绩效不佳的原因以及改进的措施，达到绩效不断提升的目的。

（三）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后做好绩效反馈工作。绩效反馈是在绩效考核结束后实施，通过考核者与被考核者之间的沟通以面谈的形式进行的，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，取得被考核者对绩效考核结果的认同，达到提高被考核者绩效和监督考核者的双重功效。

（四）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后的总结工作。这种总结不是罗列一大堆数字，不是对员工考核结果及档次的简单排序，而是通过总结找出正反两个方面都各自具有的共性的、带有普遍性东西，在认真分析的基础上，采取措施加以改进，不断提升本部门乃至整个企业的工作业绩。问题或误区三：

认为只要有了相应的规章制度、考核办法和奖罚手段，不断地给员工施压，就能刺激员工努力工作，完成任务指标。这种单纯的、片面的用物质刺激的办法来追求整个企业的效益增长，是不可能长久的。我们知道，一个企业要具有竞争力并实现整个企业的业绩增长，靠的是全体员工的积极性、创造性和凝聚力。物质的刺激可能会在一定时期内产生作用，但在更多的时候，员工可以不考虑几十块钱、甚至几百块钱的损失，往往可能因为领导的一句话或对某件事情处理的不恰当，而挫伤员工的自尊心和积极性，因而产生消极态度。作为企业的各级管理者要提升整个企业的竞争力，实现整个企业的业绩持续增长，关键的是拿什么来激励员工。

激励发展到今天，已经成为企业人力资源管理领域的战略性课题，对于企业来说，如果遇到某个人工作不努力，可以找其他人来取代；但是大多数员工如果出现了这种情况，就不可能用取代的办法了，而是要认真分析不努力的原因，找一找问题究竟出在了哪里。为什么有了奖金的刺激，员工还是没有被调动起积极性？为什么有了严格的奖罚制度，员工还是没能完成任务指标？在这种情况下，问题的根源很可能出在对员工的激励上。激励，是企业人力资源管理工作的一项重要内容和不可缺失的环节，它是通过企业的各级管理者来体现的。激励是个非常复杂的问题，概括的说分为两大类：物质激励和精神激励，这两种激励方式相辅相成，缺一不可。物质的激励只有通过精神的激励和有效的方法才能最终起作用；而精神的激励只有以物质激励为基础才能最大限度地发挥其作用。激励是一门科学，更是企业的各级管理者需要下大气力掌握的一门管理技能。因此，企业的各级管理者首先必须要对员工激励有一个全面正确的理解和认识，并在实践中不断的研究、探索和尝试用多角度、多元化的方式来激励员工，成功的激励不一定要花钱，但一定要花心思。

激励，它的定义是：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。换句话说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励的实质是提供促成某种行为的动机。激励的作用在于调动员工的内在潜力，激发员工的积极性和创造性，从而大大提高员工的绩效水平。激励的最终目的是要使整个企业的绩效水平不断得到提升，而企业的绩效水平取决于每个员工的绩效水平。现今，通信企业为应对严峻的市场竞争，实现企业利润的增长，通常的做法是把任务指标层层分解到每个员工的头上，并制定出台了各种各样的奖罚规定和措施，完成的奖完不成的罚，尤其是那些搞营销的员工对此恐怕是深有感触。企业虽然想尽了各种办法，但最终任务指标的完成情况还是令人失望或不满意。究竟是什么原因呢？可能企业会摆出一大堆这样或那样的客观原因，但我认为除了这些客观的原因外，最主要的原因就是企业的各级管理者在对员工激励上出现了问题和偏差。

激励，在企业人力资源管理的具体工作中无处不在，例如，从工作设计到职业生涯规划，从绩效考核到薪酬发放，从培训到晋升等等，也可以说，激励贯穿于企业人力资源管理工作的全过程。那么，激励都包括那些方面的内容呢？经过查阅一些人力资源管理知识方面的书籍，对激励所包含内容的描述虽各有千秋却大同小异。激励主要包含两个部分：正激励和负激励。正激励包括

（一）物质激励。直观的说也就是金钱的激励；

（二）精神激励。荣誉上的激励；

（三）文化激励。塑造良好的企业文化，使员工在一种互相尊重、互相关心的环境里工作，调动积极性，保持员工队伍稳定；

（四）任务激励。使工作本身更具有挑战性，给员工一种自我实现感；

（五）培训激励。为员工提供进一步发展的机会；

（六）提升激励。既是对员工的一种肯定，又可激发其继续努力工作；

（七）环境激励。良好的工作环境能够进一步激发员工的积极性和创造力。负激励包括批评、降级、罚款、降薪、淘汰等形式。负激励会给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，还会使员工与上级主管之间的关系紧张、同事间关系复杂。因此在实际工作中应注意要以正激励为主，负激励为辅。在这里我想从另外一个角度谈谈企业的各级管理者应怎样做好对员工的激励，在追求企业利益最大化的同时，更大限度的激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。

（一）必须充分信任员工。

每一个企业在实施企业管理的过程中都再三强调要员工忠诚于企业，但忠诚企业的前提，恰恰是企业首先要充分信任自己的员工。在美国最大的零售连锁集团之一的沃尔玛，所有的经理人都使用镌有“我们信任我们的员工”的纽扣。在那里，包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间由于互相信任而志同道合；公司会认真听取员工的意见或建议并将其成功地转化为现实。从这个例子中我们所得到的启示是，信任是互相尊重的基础，信任是互相理解的前提，信任是企业最好的投资，信任是未来管理文化的核心，它代表了先进企业的发展方向。信任员工可从以下几个具体方面得以体现：改变那种对下属工作的大包大揽、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，给员工一个比较宽松的工作环境和职责允许的自主权；改变那种要求员工事事请示、谨小慎微、依赖性强的工作方式，鼓励员工勤于思考、善于动脑，培养员工的自立能力和创新能力；改变那种对员工千叮咛万嘱咐、这也不放心那也不放心的婆婆妈妈式的管理方法，要充分相信员工有能力完成工作任务，管理者只需进行必要的指导、提醒、调整和帮助就行了。

（二）必须真诚关怀员工。

企业常常会有这样的情况，管理者自我感觉对员工非常好，但员工的意见还是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感觉，而并不了解员工的真正感受。一般来说，企业的管理者都会认为给员工提高薪酬和福利待遇，就体现出对员工的关怀，员工的意见就会少。不可否认，提高薪酬和福利待遇是员工所追求的，一个效益好的企业都是人们所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然带来企业效益的增长；并不能必然带来员工积极性的提高；并不能必然带来企业竞争力的提升；并不能必然带来企业凝聚力的增强。一个凝聚力强的企业是最让竞争对手惧怕的，同样也是让竞争对手所钦佩的。竞争对手不在乎你在业务种类上的花样翻新，不在乎你推出这套餐那套餐的所谓优惠，他们看重是你这个企业的员工所迸发的工作干劲和拼搏精神，看重的是你这个企业的员工所体现出的荣辱观和团队精神。凝聚力的增强必然带来竞争力的提高，而凝聚力的增强则需要企业的各级管理者从工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的关心、体贴企业的员工，帮助他们解决实际问题和困难，消除后顾之忧。要求员工“以企业为家”，首先必须要给员工“家”的感觉。

（三）必须尊重理解员工。

一个好的激励机制的建立并能得到有效的实施，必须要以尊重和理解员工为前提。尊重理解员工，就是要尊重他们的人格，尊重他们的权利，尊重他们的个性，理解他们的需求，理解他们的偏好，理解他们的喜怒哀乐，以高尚的品德和民主的作风与员工平等相处。作为企业的各级管理者不能把员工仅仅当作某个岗位上做工的人，认为只要对他们严格管理就行了，更不能对员工盛气凌人、颐指气使。尊重理解员工，与他们平等相处，不但不会降低管理者的威信，反而会在无形之中极大提高管理者的威望。企业的各级管理者要明白，你们坐上了这个位子，不是因为你们比普通员工的能力有多强，不是因为你们比普通员工的知识有多广，不是因为你们比普通员工的智商有多高。如今你们能坐在这个位子上，只能说是在当时你们赶上了“好机遇”、撞上了“好运气”，碰上了“好领导”；你们的发号施令能产生效果，关键在于这个位子所体现出的权力。山外有山，天外有天，智慧来源于集体，智慧来源于群众。企业的各级管理者必须要摆正自己的位置，端正自己的心态，对员工以诚相待、平等相处，尊重理解员工，把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，就能得到员工的认同，就能赢得员工对企业的忠诚，就能产生向心力和凝聚力，企业的发展就有了源泉和动力。

(四）必须正确对待员工。

正确对待员工，使员工真切感受到企业的温暖而心甘情愿地为企业的发展做出奉献，这是任何一个企业的管理者都明白的道理。但在现实中，正确对待员工成了被束之高阁的一句空话，一方面企业把正确对待员工当作口号（如要正确认清和对待员工在企业中的主人公地位，要客观分析和对待员工在工作中的失误，要认真听取和对待员工的意见和建议等）而充斥在各类文件、领导讲话和报告中，具体到如何落实就不得而知了；另一方面企业在遇到具体情况时，总是强调员工要正确对待自己，要正确对待个人的得失，而从不强调和要求管理者如何正确对待自己、对待员工。

关于正确对待员工的问题，其他方面我也就不多说了，我只想谈谈如何正确对待员工的牢骚和抱怨，这个问题有可能是被各级管理者所忽视的。员工的牢骚或抱怨一般有以下几个方面：

1、薪酬待遇。主要表现为劳务工对同工同酬的呼声以及正式工感到自己的付出与所得不成正比；

2、工作压力。竞争给企业带来了压力，而这种压力最终落到了员工的身上。最主要的表现就是全员营销。有篇文章引用了电信员工自编的打油诗就很形象的说明了问题：盯住目标，全员营销，亲戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟着电信忙；

3、员工关系。主要认为绩效考核不公平，工作分担不均，领导用人有失公允、偏听偏信、任人唯亲等。牢骚和抱怨是人的一种正常的心理宣泄，如果管理者不给予足够的重视并加以认真对待和化解，它将会加重员工的心理负担，影响其他员工的情绪，进而阻碍企业的健康发展。化解员工的牢骚和抱怨的办法，一是要建立畅通的意见反馈渠道；二是要全面详细的了解事情的起因；三是管理者要做到与员工的平等沟通：四是要果断处理及时化解；五是要总结经验教训，不断改进工作。

以上所列举的企业在人力资源管理工作中存在的三个方面的问题和误区，只是根据我多年来从事基层人力资源管理工作过程中所感到比较突出和普遍的现象。企业在人力资源管理工作中还存在着其他方面的问题或误区，例如：

没能正确认识和把握“以人为本”与企业管理的关系，“以人为本”的理念同企业管理具体工作相脱节，导致员工队伍不稳定，企业效益逐年下滑。

“以人为本”其实不是一个新理念，在十九世纪中期西方现代企业开始强调使用专业人才，注重分工合作就体现出“以人为本”理念的雏形。而作为中国的企业，越来越重视并强调“以人为本”的企业管理理念，不过也就是改革开放以来近三十年的时间。因此，作为中国企业的管理者来说，“以人为本”不仅是一门理论研究的新知识，更是管理实践的新课题。

“以人为本”的企业管理理念在许多企业尤其是那些国有垄断企业被高喊了十几年，但如何将“以人为本”的理念转化为具体的企业管理实践中，却很少有人关注。在这些企业里“以人为本”成了一句空洞的宣传口号，一方面可能是这些企业的管理者们确实对“以人为本”的企业管理理念认识不足，没有掌握其精神实质和丰富内涵；另一方面也有可能是这些企业的管理者们对“以人为本”的企业管理理念不以为然，根本就没有想过如何将“以人为本”的理念和原则贯穿于企业管理活动的全过程。在企业，“以人为本”不仅仅是一个理念上的问题，更是一个在企业管理工作中去如何实践的问题。由于把“以人为本”的理念同企业的具体管理工作相脱节，因此在许多情况下，企业的一些做法相互矛盾、相互抵触。如企业一方面在强调要“以人为本”，一方面却在频繁进行着所谓“减员增效”，这种自相矛盾做法就让人很难理解。企业经营形势好的时候，很少听到企业的管理者强调“以人为本”；当企业暂时遇到经营上的困难而无法实现利润指标时，就开始为下一步的“减员增效”而大造舆论，大谈特谈要“以人为本”。这不由得使人产生这样的疑虑，企业在这个时候所强调的并不是真正意义上的“以人为本”，而是把员工这个“人”当成企业的经营成本，当成完成利润指标的阻碍，减去了这个“成本”，消除了这个阻碍，企业的利润指标自然而然地也就完成了。认为人力资源管理工作是人力资源部门一家的事，从而形成人力资源部门在企业的人力资源管理中“单兵作战”的局面。

在一些企业普遍存在着这么一种错误认识，就是一说到人力资源管理方面的工作，企业的各级管理者中有不少人会自然而然的认为这是人力资源部门的事，尤其是实行了部门责任制和个人责任制后，这样现象尤为突出。按照现代管理的观点，企业的各级管理者都应该成为人力资源管理者，他们对人力资源工作负有共同的责任，只不过在具体的人力资源管理活动上分工不同。在现实中，企业的人力资源管理工作与企业的各级管理者日常的工作也是紧密相关的，如与下属进行良好的沟通，了解下属的思想动态，指导协调下属的工作，听取下属的想法、意见和建议，帮助下属解决工作中的问题等，这些都属于人力资源管理工作的范畴。尤其是对下属和员工的绩效考核上，它都是由企业各级管理者具体组织实施的。因此我们可以说，人力资源管理存在于企业的各个地方、各个部门，在现代企业管理制度下，企业的各级管理者在人员管理方面的工作扩展了，他们都应是人力资源的管理者，而人力资源部门的角色是整个人力资源管理过程中的协调者和推动者。

在员工培训方面的随意性大，针对性差，缺乏追踪与评估，很多情况下都属于“任务指标培训”，也就说培训的目的是为了完成上级的考核指标。

企业每年都会举办若干期各类培训班，参加培训的员工为数也不少，但这样的培训大都是为了完成上级的考核指标而进行的，目的性不纯。企业花费钱物，主办单位花费精力，员工花费时间，而对培训后效果的追踪和评估就没人过问了。我个人理解，企业对员工的培训主要应体现在两个方面的内容，一是应急式的培训，也就是对新知识、新业务的培训，俗称“救火式培训”，这种培训着眼于当前；另一种培训是根据企业的发展战略和长远目标对员工进行的培训，这种培训的主要目的一方面是要为企业培养人才，提高员工整体素质，为实现企业的战略目标积蓄能量；另一方面也是为员工谋划设计好职业生涯，考虑员工的长远发展，这种培训着眼于将来。这两种培训相比，后者的重要性远大于前者，也是企业在员工培训上最为突出的薄弱环节。员工培训是企业人力资源管理的一项经常性和具有高瞻性的工作，要使培训能够成为促进企业战略意图的实施，为企业带来价值和创造利润，就必须要做到未雨绸缪，依据企业未来的发展战略和长远目标而制定出中长期的培训计划和规划，为企业顺利实现战略目标起到推动作用。要做到使员工培训工作具有针对性和高瞻性，前提是必须要做好培训设计。一般来讲，培训设计应掌握以下要点：首先要了解企业未来的发展战略和长远目标；其次是要分析对人才的要求是什么；第三是要摸清现有人员的基本情况；最后是设计出针对性较强的培训方案。以上谈了企业在人力资源管理工作中存在的一些问题或误区，那么，这些问题或误区产生的根本原因又是什么呢？我认为，最根本的原因有两个方面，一是认识上的问题；二是管理上的问题。关于认识上的问题，前面已经说的比较多了，在这里也就不做重复了。关于管理上的问题，如果我们认真的分析一下，就不难看出目前企业所碰到的问题其实质就是一个管理问题。首先，“以人为本”的理念之所以在今天受到人们越来越多的重视，是因为企业的兴衰成败归根到底取决于企业中“人”的因素，是因为“以人为本”的理念在相当大的程度上有助于企业化解在人事管理上遇到的新困难；第二，如今高新技术的日新月异，通信领域的迅猛发展，市场竞争的日趋残酷等，这些都是企业所面临的极大挑战，同时企业在人的管理上也不可避免的感到了压力。在人的管理上如果处理不当所造成的负面影响和产生的负面作用将会直接阻碍企业的发展，所以如何理解和执行“以人为本”就成为企业管理工作的中心。第三，企业的管理者应看到，本企业所面临的困难，竞争对手也同样面临，关键在于企业的管理者用什么理念、用什么方法来对企业进行有效的管理。这个问题的答案是显而易见的，那就是必须要真正坚持和贯彻“以人为本”的原则，在实施企业管理中做到有效地利用人力资源，主动积极地去挖掘人才、培养人才、选择人才。因此，“以人为本”不单单是一个理念上的问题，已成为一个具体的企业管理实践的问题。

三、如何做好企业基层单位的人力资源管理工作

关于如何做好企业基层单位的人力资源管理工作，我相信凡是从事这项工作的人员都有着自己的认识和做法。从大的方面来说，要做好人力资源管理工作首先必须要加强自身的学习，学习党和国家有关的方针政策，学习人力资源管理的基本理论知识；二是要在人力资源管理的具体工作中切实树立“以人为本”的理念，真正贯彻“以人为本”的原则；三是要在实际工作中进行磨练，不断增长业务能力和实际操作能力，等等。但今天我所要谈的如何做好企业基层单位人力资源管理工作，将抛开以上所说的那些大的道理和原则，而是根据本人多年来对从事这项工作的点滴经验和粗浅体会的总结，从另外一个角度谈谈如何做好企业基层单位人力资源管理工作。

本人多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经验和体会可以用八个字来概括，即：心细、宽容、谦卑、多思。

（一）人力资源管理工作的对象是“人”，它直接涉及到每一个员工，关系着每一个员工的切身利益，因此从事人力资源管理工作的人员必须要本着高度负责的精神和一丝不苟的态度，在具体工作中要做到“心细”。

1、工作过程要细

工作具体而繁琐，这是企业基层单位人力资源管理工作的一个突出特点，对此我也是深有感触。1989年刚接触这项工作时，我对人力资源管理（当时叫做人事、劳资）方面的知识是一无所知，感到一头雾水而无从下手。为了尽快进入角色，我一方面查阅学习有关这方面的资料，一方面遇到不懂得问题随时向上级业务部门的同志请教，经过大约一年左右的时间我逐步掌握了人事、劳资管理的基本工作流程和操作技能，并对一些相关的专业术语也有了基本的了解和掌握，工作开始步入正轨。在这里，我真诚的感谢当时上级劳资、人事部门的相关同志对我的指导、扶持和关怀，如果没有他们热情而无私的帮助，我还将会摸索更长的时间。

入门难的问题在一个比较短的时间内解决了，接下来就要靠自己的努力了，正所谓“师傅领进门，修行在个人”。在以后的工作中，我一方面按时完成具体的工作任务，一方面在工作实践中不断的进行探索，经过一个比较长的时间后我渐渐领悟出这么一个道理，要想扎实有效的作好本职工作，就必须要做到“工作过程要细”。“工作过程要细”主要有以下几个方面：

（1）计划要细。虽然基层的人力资源管理工作具体、凌乱、单调而又繁琐，但还是有规律可循的。根据本人的经验和做法，我认为从事这方面工作的人员不妨在每个月初制定一个较为详细的计划表放在自己的办公桌上，对每月必须要做的工作合理进行一下安排，如绩效考核结果汇总安排在什么时间？需要几天？报表统计安排在什么时间？需要几天？登记员工个人工资保险台帐安排在什么时间？需要几天？等等。这样做的好处一是可以随时提醒自己在什么时间该做什么事情，避免因一时的忙碌而耽误工作；二是可以分出当月各项工作的轻重缓急程度，进行合理的时间分配；三是可以在工作相对不忙的空隙学习相关的法律法规、政策规定以及专业知识，给自己充充电。（2）实施要细。所谓实施要细，是指在做每一项具体工作时要认真细致，这是保证工作质量的前提。例如，为了保证工资报表的准确无误，我们可以在年初对本单位全体员工的固定工资收入部分做一个详细准确的统计表，形成一个固定的数字，然后交给财务部门，这样一来，每月我们只需将变化的部分（如绩效工资、夜班补助、加班费等）统计核对就行了。这样做的好处一是可以保证统计报表数字的准确；二是可以保证与财务部门的统计数字一致；三是可以随时发现问题并及时纠正。需要注意的是，不论是固定工资收入部分还是每月都有变动的部分，除了交给财务部门外，自己必须留有备份（包括财务部门打印的全部员工的月工资单）作为原始资料存档。

（3）核对要细。各类统计报表填写完毕后必须要进行全面认真的核对，这是避免出现差错的最后一个环节，最后一道防线，也是一个人良好工作习惯的表现。我们有些人力资源管理人员对最后的核对工作重要性认识不足，或是在核对过程中认真程度不高，或是核对的方式方法欠缺，这些都是产生差错的一个重要原因。核对工作实际上就是一个重复性的工作，虽然枯燥、繁琐，但必须要用“心”去做。还是以全部员工的工资收入统计为例，这里有两个关口可以把住，一是用自己留存的备份资料做出统计汇总数，然后与财务部门打印的全部员工的工资单汇总数进行比照，看有没有出入；二是将登记的员工个人月缴费工资台帐汇总数与上述两方面的汇总数进行比照，看有没有出入。自从事劳资工作的第一个月我就开始进行原始资料的备份存档，这项工作我一直延续到2005年9月离开工作岗位。在我负责劳资工作的这十几年，本单位任何一个员工都可以查到他在任何一年、任何月份详细的工资性收入以及变动情况，包括员工个人的工资调整情况、岗位变动及工资变动情况、某月的奖金（绩效工资）发放数额、某月的各项补贴等。由于有了这些全面详尽的资料，给我的日常工作带来了极大便利的同时，还使我可以通过对这些原始资料的分析，看出社会的进步、企业的发展对员工工资收入所产生的影响以及员工工资增长的幅度与企业利润增长幅度的关系如何。

2、思考问题要细

思考问题也就是我们所俗称的“动脑筋”。具有较为深厚扎实的理论知识储备是具备思考能力的一个重要前提，知识来源于勤奋学习，而能力则来源于实践锻炼。由于企业基层单位人力资源管理工作的特点决定了它的定位是被动性的，因此有些从事这方面工作的人员已习惯于这种被动的工作和被动的学习，因而也就更谈不上动脑筋去思考问题了。基层人力资源管理工作看似被动，但从事这项工作的人员决不能因此而抱有消极和被动的态度，否则将会严重影响到单位的工作甚至个人的职业生涯。主动和被动虽然只是一字之差，其结果却是大相径庭。这是因为：（1）消极和被动的态度是提高和加强自身素质的最大阻碍。消极和被动的工作态度会使人们满足于现状而不思进取，认为只要能应付了当前的工作就行了，结果造成个人的知识水平和工作能力在原有的程度上停滞不前，长久下去必然会落后于时代的发展，最终将会被淘汰。（2）消极和被动的态度是不能保证工作的质量和提升工作的效率。消极和被动的工作态度会使人们的责任心下降，主动性缺失，对工作马马虎虎，敷衍了事，得过且过，其结果必然会影响到本单位整体绩效水平的下降。

有的人会问，既然企业基层单位的人力资源管理工作已经定位是被动的，再去动脑筋去思考问题对工作又有何意义呢？根据多年来实际工作的经验和体会，对这个问题我想谈一谈个人的一些看法。一个善于动脑筋思考问题的人，他的思维能力肯定要超过不善于动脑筋的人。人与其他生命最根本的区别就在于具有丰富和发达的大脑组织，进而产生思维能力和动手能力，最显著的特点就是具有创造性。一个不善于动脑筋并缺乏思维能力而导致思想僵化的人，在现实中大概有那么两种，一种是在医学上被称之为“植物人”，大脑思维已完全停止，只剩下一个还具有生命特征的躯体：另一种就是我们在生活中常见的那种毫无主见，呆板教条，任人摆布的人，被人们称之为有生命的“工具”。

那么究竟动脑筋思考问题对做好企业基层单位的人力资源管理工作有何意义呢？我想主要有以下几个方面：（1）能够以积极主动的态度面对工作。

一个善于动脑思考的人，大都是思想活跃、不“安分守己”、不因循守旧的人，这种人在面对工作时常常持有乐观的心态，显现出十分的自信，他们不会机械呆板的照章行事，而是能够将工作内容同本单位的实际相联系，通过思考分析后找到工作的切入点。更为重要的是，这种人在工作中遇到问题、困难或挫折时不会退避三舍，不会束手无策，而是敢于面对现实，查找分析原因，采取有效措施，解决问题困难。这种积极主动面对工作的态度，正是从事人力资源管理工作的人员所应具备的。人力资源管理工作的对象是“人”，而“人”所表现出的变数则无法预先做到精确的判断和掌控，任何的突发事情和突然变故都是有可能发生的。，可以肯定的说，一个不善于动脑思考又缺乏积极主动性的人，是不能够应对工作中的突发事情和变故而做好工作的。（2）能够采用行之有效的方法完成工作。

一个善于动脑思考的人还表现在完成工作的效率和质量上。一项工作如果按部就班可能需要用三天的时间才能完成，但采取了灵活有效的方法可能只需要一天的时间，而且还能确保工作的质量。在企业基层工作的人们可能对各类报表、台帐的登记和统计过程的费时、繁琐是深有体会吧，登记完这些报表、台帐恐怕需要好几天的时间。在这里，以员工个人月收入台帐、员工个人月缴费工资台帐为例，把我个人的一些经验和做法简单地给大家做一介绍，希望能对大家的工作起到一点作用。做法是：

1、年初就将这些报表、台帐通过电脑作一链接，把员工个人收入台帐的月收入总额链接到员工个人缴费工资台帐上的月缴费工资总额；

2、设定好员工个人缴费工资台帐上的缴费比例（8%），并按当地政府部门公布的上社会平均工资数设定出上限（300%）和下限（60%）的范围；

3、这时只要登记完员工个人月收入台帐，员工个人缴费工资台帐上的员工个人月缴费工资总额、月基本养老保险缴纳金额也都自然生成。这样做的直接效果是，登记一次等于做出了两本台帐，并得出多个单项和汇总数字，为填写其他台帐和报表提供了便利。如果进一步将这些单项的和汇总的数字与其他一些有关联的报表、台帐（如人工成本报表、保险报表等）链接，工作起来将会感到更加的便利和简捷。

（3）能够采取有针对性的措施改进工作。

动脑思考的目的，一是可以培养和提高人们的思维能力，具体的说也就是发现问题、分析问题的能力；二是为了找到解决问题的有效办法，这是最根本的目的。为了不断改进我们的工作，就需要对一段时间或是一定时期内的工作进行总结。对于总结的作用大家都不陌生，简单的说可以用三个方面来概括，即：总结经验，发扬成绩；反思过去，展望未来；互通信息，共同提高。对于总结而言，它不仅仅是简单的通过数字或数据的罗列对成绩的肯定，更重要的是通过总结对工作中出现的问题进行全面客观的分析，认真查找原因，提出解决的办法和改进的措施。总结的过程也就是一个回顾过去的过程，一个善于动脑思考的人会通过总结的形式对自己的工作进行认真的分析，尤其是对存在的问题和不足，往往会在吸取经验教训的基础上制定出有针对性的措施和办法加以改进，这种人的工作绩效肯定是呈逐年上升的趋势。如何培养和提高个人的思维能力呢？解决这个问题唯一的办法就是要刻苦学习，汲取各种知识养分，加强实践锻炼，总结积累经验。特别要提醒注意的是，由于企业基层单位的人力资源管理工作十分具体，因而在思考问题时一定要做到细致，在没有弄清问题的前因后果时，切不可轻易就下定论，莽撞行事。

3、资料收集要细

企业基层单位人力资源管理的一项十分重要和突出的工作，就是收集、整理和记录各类相关资料，建立健全各类统计台帐，这是做好这项工作的必然要求和基本前提。从事过企业基层单位人力资源管理工作的人们都会认识到，要能够圆满顺利的完成工作任务，就必须要拥有和掌握一整套内容齐全、数字准确的统计资料，这些统计资料所体现出的重要性是不言而喻的。作为一个从事企业基层单位人力资源管理工作的人员都需要收集哪些基本资料呢？根据个人的工作体会和经验，我认为主要是对员工个人基本情况的收集，收集的范围应包括在岗员工、内退员工以及离退休人员。从现实情况看，企业一般都建有本单位人员花名册以及相关的员工个人信息资料库，但由于花名册或信息资料库所能统计的内容还是有一定的局限性，工作起来还是感到略有不便，这时我们就可以根据实际需要不妨再另外制作一些单项的资料统计表或台帐，例如：员工个人（包括在岗员工、内退员工以及离退休人员）历年收入情况以及变动情况统计表；员工个人的学历情况以及继续教育情况统计表；各个部门的人员配备以及人员结构情况统计表；人员调动以及岗位变动情况统计表；员工个人绩效考核结果统计汇总表；员工个人专业技术职务变动情况统计表；历次竞争上岗结果统计汇总表；员工个人奖惩情况统计表；员工个人劳动合同、岗位协议签订情况统计表等。以上所说的这些统计表中如果个别项目之间有关联，我们就可以将这些有关联的内容作一链接，尽可能减少一些繁琐或重复登记。制作这些统计表将是一件十分费时和费力的工作，但一经建起它的重要作用将会充分的显现出来，使我们倍感工作起来的方便、快捷和适用。

对于这些统计资料的收集渠道和方法，我认为主要有三个：一是通过认真查看员工的个人档案资料；二是通过在日常工作中对变化的情况随时作好记录；三是通过在平时与员工聊天谈话时对一些情况的了解与核对。

在收集这些资料的过程中一定要做到准确细致，尤其是那些重要而又关键的情况和数据一定要反复核对，如员工的出生日期、参加工作时间、名字是否同音又同字、个人缴费年限（含视同缴费年限）、历年养老保险缴费金额、历年工资增长变动情况等。对有些刚刚从事人力资源管理工作的人们，在收集、整理、统计以及核对员工的基本情况时，还应掌握一些基本原则和相关规定，如员工的出生日期应以本人档案中最早的记载为准；员工参加工作的时间应以招工手续中劳动部门盖章批准的时间为准、当过兵的员工参加工作的时间应以当地武装部盖章批准的时间为准、分配的大中专院校毕业生按国家规定是以当年的8月1日为参加工作的时间；姓名是以身份证上姓名的字音为准等。如果由于工作上的粗心而造成员工基本情况的误差，将会给员工个人在今后（如办理退休以及核算养老金等）带来相当大的麻烦或利益上的损害。

7、如何与挑剔型的领导相处

有的领导喜欢挑剔和指责下属。一般来讲，这种领导有两种类型：一类是领导自身水平较高，他认为你应该把他交代的事情做好，因为他总是习惯于以自己的水平衡量下属；再一类就是属于嫉妒心强的领导，他们从不会承认别人的优点（起码不会在公开场合表扬你），不重视或不尊重下属的劳动成果，很少设身处地地考虑和关心下属的难处。在他们看来，如果找不出下属的毛病，就显示不出自己的水平高。与这种类型的领导相处，需要注意的是：

（1）全面准确地了解领导所交办的工作事项，决不能虚应了事，不予以重视，而是要详细问清领导对这项工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，尽可能避免在以后产生不必要的误解和工作上的被动。

（2）假如你的领导对你是处处刁难，有可能是担心将来你会取代他的位置。在这种情形下，你应该做的是尽自己最大的努力使他安心，让他明白你是一个忠诚的下属并定期向他汇报，使领导完全了解和掌握你的工作情况，争取获得领导的信任。

（3）多汇报。这里所说的多汇报是让领导知道你在干什么、怎么办的，在汇报的过程中除了要强调所遇到的困难和问题，更要重点说明你是如何克服困难和解决问题的。

（4）在工作中经常保持一种谦虚的态度去请教他，哪怕是你已经完全掌握的和清楚的，这种做法会使领导有一种自我满足感，使他感到在你的工作成绩中有他的一份心血和功劳，这时他便不会轻易否定你。

8、如何与缺乏信任型的领导相处

有的领导在安排下属做事时，总是要以一种婆婆妈妈的口吻对你是千叮咛万嘱咐，告诉你这该怎么办，那又该怎么办，这也要注意，那也要小心。他们以为用这样的方式方法便可以提醒下属加倍注意，殊不知却事与愿违，下属听了这些话心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛还要我干。遇到这样的领导，你可以尝试下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，决不能嫌其微小、卑锁，因为一个人的能力提高都是从小事做起，经过日积月累的锻炼，才能做成大事。有些领导也会用从小事做起的办法去考验下属，如果你认为这是大材小用而对小事不重视，那么领导便会更加认为你是一个无用之才，会更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困难。当自尊心受到刺伤时，你必须要用坚强的信念和毅力去克服困难，决不能直接在领导面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退却，将领导的不信任化为促使你进取的动力。

9、如何与官僚主义作风的领导相处

这种类型的领导在企业中可以说是比比皆是，主要的表现是：脱离实际，脱离群众，不关心下属及员工的切身利益，只知道高高在上发号施令而不深入基层、深入实际进行调查研究工作。

假如你在一位官僚主义领导手下工作，又假定你由于种种原因暂时不能调离工作岗位，但又不甘心逆来顺受，你可试试采取以下的方法：（1）不要与官僚主义领导发生矛盾。染上官僚主义作风的领导，也仍有他的优点和积极的方面，你要善于发现他的优点，尽量不与他发生矛盾。首先，不去挫伤他的领导欲；其次，不要直言不讳的说他有“官僚主义作风”；第三，不要轻易采取越级汇报工作的方式。

（2）采取一定的方法去影响官僚主义领导。首先，基层员工来信来访者，最好信先给他看，人先请他接见，使他通过这种渠道去接近基层，接近员工，了解到一些真实的情况；其次，向他多汇报多反映下面的问题，利用这些问题暗示领导应深入下去摸一摸情况；第三，主动向领导提建设性的意见或建议，对领导看问题的偏颇产生一定的影响。（3）注意说服官僚主义领导。首先，对领导的一些做法适度地提出自己的意见；其次，千万不要直接批评领导有“官僚主义作作风”，因为官僚主义者最忌讳这个词；第三，官僚主义者有一特点，就是没有发生问题时是很难接受他人的意见。因此，对他们提意见最好移到事后。（4）作为下属为了更大限度地减少工作的被动，应从自己的工作做起，多做调查研究，多了解分析问题，多掌握第一手的材料，以弥补由于领导不了解情况而导致工作的损失。

10、如何与难相处的领导共事

各种各样的难相处的领导都有一些基本的共性，作为下属一定要了解这些共性，掌握对待难相处领导的三大法则。

（1）要了解为什么与领导难相处。如果领导做出了让你不顺心的事，你应该详细了解事情的来龙去脉，分析其中的原因，进而找到应对的办法。

（2）切不可轻易越级报告。领导最为反感的就是下属越过自己向上报告，这种做法是十分危险的。采取越级报告的方式往往也会伤及到自己，即使你是“对的”，在更高一级领导看来你是个“刺头”，并认为你也会对他们采取同样的行动。

（3）如果你觉得在这种领导手下工作已实在无法忍受，那只有转换岗位、调离工作，离这样的领导越远越好。工作的变动不是一件轻而易举的事，那就要看你个人的本事、能力和关系了。

11、如何与有冲突和矛盾的领导相处 矛盾和冲突是我们在工作、生活当中不可避免的，尤其是上下级之间的矛盾和冲突，更是时有发生。那么，作为下属当你与上级产生矛盾和冲突时，应该如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。为了维护良好的上下级关系，和谐地与上级相处，必须要学会忍耐。由于上下级之间所处的社会层次不同，各自自我角色的认知和彼此对他人的角色地位的认知不一致，上下级间难免有矛盾和冲突发生。在认清了这个道理后，我们就可以采取一定方法缓解矛盾和冲突，一是在处理上下级之间的矛盾和冲突时，要尽量忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人心理的自我调整，此时特别需要冷静，相信总会有真相大白的一天，切忌采取极端的做法，如暴跳如雷，大动干戈，否则其结果是可想而知的。二是一定要坚持宽松、忍耐和克制，这样可以使自己和上级在心理上都有一个缓冲的坡度，一方面要反省自己的行为是否有不当之处，另一方面不管上级对错与否你忍耐一下，也给上级一次反省的机会。（2）合理维护自身利益与忍耐是相对应的，也是处理上级与下级之间关系的一种手段。忍耐不是无限的，更不是万能的，有时必须通过一定的手段来维护自身的利益。对上级存在的一些重大问题和一些原则性问题，单凭忍耐是解决不了问题的，这就需要我们从工作出发，直言不讳地给领导指出来并帮助其改进工作。我们相信，多数领导对来自下级以及员工的批评和意见，还是能够虚心接受的。

12、如何与互相有矛盾的领导们相处

对于许多单位，领导相互之间有矛盾已是一个较为普遍的现象。但有些下属却不明事理，而是从这种派别矛盾中似乎看到了希望、看到了机遇而身陷进去，其结果不堪设想。身陷领导之间的矛盾当中，对于下属来说实在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的处世哲学。首先，不能在大是大非已经趋于明朗的情况下缩手缩脚，从而完全置身于客观现实之外，而丧失机遇；第二，不要在领导之间无为的纷争中浪费自己的精力，并且要力戒在两败俱伤中使自己受到牵连；第三，把原则性和灵活性相结合，这是任何一个和权力有关联的人在社会生活中必要的修养。为了争官而主动地、有意识地在派别矛盾纷争中去捞取好处，这是追求晋升者之大忌。（2）不能仅与个别领导搞好关系。你如果只追随一个领导，不是妥善地、兼顾地处理好各种关系，其结果很有可能是“一损俱损，一荣俱荣”，一旦情况发生了变化，你就会失去原有的优势，“树倒猢狲散”。（3）要实行等距离的策略。为了不陷于领导之间的矛盾之争，下属对待上级要密疏有度，一视同仁，尽力掌握好平衡。

以上所谈的如何与各种类型的领导相处，主要是参考由延边人民出版社出版的《办公室主任全书》中的有关章节，并根据自己的体会进行了适当的删改，增加了本人的一些看法，在此说明。

在这一章节中，我用了较大的篇幅叙述了如何与各种类型的领导相处这个问题，可能有的读者会认为与这节中的主题有些不符，其实不然。作为一个下属或是企业基层的管理人员，如何处理好与领导之间的关系是一个非常敏感和关键的问题，而要处理好与领导之间的关系，保持一个“宽容”的心态则是十分重要的。基于这一点，所以我才把如何与各种类型的领导相处作为这一章节的重点。

在企业工作近二十年的时间里，我先后经历了四任领导，最长的近七年，最短的只有两个多月。可以说，这四任领导完全是属于四种不同类型的，有不善言谈但能力较强的，也有性格直率但缺乏稳妥的，更有善待下属容易相处的，甚至还有妄自尊大自以为是的。在不同类型的领导手下工作我也采取了不同的态度和策略，在能力较强的领导手下工作你的确可以学到很多东西，我采取的是虚心好学、多请教的态度；对于性格直率缺乏稳妥的领导，你必须要尽力做到稳妥，及时提醒领导，以弥补领导在这方面的不足；对善待下属又容易相处的领导，相互之间可不必拘束，有话直来直去，对领导的不足善意地给予指出，全力协助领导做好工作；而对于妄自尊大自以为是的领导，你大可不必太认真，避而远之就行了。下面举的两个例子就是我所亲身经历的，例1：若干年前，新领导上任后不久，一天我拿着刚收到的上级文件送给领导批阅，在文件批办单上我写的是“呈×××局长阅示。”而当我收回文件时，发现在领导批示一栏中，局长是这样批示的“呈办公室负责落实。”当时我就来到局长办公室，善意的告诉局长，在这里用“呈”字不妥，“呈”是下对上所用，上对下用“请”字就完全可以了。我为什么要这样做，因为这个领导是一个善待、体贴下属又十分容易相处的人。例2：2005年8月，石家庄线务、微波两局合并后局的名称改变，原两个局所用的文件头格式已不能再用，代理局长给我交代的任务是按新的名称印制文件头格式。在规定的时间内我提前完成了文件头样式送交代理局长审核，在有各部门负责人以及管理人员参加的会议上，代理局长看了我给他的文件头样式后指着上行文样式说：“这是什么？用不着！”。做过办公室工作的同志都懂得文件分为上行文和下行文两种，而且这两种不同的行文所用的文件头格式也不一样。这位代理局长总认为他比别人懂得多而自以为是，因此我也没有必要向他说明，跟他计较，给他难堪，对这种不懂装懂、一瓶子不满半瓶子晃荡的领导采取避而远之的态度就行了，更何况我早已决定申请内退，今后的事也用不着我去操心了。

(三）人力资源管理是一门综合性很强的工作，它要求从事这方面工作的人们应具有较为广博的知识储备。知识的积累和储备来源于不断地学习和实践，而学习的前提则是必须抱有一个谦卑的态度。谈到学习的重要性，人们可能都会列举或是总结出若干条，但说到学习的目的时，恐怕就会是各有所需了。有的人，刚刚接触到一点新知识，还处于一知半解的时候就迫不及待地在人们面前夸夸其谈了，目的就是为了显示自己所谓的知识渊博和高人一等，其结果往往是说的人海阔天空而慷慨激昂，听的人却是一头雾水而不知所云，这种“以其昏昏，使人昭昭”的现象恐怕已经是司空见惯了，这种人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

说到谦卑，这不仅是学习的前提，更是做人的标准，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是从事人力资源管理工作的人们，时刻保持一个“谦卑”的态度尤为重要。

1、保持一个“谦卑”的态度，能使我们更加刻苦和自觉的去学习。毛泽东同志曾经说过：“学习的敌人是自己的满足”，这句话有着很深的哲理。有的人常常以工作忙没有时间而忽视学习，这只不过是一个借口而已，学习的敌人不是时间，也不是在学习的过程中所遇到的困难，而是认为自己的这点知识对做好工作已是绰绰有余了，这是一个自我满足的心态。时代在发展，社会在进步，知识在更新，满足和放松了自身的学习，必将会被淘汰。只有认识到自己的不足和差距，才能唤起学习的劲头，只有保持谦虚谨慎的态度，才能永不自满努力学习。在学习的内容上，一是要学习和掌握人力资源管理方面的基本理论和专业技能；二是重点学习和理解国家在这方面的相关法律、法规和政策，尤其是新出台的法律、法规和政策，因为这是做好人力资源管理工作的一个重要前提和保证；三是要学习和掌握一定的公文写作知识，例如总结、请示、报告等的写作技巧，因为这些公文写作在人力资源管理工作中是会经常遇到的；四是要养成博览群书的良好习惯，知识的汲取和积累一个重要途径是来源于书本，来源于他人的经验总结。在学习的方法上，由于都是在职人员，还是应当以自学为主，这就要靠我们能够善于挤出时间，利用工作过程中暂时比较清闲的时候，看看相关的书籍、资料并做好学习笔记，常言道“好记性不如烂笔头”。我们应该坚信，经过长期的、坚持不懈的努力和持之以恒的精神，个人的知识水平和理论素养都将会有一个较大的提高，工作起来也会更加感到得心应手。

在学习的形式上，可以采取多种的方式方法，从我个人的体会来说，主要有以下几个方面，一是对上级下发的相关文件一定要重视，认真学习和领会其实质，不明白的地方一定要弄清楚；二是订阅一些相关的报刊杂志和专业书籍，如有关人力资源管理的理论研究和实践探索等方面的书籍，劳动和社会保障部主办的《中国劳动保障报》等刊物；三是对国家、部（省）新出台的相关法律、法规和政策要及时学习和掌握：四是要不断分析和总结本单位人力资源管理工作，善于发现问题，提高个人解决实际问题的能力。

2、保持一个“谦卑”的态度，能使我们妥善的处理好与各方面的关系。作为人力资源管理人员，处理好与各方面的关系尤为重要，在这个问题上，人力资源管理人员除了应具备相关的专业知识和一定的社交能力外，保持一个“谦卑”的态度更是必不可少的。

人力资源管理人员应该处理好哪几个方面的关系呢？我个人认为主要有三个方面，一是要处理好与本单位领导之间的关系；二是要处理好与单位员工之间的关系；三是要处理好与上级主管部门之间的关系。如何处理好与领导之间的关系，前面已经说了很多了，在这里也就不过多的重复了，主要再强调四句话，就是一定要做到“工作主动不越权，尊重领导不恭维，阐明观点选时机，受到误解不争辩。”

企业基层人力资源管理工作的主要对象是普通员工，在日常的工作中接触最多的是员工，因此，与员工之间的关系必须要处理好。首先，要摆正自己的位置，把自己当成他们中的普通一员，任何的优越感都是处理好与员工之间关系的最大障碍；其次，要认识到与员工之间产生的矛盾、误解，在大多数情况下是由于我们的宣传解释工作没有做到家。因此，利用各种形式及时地向广大员工宣传有关的方针政策、法律法规，及时向广大员工宣传企业的各项规定和制度要求，使广大员工基本上能够了解和掌握例如社会保险、企业工资制度、考核实施办法、劳动用工等方面的政策和法规，最大限度地消除和化解与员工之间产生的矛盾和误解；第三，公平、公正地对待每一个员工，主动的去解决他们的困难和要求，真正树立“服务”的意识。

处理好与上级主管部门之间的关系也是非常重要的。通过十几年的工作实践，我感到要处理好与上级主管部门之间的关系，不外乎有这么几个方面，一是对上级主管部门布置下达的工作任务一定要按照时限要求完成，并且要保证工作任务完成的质量；二是要协调好与上级主管部门中所有人员的关系，切忌有薄有厚，亲疏有别；三是千万不要介入上级主管部门人员之间的纷争之中，有可能的情况下还要做好调和工作；最后，对上级主管部门个别人存在的问题或是有意见，不要在公开场合提出，而是要通过私下交流去提醒。这样做，一方面可以避免对你产生看法，另一方面也可以避免由于上级主管部门负责人对他的批评而加深对你的看法。

（四）人力资源管理人员必须要锻炼自己思考分析问题的能力，不能简单的、机械的去工作，而是善于发现问题，分析问题，总结经验，不断改进工作。因此，养成“多思”的习惯是十分必要的。

“多思”，换言之，就是遇到问题要多用脑子去思考，这是提高一个人的分析问题、解决问题能力的必然途径。“多思”不是耍滑头、斗心眼，而是经过人们的大脑思维去观察事物、分析事物，从共性中看到个性，从普遍性中找出特殊性，透过现象看到本质，不能听风就是雨，而是从中探索出带有规律性的东西，以利于做好工作。在现实中，有部分人力资源管理人员不同程度的存在着思想僵化、懒惰的现象，缺乏工作的积极性，主观能动性差，经常处于一个被动工作的地位。究其原因，我认为主要有两点，一是自身的综合素质不高，专业知识浅薄，实践经验不足，不善于学习和总结，放松对自己的严格要求；二是受到企业风气的影响，有些企业的领导希望自己的下属是一部不会思维的“机器”，他们不希望自己的下属思想活跃，更不愿意下属在执行过程中对所发现的问题向自己提出意见或建议，他们所喜欢和所希望的下属应该是对自己的话言听计从，毫无主见，唯唯诺诺，让下级时刻围绕自己转而树立自己的领导权威。其结果是，下级对上级所布置的工作或交代的任务，完全是僵化的、教条的去执行和落实，上级说东我去东，上级指西我去西，在工作中遇到了具体问题也不去做分析更谈不上去解决，而是一推了事，完全没有工作的主动性和积极性。这种现象虽然使某些领导的权威性在一定程度或范围内能够产生所预想的作用，但从长远来看，对整个企业的工作以及发展则是贻害无穷的。可能有许多人都看过《致加西亚的信》这本书，书中的主人公、一位年轻的美国陆军中尉罗文，费劲百般周折，最终完成了长官交给的任务——给加西亚将军送一封有重要意义的信。该书曾在不少的企业被视为教科书而盛行一时，很多的企业管理者要求企业员工人手一册而学习，并要求员工都能成为“能够送信的人”。对这种现象，有些评论家认为，这是一本站在企业管理者角度写出的书，有失偏颇，甚至对企业员工是不公平的。我个人对这本书的看法或评价是，既不能说是一本坏书，也谈不上是一本好书。但是，结合现实从这本书中我们可以得出这样的结论，领导或是上级只管交代任务和工作，具体怎么去做全靠个人。因此，作为企业基层负责人力资源管理工作的人们，具备一定的独立工作能力、应变能力、创新能力是多么的重要。从另一方面来看，这也是一件好事情，因为它可以逼迫个人不断加强学习，在工作实践中不断的得到锻炼，对提高自身的素质有着极大的促进作用，进而做好工作。