IT服务的仓储管理

IT服务的仓储管理（精选12篇）

IT服务的仓储管理 第1篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

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浅谈IT服务管理 第2篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

自动化:IT服务管理的必然之选 第3篇

“实现IT系统的部署和管理简化、自动化是把企业从当前IT困境中解脱出来的有效办法。”惠普企业业务集团软件及解决方案事业部执行副总裁Bill Veghte这样告诉记者。

IT运营环境日趋复杂

Bill Veghte认为最近几年来IT系统的运行环境正在发生重大变化。比如,由于虚拟化、私有云、公有云的出现,以及各种移动终端的大量应用使得应用系统的实现和交付都发生了很大变化;同时,用户对如何应用这样的技术来服务于他们的业务也有了新的需求。

“现在的IT运营环境不再是传统的数据中心,而是一个由私有云和公有云组成的混合环境,这个环境的典型特征之一就是应用和服务的部署和交付步伐大大加快。在这样的IT环境中,传统的IT运营和管理方式已经难以适应了。”Bill Veghte说,比如,传统的IT运维可以依靠高水平的人才来保证,依靠他们高超的技术水平来发现问题和解决问题,而现在这种办法显然行不通了。

Bill Veghte解释说,因为企业现有的IT系统过于复杂,规模不断庞大,而且还在不断扩展。此时,光有人已经不够了,还必须借助各种工具来帮助对这些工作进行简化、自动化,并确保系统的安全。

“通过我对中国客户的走访,我发现很多中国的大企业已经意识到这些工具的重要性,知道了它们对提升IT业务成效、保证IT系统安全起着非常重要的作用,现在的问题是不知道如何下手。”Bill Veghte说,“而我们要做的,就是帮助他们有效地利用各种工具和软件来确保IT系统的运营,最终提升企业的业务绩效。”

Bill Veghte强调说,惠普软件将发挥以下优势来为用户提供帮助:一个是整合,也就是把各种工具结合起来帮助IT部门提高业务成效同时降低成本;另一个是灵活,也就是不管用户是在Unix、Linux还是Windows平台,都有相应的产品解决方案。此外,惠普还将借助于融合基础设施架构交付这些软件和产品,确保它们与融合的基础设施紧密集成。

通过自动化软件简化管理

据Bill Veghte介绍,为应对IT运维和管理的一系列挑战,惠普一直在不断升级和完善自己的产品,以提升IT部门的自动化管理水平,这其中就包括不久前刚刚推出的惠普业务服务自动化BSA 9.0。

BSA 9.0是一套用来帮助数据中心的管理者对其服务器、网络、存储和应用程序进行统一、全面的自动化管理的工具,它打破了IT孤岛,简化了混合IT环境下的应用程序部署和管理。BSA 9.0是由服务器自动化、存储自动化、网络自动化和客户端自动化和一个提供统一管理视图、进行流程编排的工具组成。

“这些工具能实现常规单调的IT管理工作的自动化处理,这样一来所有人的工作都会更有趣、更有价值。”谈到自动化管理工具BSA时,中国惠普企业业务集团软件及解决方案事业部总经理谢少毅评价说。

据谢少毅介绍,基于BSA 9.0提供的自动化管理能力,能大大提高管理效率,包括管理比以前多20%的基础设施,而不需要增加员工数量;利用网络自动化消除审核失误;通过桌面自动化,实施桌面新功能所需要的时间由一年缩短为4〜8天;利用存储自动化,相同人数的管理人员则能够管理多1倍的存储设备等等。

采访中,Bill Veghte告诉记者,中国企业成长得很快,带动了中国IT市场的快速成长。因此,他非常看好这些IT运维和管理工具以及应用测试和监控工具在中国市场的应用前景。

IT服务外包管理的策略分析 第4篇

关键词：IT服务外包,管理,策略分析

随着我国经济的发展, 国内外市场的不断扩大, 企业的现有的服务已经满足不了当下时代的发展速度的要求, 人们在开拓新的方面来拓展自身企业的业务。当下计算机技术发展迅速, 企业也在朝着信息化的方向发展, 企业中的IT外包服务便是随着IT行业发展起来的新兴行业, IT外包服务克服了传统外包服务的缺点, 将企业服务外包提升到一个新的高度, 使企业的外包服务变得更加快捷。同时政府也在大力推进IT服务外包行业的发展, 政府投入大量的资源促进IT服务外包的发展。

一、基于IT服务外包的相关概念

1. 服务外包行业的相关概念

服务外包是指企业在社会上招收优秀的专业化的团队, 将本公司的非核心的不涉及本公司根本利益的业务承包出去, 交给专业团队进行经营, 从而降低企业经营成本, 提高企业工作效率的一种经营管理模式。这种模式能够极大地提高公司的竞争优势, 节约企业资源, 为企业的发展提供一种新的经营思路, 为企业的长久发展提供新的方向。需要服务外包的企业与专业的管理团队签订专门的合同, 在合同中规定团队需要完成的项目和企业。当下服务外包已经发展成为一种比较完善的模式, 一般我们将服务外包业务分为服务外包企业向客户提供的信息技术外包服务 (ITO) 和业务流程外包服务 (BPO) [1]。包括:业务改造外包、业务流程和业务流程服务外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包 (IT、软件开发设计、技术研发、基础技术平台整合和管理整合) 等[2]。IT服务外包作为一种利用网络技术发展起来的外包服务, 应该努力发展网络技术, 通过网络技术来为IT外包服务的发展提供技术支持, 使其能够发展成为一种主流趋势。

2. 服务外包与IT行业之间的关系

服务外包发展到现在一般分为IT服务外包和业务服务外包, 而IT服务外包以其独特的发展优势成功发展为主流外包服务行业[3]。IT服务外包通常指IT外包和一些基于IT发展的外包行业, 他们通过网络技术将所有的信息结合起来, 例如将物流、采购、人力资源培训、客户服务等结合起来, 形成一体化的服务, 节省时间, 提高效率, 从而在根本上提高工作效率, 为企业的发展增加竞争力, 促使企业能够可持续发展。IT服务外包更具业务的不同可以分为数据外包、服务外包、物流外包等, 但这些外包形式都是基于IT行业的发展, 基于IT行业顺利完成的, 没有IT行业的支持, 外包服务就没办法实现, 即使实现了, 也会在根本上减少其准确性和实用性。随着科学技术的发展和信息全球化的实现, IT外包服务已经势在必行, 其足以发展成为世界一流业务。

二、IT服务外包发展的原因

现在所有国家均在大力发展自己的网络信息技术, IT行业作为新兴的行业, 其发展具有很多其他网络技术发展所没有的生命力。IT行业发展迅速, 其具有很多优势, IT系统的发展一直致力于人员管理, 信息安全和信息备份, 它从更本上解决各种信息问题, 提高企业核心竞争力, 为企业的发展提供强有力的技术支持。IT行业涉及的范围很广, 这为服务外包事业的发展提供一定优势。大多数企业选择IT服务外包, 是因为其拥有其他外包服务没有的优势。

1. IT行业信息建设具有完善性

一般而言, 进行外包服务的企业与其合作团队都保持着长期的合作, 并且在短时间内不会出现更换合作伙伴的念头, IT行业的发展为企业和合作团队之间的沟通架起一架桥梁, 为外包服务的开发设计提供更加舒适, 切合企业发展的模式, 合作团队和企业在业务方面出现分歧时, 由于网上具有完备的信息, 企业和服务商能够更好的沟通, 找出最佳解决方案。由于信息的完备性和全面性, 企业一般只需要在网络上将信息发送给服务商, 服务商就能够及时完美的完成企业所发出的业务, 提高企业的效率。

2. IT行业具有降低信息化成本的优势

越来越多的企业选择外包服务来完成企业的业务, 但对于规模较小的企业, 选择一个信息化成本较小的外包服务更能降低企业成本, IT外包服务便可以减少不必要的资源浪费, 为企业节省成本, 另外, 信息化的服务在一定程度上可以讲可变成本转化为固定成本, 进而为企业的发展节约成本。另外, IT行业的服务规模大, 一些小规模企业无法自己开展的业务均可以交给外包商来完成, 较多的杂乱的业务叠加在一起也能减少成本, 为企业节省钱财, 同时使成本更好控制和预测。

3. 服务水平超出其他方面

IT外包行业近年来专注于IT技术, 致力于外包服务行业技术的提高, 其在某些领域已经有较高的水平, 能够提供高质量的服务。IT外包服务将精力放在企业内部信息的研究上, 致力于信息的完整性和企业完成业务的高效性, 并且IT行业将有所关联的业务串联起来, 形成完整的产业链, 在企业进行业务委托以后, 外包商利用信息技术传播的快速性迅速将任务分解, 并将任务下达, 交由专业的技术人员来完成, 同时每个工作人员之间也能够及时的沟通交流, 从而为企业提供较高质量的服务。

4. IT外包服务的灵活性

企业将业务外包出去以后, 自身便不用再配置专门的工作人员进行业务操作, 这样便能够减少人员的使用, 使企业内部更加灵活的运营, 另外, 由于企业将一些业务承包出去, 业务的运行便不需要企业自己在操作, 只需要在规定的时间内知道结果, 节约了时间, 企业通过灵活的制定业务结束时间, 来适应企业自身的发展, 使企业的发展更具灵活性, 提高了企业的效率。外包商在通过IT技术来完成业务时, 能够分析总结出多种方案来选择, 最终选择出最佳方案完成任务, 并且在方案出现偏差时还能及时调整方案, 具有很强的灵活性。

三、IT服务外包管理的要点

1. IT服务外包管理过程中需要注意服务的进程

任何一个项目和业务的完成都需要一个过程, IT服务外包也不例外。在进行IT外包服务时首先要对所进行的项目进行分析, 根据企业要求的时间来制定相应的方案, 将项目划分为一个个小小的任务, 规定每个任务完成的时间, 进而对整个任务进行详细的划分。在任务执行过程中, 严格对任务的进程进行考察, 确保任务能够按时完成, 当任务时间出现偏差时, 要立刻查找出现偏差的原因, 及时解决问题, 不会影响任务完成时间。

2. 注意对IT服务外包的质量控制

在进行每个项目时都应该将项目的质量放在第一位, 要保证项目完成的质量, 不能偷工减料, 为企业自身的发展带来不利影响, 这样也会导致企业和外包商的合作终止, 不利于自身的名声。当接到任务时, 要对任务自身要求的质量进行分析, 确定任务每个阶段完成以后的质量结果, 要注意任务执行前、执行中和执行完成以后的质量监督, 根据国家或者有关部门制定的相关规定检查项目质量问题, 并对所有资料进行核对, 确保项目高质量的完成而不出现差错。

3. IT服务外包成本低廉的重要性

任何企业都希望自身业务在最低成本的情况下高质量的完成, 而低成本应该是IT服务外包对企业的承诺。如果外包成本过高, 企业就没有必要进行外包, 可以直接自己完成, 因此低成本是必要的, 另外, 外包单位为了获得更多的利益, 必须降低成本。在执行任务之前, 应该对任务进行严密分析, 确定每个阶段需要的资金, 将每个阶段所需要的费用降到最低, 为企业节约更多的资源, 另外, 提高资源的使用效率, 进行成本控制, 在每个阶段进行成本考核和验收, 保证任务成本的低廉性。

4. 注意签订合同

在进行IT外包服务之前, 企业和承包单位注意签订合同, 明确双方的责任, 并在合同中明确罗列出违反合同或者做出其他违规事项时的处罚措施, 确保当出现问题时, 能够有人及时承担责任, 并解决问题, 当合同需要变更时, 签订合同的双方要及时取得联系, 重新修订合同, 确保不会出现任何问题。在签订完合同以后, 签订合同的双方要严格按照合同罗列的事情进行, 不能自己随意更改项目事项[4]。

5. 信息的安全管理

每个企业、部门都应该进行信息安全管理, 在当今这个信息全球化的社会, 信息安全管理显得更加重要。相关部门应该进行信息登记, 对工作人员所有信息进行详细登记, 明确人员之间的责任, 同时要确保信息的真实可靠, 对项目的信息进行整合, 并登记在册, 确保信息完整性, 在IT发展迅速的今天, 信息的安全性尤为重要, 相关部门要对收集到的信息进行分类整理, 定期总结, 同时采取措施防止信息外露, 对档案进行严密的管理。

6. 注意内部的组织协调合作

当团队接受IT外包服务时, 便要安排相关人员进行项目的进行[5]。在正式开展项目时, 要先招开会议, 进行项目细节商讨, 明确各方之间的关联, 组织人员进行管理, 在后期项目进行中, 也要定期召开会议, 进行项目研究, 明确项目的进程, 组织工作人员认证完成工作, 提高工作效率。

四、如何完善IT服务外包管理

1. 统一领导工作人员的工作

IT服务外包项目的进行要求实施者拥有一个专业的团队, 又有专门的管理人员进行管理, 负责监督项目的进展情况, 企业和团队双方都要指派领导者参与项目的进程, 组建领导小组, 负责项目的完成, 同时在项目领导小组内选取小组组长来总体负责和监督项目的进程, 不能出现项目没有统一负责人的情况, 项目负责人要有强烈的责任感, 对项目的进程担负起全部责任, 直到项目完成才能结束自己的使命。

2. 提高工作人员的整体素质, 进行协调合作

一个团队水平的高低, 影响着项目的最终质量[6]。服务公司专业团队在招收工作人员时要对工作人员进行详尽的考察, 确保招收的工作人员的技术能够达到自身团队所需要的水平, 不能随意招收。对于招收进来的工作人员, 要定期进行业务考核, 促使工作人员能够自觉维持自身修养, 另外, 公司还要定期对工作人员进行专业培训, 保证工作人员的专业技术能够保持在较高的水平, 能够出色的完成项目。注意培养工作人员团结协作能力, 组织工作人员能够相互帮助, 相互合作, 共同完成任务。

3. 时刻进行监督考察

IT服务外包项目涉及的范围比较广泛, 其涉及的技术和知识也比较广泛[7]。在实际工作中, 工作人员不注意便可能会遗忘某些方面的内容, 导致任务失败或者不够完美, 一个小的问题可能不会造成大的影响, 但是当问题堆积, 就可能直接导致项目的失败, 因此, 项目在执行中的考察是十分必要的, 公司要组织专门的考察队伍进行考察, 对每个方面都要做到细致认真, 不放过每个方面。同样地, 因为项目涉及的范围比较广泛, 这更方便人们进行徇私舞弊, 这就需要进行监督检查, 杜绝工作人员出现偷工减料或者有违法犯罪的行为, 保证项目进行的顺利性。

五、总结

综上所述, IT服务外包行业作为一项新兴事业, 拥有无限的生命力[8]。因为IT行业的发展, IT服务外包行业拥有广阔的发展空间。IT服务外包行业发展到现在仍有许多不足, 我们要加强对其的管理, 完善管理制度, 努力开拓IT服务外包的市场, 使IT服务外包行业更上一层楼。国家有关部门也应该加强对这方面的管理, 制定相关的政策, 规范IT服务外包的发展路径, 使其能够更加顺利的发展下去。

参考文献

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[3]李兵.论IT服务外包项目的服务管理及风险策略[J].科技展望, 2014, (15) :127-128.

[4]周蓓.以某IT服务外包公司为例谈信息资产管理方法[J].科技与企业, 2013, (6) :65.

[5]索玮岚, 樊治平, 冯博等.基于多因素关联分析的IT服务外包商选择方法[J].工业工程与管理, 2012, 17 (6) :1-6.

[6]叶春森, 梁昌勇, 陈蓉, 等.中国IT服务外包企业成长机理的案例研究[J].中国科技论坛, 2011, (9) :81-86.

[7]任怀飞.ASP模式下IT服务外包风险管理研究中采用的基础理论概述[J].数字化用户, 2013, (23) :217.

企业需要的IT服务管理方案是什么 第5篇

课堂上，教授在桌上放了一个罐子，然后拿出一个拳头大小、正好可以从罐口放进罐子的鹅卵石，放入其中。“罐子满了吗？”教授问。“满了。”学生们回答。教授微笑着，接着从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去摇一摇，碎石钻过鹅卵石与罐子之间的缝隙落入罐底。学生们诧异的张大了眼睛。随后，教授又从桌下拿出一袋沙子和一大瓶水，依次倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石填满了的罐子„„

这是个与时间管理相关的实验。我们可以从中得出怎样的结论呢？我想告诉各位的讯息是：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子去，也许以后永远没机会把它们再放进去了。那么，当一大堆信息系统问题一股脑抛于您的面前时，哪个才是那首先要放置罐中的鹅卵石呢?

被大量的IT问题同时困扰，是企业日常最头疼的IT管理问题。任何企业，只要它的人员组织、信息系统发展到一定的规模，就不可避免地会面临这样的难题。然而这仅仅是一个表象，在这个让IT人员分身乏术的问题背后隐藏着众多的挑战。譬如在金融行业，各家银行实施了数据大集中后，如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，降低运行风险？经常遇到因各种原因导致系统故障而造成服务延误的情况，IT部门的员工如何才能摆脱被动的服务状态，哪里有问题就扑向哪里呢？在现有松散的管理体制下，关键人员的流动甚至会造成核心系统的瘫痪，怎么办？等等。这些问题并不是孤立存在的，它需要一个整体的IT服务管理方案。

信息系统正变得越来越难管理，原因在哪里呢？我认为有如下几个方面：

·庞大的网络系统：从LAN到WAN和Internet，企业正面临着日益复杂的信息网络； ·多平台系统：譬如S/390、Unix、Linux、Windows之间的融合变得越来越困难； ·格式不同的数据库：Oracle、DB2、MS SQL；

·复杂的应用程序：ERP、CRM、SCM等不断涌现的新应用使得信息化的需求更加多变和复杂； ·日新月异的技术：Web Service、Wireless、SAN。

们在信息系统上投入巨资，安装了世界上最先进的业务管理软件。我们希望在这些昂贵的代价之后，展现在面前的是这样一幅情景：

·减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。

·提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。

·规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。·提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。·有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。

·总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。

然而，对于绝大多数企业来说，都是事与愿违。他们不吝惜巨额投入，却不知道如何更有效地让信息化系统发挥应有的作用。信息化部门的人员仍旧忙得不可开交，来自不同部门的投诉接二连三，让他们应接不暇。企业经常陷于一片“火海”之中：

·花大力气管好了服务器，可是对应用好像没什么直接效果，业务部门还是经常投诉； ·业务部门经常抱怨应用太慢，可是才刚刚对服务器的内存升过级； ·手头有一笔预算，可是我不知道对哪部分设备升级才最有效；

·众多业务系统在不同部门之间互相交叉（采购、分销、物流、制造、库存、财务等），IT部门如何对这些业务系统分别进行有针对性地管理、开发、维护才能满足业务部门的需求？

·当业务系统出现问题的时候，如何快速定位责任人？如何最快速的恢复业务部门的应用而减少损失？ ·多个业务系统出现问题的时候，如何判断应该首先解决那个部门的问题？ ·如何避免同类的业务系统问题总是重复出现？

尽管IT人员觉得自己做了很多事情，可是问题还是经常出现，客户还是不满意，复杂庞大的IT系统要求我们使用更规范的模式来解决问题。为了表述更为清晰，我们把上文涉及到的问题归纳为四个方面：如何及时响应客户需求？如何处理优先级？如何降低服务成本？如何形成可积累并可复用的经验？

要通过面向人（而不光是技术），面向业务全程（而不光是局部），使IT发挥效能。提高对业务的支持力度，同时把IT部门从救火队的角色中解脱出来，升级成为保健医生。让IT管理迈向高效节能的新境界。

-如何及时响应客户需求？

任何问题的提出者都渴望自己的问题在第一时间得到回应和解决，以便将因此所产生的损失降到最低。如何及时响应客户的需求就成为IT服务管理首要解决的问题。

建立完善的流程是第一步。建立流程的核心并不仅仅是以实施了某种软件为标志，而是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色，建立完整的运维流程体系，尤其是从可持续发展的角度，来建立信息技术管理部门的运维管理架构，真正达到科技运行维护工作可规划和标准化，需要建立科学的IT服务管理流程，并在运维管理上形成有效的链接和闭环。IT服务管理中运维流程的主要目标就是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求，从而实现服务级别协议的承诺。

这些服务流程必须都是可衡量的。如果流程得不到衡量，那么它们就不能得到改进。衡量一个经过良好定义的流程包括输入和输出，能使组织具备预测流程绩效或性能的能力。这个能力对任何持续的流程改进来说都是基本的和不可缺少的。通过正确的指标，IT能衡量流程的性能并主动做出一些必要的调整—在服务中断之前(由趋势分析指示)—而不是被动地在失去了可能的业务机会后再调整。做到防患于未然。

没有一个流程是独立存在的。这意味着必须在更大的环境中去定义和衡量任何独立的流程；也就是理解和定义目标流程和IT环境中的其他相关流程之间的相互联系和相互依赖关系。如果流程之间关系不清晰或没有定义，很可能导致IT管理领域的错误和失败。例如，刚解决的一个流程问题可能导致其他流程的失败—就像堵塞堤坝上的一个漏洞，而在其他地方又出现了新的漏洞。许多IT部门在过去几年进行重组以努力解决它们所面临的资源和效率问题，同时他们也努力吸收、运用新的服务所需的新技术。在未来几年由于电子化服务的因素，这方面技术将会增加。然而，如果没有很好的定义可衡量化的IT流程，任何单个行为或即便结合起来都不能提供在电子化服务的市场中取得竞争优势所需的基础设施的稳定性和服务级别管理。

流程必须与人、制度相结合。建立IT服务流程之后，还必须明确责任人，只有责任到人才能真正提高响应效率。IT主管应当对服务工程师制定明确分工，排除接了电话乱找人的情况；并通过定义首问负责制，即哪位工程师最先接到业务部门的电话，就成为该项任务的责任人，他需要自己或者协调相关人员解决并关闭这个“CASE”。这就解决了工程师间互相推委的现象。服务流程建立起来后，并非万事大吉。可能员工们还是觉得电话方便，随叫随到。这就需要高层领导的支持，把IT部门新的电子服务流程方式固化成制度，让大家逐渐养成习惯。

建立应急方案。IT系统遇到灾难时，如果准备好紧急预案，根据此预案采取与IT服务相关的预防灾难发生的措施，对技术、财务和管理资源需求做好计划和协调，就能确保灾难发生后可持续提供服务，达成客户满意。这样的整体方案需要结合3P：即流程（Process）、人员(Person)和技术(Product)三大要素，标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。

-如何处理优先级？

在确定突发事件管理流程以后，还必须通过区分突发事件的优先级来确保流程的有效执行，这一点非常重要。就像在盛满罐子之前，必须清楚鹅卵石是首选，之后依次是碎石、沙子和水。当IT服务部门必须同时处理数个突发事件时，由于受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，首先，要排定处理的先后次序，针对不同的优先级处理。另外，每个人都会认为自己故障是最紧急的，所以理清各种问题的紧迫性并建立统一公开的标准是平衡各方的利益的前提，只有这样才可能使大多数用户

那么服务优先级应当如何设置呢？按照什么原则进行划分？

确定突发事件处理优先级，需要综合考虑突发事件的影响、紧迫性、大小、范围、复杂程度和当前可供资源等多种因素。具体来说，IT服务的优先级设置原则有：

·针对不同的用户划分，譬如总裁一级的领导，他的优先级需要适当往前排，因为他们的时间要比员工宝贵，为他们节省时间就是为全公司在获取最有利资源；

·根据不同业务部门的系统划分，譬如财务系统等关键系统的优先级比较高；又譬如生产系统要比一般管理人员的优先级要高；

·根据不同事件的影响范围划分，譬如服务器、数据库等后台问题要比PC、打印机等前台问题的影响范围要大，那么其优先级就高；

·根据当前可用的资源条件划分，譬如解决一个问题的资源目前齐备时，它的优先级就可以设置较高；而对于一些资源条件不具备的问题，就应适当推后解决的时间，这符合资源的优化利用原则。

比如说，网络中心有一台出故障的交换机上连接着公司的销售部邮件服务器、库存数据库服务器、人力资源服务器，那么这一事故将直接影响到公司内关键部门的正常生产，应该属于紧急一级，如果不尽快处理将发生一级生产事故。-如何降低服务成本？

始终困扰企业的问题是IT服务成本，企业投入大量的资金采购IT软硬件，同时也为这些系统的维护支付着高昂的成本，如何切实降低这些成本呢？

借助专业技术，IT部门能够有效控制服务成本，提高服务水平和客户满意度。日常管理数据的统计分析能够为网络、系统的运维提供有力的数据支持。例如：通过分析设备的日常运维状况，对系统备份方案重新进行了评估，并在原有方案基础上有效降低了投资成本，同时各项业务的正常开展提供了有效的技术支持，降低了运营成本。

通过服务级别管理来降低成本。服务级别管理（Service Level Management）的目标是理清IT部门与客户之间有关IT服务级别协议(Service Level Agreement – SLA)，使其可优化IT服务成本，为用户所接受并付诸实施。

通过服务级别管理，收集客户需求、IT服务组织可提供的设施、以及可用的财务资源等各种信息，针对提供给客户的特定需求，以客户为中心定制最合理的服务方案。服务级别管理是基于客户需求建立服务，是需求拉动的，而非单纯基于现有技术供应驱动的。由于服务级别管理通过服务内容定位和管理，服务的实施和开展以及服务运作的管理等几方面将企业业务和IT服务密切的结合起来，使得IT系统最大程度满足业务的需要，从而避免了重复投资和资源浪费，降低了IT系统的维护成本。

SLM是服务支持和服务交付的关键，由于它依赖于其它流程的存在性，有效性及运行效率，它不可孤立存在，一个缺乏基础支持流程的SLA是没有意义的，缺乏支持的SLA就失去了承认其内容的基础。因此它的实现是建立在前面基础流程完善的基础之上。

-如何形成可积累并可复用的经验？

突发事件管理可以帮助IT部门更加系统、快速地处理突发事件，但是只是规范处理过程，以尽快恢复故障。好比是急诊抢救，治标不治本。要使突发事件管理有质的提高，治标也治本，就必须实现问题的统一管理，经验的共同分享。

利用配置参数，加强基础数据的统一管理。以往，各类信息数据分散管理，没有统一标准。从机构信息到设备、合同情况；从网络、主机、网点配置到二级行各项信息，这些资料散而不全，人们常常无法很快地在第一时间找到自己所要的数据，不仅影响问题处理，还直接影响了管理水平；同时，网点打电话时，每次还要反复提供自己机构的主要信息，维护效率也同时降低。对于一项信息多处记录，在信息变更时，也会造成信息错误，影响甚大。运用ITSM中提供的配置项管理后，对各类信息进行整合录入，摸清了家底，同时加强了基础设施的管理，从系统、网络、设备、机构、合同、软件等，各类信息一应俱全，为有关领导对信息的查阅提供了一个较为全面及时的途径，也方便了有关人员对信息的及时掌握。维护人员也能在接到电话的第一时间，对该网点的机构编码、电话、设备配置、所属机构、地址等各类信息及时掌握，便于问题及时处理。

通过专人分析整理问题知识库，迅速沉淀经验和知识。坚持每天记录发生的问题，隔段时间再进行归纳总结和分类，确实工作量很大，但是从长远来看，一个优秀的知识库才是一劳永逸的方法，把以前发生的众多问题进行归纳总结，找出规律对号入座，同时总结经验不断丰富。其实无论什么公司，员工对IT的需求都有一定的共性。只处理不分析、不总结、不改进的IT永远只能是重复劳动。而如果通过引入问题管理，建立一个知识库，将众多问题归纳总结，重要的是找出深层次的原因，包括现实的原因和潜在的原因。当发现更好的或新的应急措施时，及时记录更新在系统之中。这样不仅提高了效率，而且当经验积累到一定程度以后，将大大减少日常的工作量，IT服务人员的工作将变得越来越轻松。这时的“救火队”，就演变成“消防队”，从而做到主动预防，而不再是被动应付。

加强公司各部门之间知识管理，提高运维效率。企业IT运行维护工作中经常有这样一种现象，同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会化很多时间来处理同样的问题，知识与技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析故障及问题产生的原因、或进一步优化的方法，只是被动地进行维护。随着业务发展，应用系统增多，工作量加剧，维护质量呈下降趋势。更严重的是，遇到晚上进行日终处理，值班人员碰到无法解决的问题时，会在深更半夜四处打电话寻找其他技术人员支持。技术人员的辛苦与怨言可想而知。

通过知识管理降低人员流动带来的损失。另外，人员流动对运行维护工作也带来了很大的难题，产生巨大的压力。通过配置项管理中的知识库管理，为我们解决了以上的难题，技术人员将工作中碰到的问题进行归纳整理，录入到知识库中，通过知识的积累与共享，使得值班人员能很方便地找到一些共性问题的处理方法，不但加快了解决问题的时间，而且减少了二线人员的工作量。根据系统中提供的事件管理与问题管理，IT部门定期对ITSM中出现的呼叫问题进行归纳整理，提出优化解决的方案，从而从根本上消灭问题，大大地提高了维护质量，响应速度进一步加快，实施后，连部内岗位轮换也变得较为容易。

中国IT服务管理回顾与展望 第6篇

2008年中国IT服务管理回顾

IT服务管理宣传不断加大，咨询培训机构和IT厂商成为主推力量

2008年，围绕着IT服务管理宣传，举办了一系列的会议、沙盘演练、专题讲座等活动，包括“2008 IT运维与管理高峰论坛”、“2008中国IT服务管理论坛”、“ITIL实施者中国年会 2008”、“中国重点行业IT服务管理应用解决方案研讨会”等。宣传活动的主推力量，基本上是以国内咨询培训机构和国际IT服务管理厂商相结合为主。宣传内容以IT服务管理理念、ITIL标准及IT服务管理实施方法为重点，帮助不同规模、不同行业组织建立正确的IT管理方法，从而满足组织内部需求并应对日益激烈的市场竞争和不断增强的法规遵从能力在内的外部压力。

国内软件厂商实力稳步提升，挑战国外厂商地位

四大管理厂商很长时间一直占据着头几把交椅，但这并不意味着它们在这段时期内没有经历过变化。在四大管理厂商围攻中国市场难分伯仲的今天，国产管理软件厂商的整体实力也在稳步提升。在先进IT管理框架与相关标准的牵引之下，本土管理技术向ITSM目标的攻坚战已经打响。2008年，国产管理软件厂商相继推出了基于原创技术的ITSM整体解决方案，厂商间的竞争陡然加剧。

“实用、易用、与实际需求相结合”是国产品牌ITSM共同锁定的关键词。国内厂商重点关注IT处理机制的完善和简便直观的IT运维考核。与国外品牌强调全流程、高度功能集成的ITSM相比，国内厂商在管理技术与ITIL框架的结合、模块组合方面仍然处于方案构建的初期，整个管理流程以事件管理作为驱动。

虽然技术演进的步伐落于人后，但国产ITSM优势在于它与中国用户需求的行进曲线却基本吻合。国产ITSM的参与让ITSM的大市场变得多彩，同时也验证了ITSM是IT管理进化的一个明确方向。

行业用户不断增加，IT服务管理“落地”成为关注点

随着ISO20000国际标准的颁布，意味着IT服务管理在国际上有通用的参考标准，中国要引用和参考这套标准，必须在它的基础上，结合中国企业的特点，挖掘中国企业在IT服务管理方面的最佳实践，制定具有中国特色的IT服务管理标准，这样将有利于中国企业IT服务管理的有序发展。

目前，IT服务管理已经走出了传统的电信和银行两大行业，开始在各个行业得到推进，政府部门、能源、制造业、IT行业的客户，不断得到增加。

然而，对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限，与企业对ITSM的认识有关，它们常常身陷在ITSM实施的误区中。总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：

一是按照ITIL流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM推广的难点之一。

另一个是企业片面注重了ITSM方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT运维方面的实际问题。

因此，企业应在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点，才能更好地发挥ITSM作为IT运维部门的管理平台，联系IT系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行，提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务的作用。

2009年中国IT服务管理展望

展望2009年，中国IT服务管理整个领域（包括标准、应用实施、软件、咨询培训和产品实施等）将欲发活跃，充满商机，同时，整个市场也是竞争激烈。

中国IT服务管理市场潜在竞争者将日益增加，市场更加活跃

经过前几年IT服务管理市场的培育，越来越多的组织和人员了解IT服务管理，知道ITIL和ISO20000，不少组织开始尝试将IT服务管理相关理念、标准和方法运用到组织的IT管理当中。开展ITIL、ISO20000培训和咨询的组织日益增多，这将带来IT服务管理培训咨询市场一定程度的增长。

此外，在IT服务管理系统市场，一方面新的业务需求甚至公司战略对IT提出新要求，例如法律法规遵从等；另一方面目前IT所运营的环境还是相当脆弱，IT环境越来越复杂，业务对技术发展的依赖性越来越高，频繁的业务需求变化，必须要求IT能够充分了解业务需求以适应业务的变化。因此，各个公司都在寻求通过IT服务管理的最佳实践降低成本并改善服务水平。

国内外各厂商都看到了中国IT服务管理市场的发展潜力，许多原来做网络监控软件厂商都欲进入该领域，而且纷纷宣称自己的产品符合ITIL标准，属于IT服务管理产品，因此，未来中国IT服务管理市场竞争者将会日益增加，市场也会更加活跃。

重点行业未来依然是IT服务管理市场主要客户

重点行业如电信、金融、能源、政府等行业的IT建设已经步入成熟期，组织意识到IT规划和整合的重要性，开始对信息化建设进行整体规划和深层次挖掘。

作为中国经济发展的重要支撑，2008年，电信、金融、能源、政府仍然是IT企业的关注焦点。这些行业对信息化需求具有更加个性化、实用化等特点，众多IT企业相继推出了面向电信、金融、能源、政府行业的产品和解决方案。目前，重点行业在IT服务管理市场中的比重超过65%，并呈现出稳步上升的趋势。

近几年重点行业中的企业已经不再一味追求市场的增量，进而转向内部效率的提高以保证现有客户的需求。几大行业均把开拓和挖潜行业用户需求作为其提升产值和产业升级的重要途径，对IT服务管理将保持旺盛的需求。

未来几年内，随着行业中核心业务系统更新换代步伐的加快，也为IT服务管理市场带来了生机。几大重点行业仍将占据主要市场。

性价比高的IT服务管理产品将成为客户考虑的重点因素

在IT服务管理系统选型过程中，并不是功能大而全的流程管理软件就是最佳选择。国外品牌产品一般价格高昂，实施费用也非常高。对国内绝大多说用户来说，选择高性价比的产品才是最好的选择。国内流程管理软件有着贴近用户需求，本地化实施和本土服务的优势，又有明显的价格优势。随着产品的完善和质量的提高，相信国内厂家完全有能力为中国企业流程管理信息化提供高性价比的产品。

中国的IT服务管理市场尚处在发展的初期阶段，具有很大的市场空间，对于提供解决方案的厂商来说，在研究客户需求、提高产品技术水平的同时，还要针对中国企业的特点，增强以下方面的能力：一是支持IT管理提升和变革的能力。IT服务管理产品要支持先进的管理模式和标准，厂商应具有一定的管理咨询服务能力，支持用户的管理变革和提升。同时，产品要具有一定的可扩展性和定制性，结合用户根据本企业的特点，支持定制化应用。二是实施服务能力。在系统实施上，厂商要具有实施服务能力，指导客户顺利实施系统。三是后期连续性的服务。IT服务管理的实施和应用是一个分阶段的过程，需要不断更新和扩展，客户需要产品提供商能够提供后期连续性的服务。

IT服务管理在企业的实施研究 第7篇

企业实施IT服务管理，一是对原有IT设施管理状况有所不满，二是想更好利用公司IT资源以提高信息化工作效率；但大部分企业在实施服务管理时都以失败告终，其中80%都是在前期导入时即告失败，原因很简单，就是企业员工无法适应新的工作模式以及流程制度，产生抵触，导致工作效率急转直下，最后被迫只能重新回到原有工作模式。这些情况在国企尤为明显，主要原因在于领导层对IT管理不了解，低估实施服务管理难度。现在IT领域缺的并不是工具，而是会灵活运用工具的脑和手，要培养这样的员工，要靠以企业文化、理念、环境为基础。

1 企业愿景规划

愿景是企业对服务管理的期望，是业务部门和IT部门根据业务目标制定的。制定这个目标的重要作用是：明确IT管理活动实施方向；促使有关人员朝正确方向采取行动；协调不同人员的整个行动；简要有力说明高层管理者意图。确立目标后需要对目标宣传推广，让利益相关者充分了解和认可才能起到作用[1]。

一般远景目标都是企业服务管理发展的最终目标或长期目标，它需要一系列阶段目标支持。每个阶段要求的战略目标、流程、人员、技术、文化都不一样，只有当这一系列因素都达到一个新的层次，才能使整个IT组织上升到新的阶段。对纯粹IT服务管理的实施来讲，最终目标是使IT部门帮助业务部门确定业务战略、形成和驱动业务变革，帮助确定业务战略，成为增值伙伴。这要求IT相关人员能够制定战略和业务计划，管理合作伙伴和供应商；在技术方面，能够与供应商的技术互动，制定集成解决方案。但并不是所有IT部门都需要达到这种成熟度，最好的做法是根据业务实际需要确定最适合的成熟度级别。

2 实施现状评估分析

确定远景目标后，就需要着手第一阶段变革的准备，其中最重要的是进行企业现状分析和评估。现状分析要抓住3个关键要素：识别关键利益相关者；分析关键利益相关者需求；确定评价和报告机制。

2.1 识别关键利益相关者

识别任务应由了解利益相关者及需求的人构成的小组来完成，他们需要了解持续服务改进活动方面的技术，组织内部结构和政策以及组织内外关系。小组主要任务是确定有助于成功实施的项目和受项目实施结果影响的个人和团体。

2.2 分析关键利益相关者的需求

找出关键利益相关者以后，就要确定与这些人的沟通策略，以了解他们需求，保证他们的期望得到满足，这是非常关键的一步。这些人对实施服务管理的态度与反映，决定了服务管理能否顺利和长远。如果不能很好理解他们需求，必然导致实施效果与他们初衷不符，使他们产生失望情绪，最终阻碍项目实施。在了解需求后，需要对这些需求排序，确定谁是优先利益相关者。最后，把这些需求转换成一系列可以实现的具体目标。

2.3 确定评价和报告机制

目标的实现需要有效的评价和及时的报告。只有保证信息及时反馈，才能使项目实施不偏离既定方向，并可以使员工第一时间了解到项目进度和状况，让他们可以对现状提出改进建议。

3 服务管理的实施

要将IT服务管理的流程体系成功地注入到企业中，首先要使IT服务管理的理念渗透到企业的日常运作中。这包括了相关业务及IT人员的培训，企业文化的建立，企业组织结构的调整。但在做这一切之前，先要让企业各级人员明白，实施IT服务管理之后，企业将比原先具有更高的工作效率，节约更多的成本。只有明确了这一点，才能让组织的所有人主动去接纳服务管理，之后的成功实施也就水到渠成了。

3.1 意识的改变

IT服务管理理念引入企业时，会遭到很多IT部门员工反对，原因是原先工作方式完全能够应付日常需要，不需要再大费周折实施变革，去承担一些额外风险。所以要实施服务管理，就必须先从人们心理上去除障碍。企业高层必须完全理解实施IT服务管理对企业将带来的作用，然后再激励下属员工去接触新的工作模式；通过交流使他们明白变更后的工作模式，将发挥的巨大作用以及对他们自身利益的积极影响。

部门内部的沟通以及部门之间的沟通是意识改变中尤为重要的一环。沟通中非常重要的一点是，必须让部门管理者与相应下属进行交流，因为他们对工作模式的理解是最接近的。例如，对计算机操作人员而言，有机会获得新技能或得到最新管理技术支持比更低的管理成本和更高的业务可用性更能吸引和激励他们。沟通中需要注意的关键点包括：目标群体的确定；需要传达的核心信息；沟通的人员结构；时间安排；沟通方式的选择等。

3.2 组织的变革

结合世界知名管理行为学和领导学权威约翰·科特提出的“组织变革八步论”，主要针对工作方式的认识的改变开展。

(1）在企业内形成变革的紧迫感。

企业高层对员工的工作态度起到决定性影响。实施IT管理首先要求服务供应商与高层进行深入访谈，使他们意识到变革迫在眉睫，将一些现实问题摆到他们面前，例如：如果延续现状，企业会因为IT系统高成本与低能力，造成资源浪费，成本难以控制，最后导致只能用裁员方式来控制企业成本，但却使整个企业人心涣散，难以长期发展。

(2）创建IT服务管理指导小组。

组建一个由各部门人员组合的小组，必须包括业务部和IT部人员，并在各部门有一定号召力，从而引领IT管理的工作方式。他们的行为将对各自部门起到很大影响，可以带动周围人一起加入指导小组，使这个团队不断扩大，形成“全民变革”氛围。

(3）制定远景。

远景目标的制定在前文第1节已进行过分析，它不仅是实施IT管理的指南针，也是组织变革的“必需品”。

(4）宣传和推广远景目标。

对于不同部门与级别的人员，要用特定的方式与其沟通目标，主要是让他们了解到与自身利益相关的一些效益。但光是了解还远远达不到推广IT管理的目的，最好能够在短期内实现一些较易完成的任务，使员工对远景的实现树立信心。

(5）授权采取行动。

随着支持变革的员工不断壮大，需要授予这些积极参与者一些权利，他们可以主动提出自己的意见和方案，尝试在原有基础做一些改良，目的是为了清除变革道路上的障碍。

(6）快速制胜[2]。

IT服务管理是一个长期计划，为了保持企业上下对实施项目的信心，必须在短时间内作出一些令人信服的成绩，目的是使人们确信变革可以带来效益；为将来战胜更大的挑战（如流程的整合）树立信心。例如：

问题：应用系统经常报错，致使IT专家分身乏术，用户满意度快速下降。

快速见效：建立问题管理团队，对于每个已知错误设定解决方案，大幅度减少重复工作量。

(7）巩固取得的成果并采取下一步行动。

随着IT服务管理的实施，需要不断地完成阶段任务来巩固之前的努力成果，并为下一个目标设定行动方案。短期成果的主要作用是使整个项目计划得到人们认可；中期成果是为团队增加实施成功的信心，建立一系列服务管理流程体系；长期成果是建立在对ITIL有了彻底的理解和掌握之上，使企业在IT服务管理方面具有自我完善的能力，发现自身有待改进的地方，并加以实现。

(8）把变革制度化。

完成了以上的七步，就需要将这些变革进行制度化建设，这一步走得太早可能会使制度架空，但太晚却会错过制度出台的最佳时机，起不到相应效果。在进行制度建设时，可以采取这些措施：新的员工选聘制度（注重ITIL方面的经验和客户服务经验）；新的员工（业务方面和IT方面）入门培训；员工培训计划，包括ITIL和服务管理方面。

3.3 适合IT服务管理的企业文化构建

组织的变革同样影响到企业文化的改变，企业文化是成功转型的一个关键因素，它反映领导能力和领导风格，而领导能力影响组织变革成功的可能性。

(1）瀑布式转型。

瀑布式转型，就是由高到低的转型方式，从企业最高层开始，逐级转型，从战略层到战术层再到作业层的传递。但很多企业的实施经验表明，流程改造的经验以及人员对于转型处理方式、远景目标，很难从上层传递到下层，最后传给作业层最多只是一个目标指示，这使得很多宝贵的实施经验都浪费了。作业层的员工没能参与到交流讨论中，然而作业层的改造（人员的热情、建议）对最终的成功起到决定性的影响。

(2）内部沟通。

大部分新制度实施时，管理层总会召开一次交流会，向所有员工宣布新的制度与流程。但一两次沟通是远远不够的，要保持信息畅通，就必须保持一个良好的沟通习惯与制度，让员工了解现在的工作状况及目标；就是当前状况比原先有所下滑，仍应让每一个人了解情况，因为只有知道危机才会去想解决的办法，并能唤起每个人的积极性，但如果根本不知道自己身处何处，那才是最危险的。

(3）转变思想。

在转型初期产生抵触情绪是很正常的。抵触的意见分为积极和消极两种，首先要识别出积极的抵触，然后以最快速度对他们进行回应，让他们了解到自己的意见受到了管理层重视，便会以更积极态度投身变革，从抵触人群转变为支持人群；反之，他们便会转变为消极的抵触群体，这对整体转型是相当不利的。此外，要做到组织每一个层面都要有支持变革的人，这样才能使他们再去消除同一层面其他人的抵触情绪。

3.4 流程的实施

一切准备就绪后，进入流程实施阶段。在这个阶段，最重要的任务是明确各个人员在各自流程中角色和职责。新的流程注入到原有的组织结构中，员工必须熟悉新的流程，否则一旦产生困惑和不满，就又将恢复到以前的工作模式。

(1）角色定位。

实施IT服务管理的困难之处在于它并不要建立一个全新的部门，而是在已有的组织结构中实施新流程和工作规则，同时在组织中引入新角色，这些新角色的定位和管理成了首要任务。IT服务管理的特点是以流程为导向，它的优点在于某项任务和职能不一定非要某个特定的部门完成，而是可以以流程为中心组织多个不同部门同时参与完成该项任务，由该流程经理负责部门间的协调。这种工作模式下需要详细的工作规程以及对职责和责任的清晰定位。“ARCI”模式是一种角色和职能的定位方式，见表1。

A(Accountability）———负责质量和最终结果；

R(Responsibility）———正确执行流程和活动；

C(Consulted）———提供知识和信息；

I(Informed）———收到流程执行和质量方面的信息

从表1中可以看出，虽然几个人参与执行某项活动，但最终的负责人只有一个。在事件管理中，服务台经理就是那个负责人。

(2）组织结构选择。

由于IT服务管理的特殊体系，所有实施后的组织结构也将作相应的改变。典型的服务管理组织结构有两种：矩阵式；直线流程一体式。

矩阵式，是在原有基础上为每一个流程任命一个负责人，由流程负责人进行跨部门协调。IT员工受到流程经理和直线经理双重领导。这种方式的优点是避免大规模重组IT部门，保证服务管理平稳过渡。但也有一系列的问题：IT员工不习惯双重领导；直线经理不习惯这种方式；流程经理没有足够的身份和权威；流程经理进入IT层，有可能增加间接成本；直线经理和流程经理的沟通不足。

直线流程一体式，也就意味着由一个人经理同时承担两个职责，但这对人员素质的要求有了很大提高；对其前期服务管理的培训相当重要，否则一旦经理混淆了两条线的职责，将会导致工作流程的混乱。

这两种结构各有优缺点，如何选择要看企业自身情况，选择最适合于自己的组织结构。

(3）流程实施顺序的制定。

首先要让企业意识到各流程之间的关系，建立一个流程相关性的框架。单独实行一个流程是不可能让企业在这方面达到高成熟度的。一般最先可实施的是事故管理、变更管理、配置管理，因为它们见效最快。无论怎样选择第一批要实施的流程，目的只有一个：要尽快地让IT部门从“救火队”角色中转变出来。应找到实施效果最为明显的一系列流程，在第一阶段加以实现，这是初步转型的最好方法。

3.5 人员培训

企业要接受新的管理理念，人员培训必不可少。企业不同部门有不同需求，同一部门不同人员需求也各不相同，但培训的目的是一致的：提高人员素质，加强服务管理意识。企业文化和组织变革，都可以通过培训来促进这两方面的成功实施。

3.6 服务管理工具应用

当企业的IT服务管理“软环境”搭建好之后，就只剩下工具的到位了。IT服务管理工具中比较著名的有BMC公司的Remedy,HP公司的Openview,CA公司的Unicenter,IBM公司的Tivoli。如何选择以及如何运用都是服务提供商根据企业情况来决定的。

4 后期跟踪

当完成每阶段任务之后，需要进行实施后评审，检查每个阶段目标是否达到，最终的服务质量是否得到提高。如果达到目标且服务质量得到提高，就进一步定义新目标；否则就采取补救措施以实现预期目标。

为了评判实施效果，可以为每个服务流程制定一些关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是使每个IT服务管理流程成功所需达到的最少要求，关键绩效指标是测量每个关键流程成功因素是否实现的具体数量指标。关键成功因素和关键绩效指标确立了每个流程的绩效基准。

流程负责人应该定期提交以关键成功因素和关键绩效指标为基础的管理报告，并为IT管理者和高级客户等提供季度趋势分析报告。这些报告目的是发现不足并提出改进意见和建议；同时它也应报告不断取得的成绩，这种正向激励是变革过程中必不可少的。

5 结束语

本文按生命周期法分析企业IT服务管理整个实施流程，旨在通过组织结构和理念上的改造，为企业创造会灵活运用IT服务管理这个工具的脑和手。

国内企业IT服务管理环境需要继续改善，不仅要靠管理软件开发，更主要的是要依靠内部员工服务管理意识的加强，做到以企业绩效追求高效为目标。目前，IT服务管理的实施缺乏后续跟踪，如在实施中企业完全以自身意愿为导向而不采纳拥有专业经验的咨询公司建议，或完全依赖他们而不结合企业实际，这些都是需要改善的。现在国内企业服务管理水平处在由被动转为主动的阶段，离IT服务管理的最高目标———驱动业务还有很长的路要走。

摘要：目前,IT服务管理已被大多数企业所关注,但他们更多的是考虑了如何去使用这样的一个系统,却没有仔细的去想如何打造一个适合这种系统的组织体系,造成实施成功率的低下。针对组织体系这一角度展开,结合企业文化、结构等要素,以生命周期法为导向,将服务管理的实施划分成五个阶段,并为每个阶段建立了实施方法。阐述了企业如何从思想意识上真正地实施IT服务管理。

关键词：IT服务管理,IT基础设施,服务管理

参考文献

[1]左天祖:《中国IT服务管理指南》[M];北京大学出版社,2004:40-81。

[2]滕剑峰:《IT服务管理在企业中的实施》[D];《华东师范大学硕士学位论文》2006(10):29-67。

IT服务的仓储管理 第8篇

中国和美国等较发达国家相比, 在信息化方面还是有一定差距, 究其原因可以发现在硬件上并不落后, 在软件上差距不是非常大, 但在管理上是信息化差距的主要因素。信息化是一项长期的、战略性的系统工程, 因而更需要一种规范化的IT服务管理来保障IT服务对业务的服务与支持。

在阐述IT服务管理之前我们必须对ITIL有一定的了解, 因为ITSM起源于ITIL, 所谓ITIL (IT Infrastructure Library, IT基础设施库) 是为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。ITIL主要有六大模块, IT服务管理规划与实施、业务管理、ICT基础架构管理、应用管理和安全管理, 以及最核心模块:服务管理;所谓服务管理模块包括“服务提供”和“服务支持”两个流程组。随着一些服务管理公司将ITIL作为服务咨询、培训及软件工具支持的基础, 这套框架体系已被证实适用于所有产业部门的组织并且取得了巨大的效益。比如宝洁公司于1997年起采用ITIL模式后, 四年内节约预算资金高达5亿美元, 使运营成本减少8%。ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践已经得到了证实, 之后经过了近二十年的全面 扩充形成 了现在的IT服务管理 ( IT ServiceManagement, ITSM) , 这是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法论。ITSM的核心思想是IT组织, 这就是IT服务提供者。实施ITSM的主要目标有三个:其一是要以客户为中心提供IT服务, 这和软件开发中的需求分析在软件整个生命周期中的地位一样重要;其二提供的服务是可以准确计价的, 这一目标是便于衡量成本效益;其三是提供高质量、低成本的服务, 这也是IT服务提供者的主要工作。但IT服务的成本高低和质量好坏是需要从购买IT服务和使用IT服务的一方才可以得到合理的判断。在IT服务管理中, 技术只是基本保障了服务的质量和效率, 但人员的素质才是服务质量高低的关键因素。

2 ITSM 的二次转换原理

ITSM基本原理可以用“二次转换”来概括, 第一次转换将技术管理转化为流程管理, 流程主要是IT服务提供方内部使用的;而第二次转换将流程管理转化为服务管理, 但客户对这些流程并不感兴趣, 它不能能保证服务质量让客户满意, 因而将这些流程转化为特定的IT服务提供给客户。为了比较灵活和有效地提供这些服务, 并且保证这些服务的质量, 服务提供商就要在之前就对所需要的服务用流程管理进行分类。

ITSM适用于企业的业务管理, 这是一个误区!ITSM面向IT管理, ITSM的重点是IT的运营和管理不是规划战略。如下例子可以作以阐述, 如果我们将组织的业务比作是需要完成一次沿海运输任务, IT规划所指的就是完成这次运输任务的驾驶员、船舶航线、轮船等。而ITSM的任务就比较繁多, 比如对轮船的维修, 要使得驾驶员按照一定的操作和规则进行驾驶确保整个沿海运输过程的安全, 如果在途中轮船出现故障或者遇到不利于航行的恶劣天气状况, 要必须确保其可以以最快的方式修复或者采取防范措施避免沿海运输出现意外情况。简而言之就是IT规划主要针对战略问题, 而ITSM是确保IT规划中的战略得以有效执行的运营性活动。

3 ITSM 区别于传统的 IT 管理

ITSM与传统的IT管理不同的地方在于它是一种以服务为中心的IT管理, 因而有着本质的不同, 我们用一个事例来说明, 若因召开会议需要一台投影仪, 但在会议准备期投影仪出现故障, 传统的处理方式就是通知IT部门尽快对投影仪进行修复, 而用户则会一直等待投影仪被尽快修复成功并且表达出焦急烦躁不安的情绪, 而ITSM的处理方式则不同, 它的处理方式是用户只需要对IT部门表达清楚具体哪一天几点钟需要一台能够正常工作的投影仪, 这样就可以了。因为无论是IT部门在规定时间内申请经费后重新购置一台可以正常工作的投影仪还是将出现故障的投影仪修复成功, 都不是用户需要关心的事情, 这是IT部门所需要关心的事, 这就是最本质的区别。

4 IT 服务管理价值

IT服务管理的价值是不言而喻的, 无论是实施它的企业还是企业员工, 它都提供了许多方面的价值。商业价值、财务价值、员工利益、创新价值等都是IT服务管理的价值具体体现。

目前, IT在商业中已经扮演了越来越重要的角色, 而实施IT服务管理可以获得更多方面的商业价值。比如直接性地提高了用户的满意度;用户和提供IT服务者之间有了更融洽的合作关系;在整体上提高了业务运营的质量;提供了更加及时有效的业务持续服务。IT服务管理使得企业在财务上直接受益。比如降低了实施变更服务的成本;可以根据实际情况提供适应其需要的能力。提高了服务的灵活性和可适应性, 提高了预知未来的发展趋势的能力, 从而可以更加迅速地采用新的服务需求进行相应的市场开发。员工的利益是IT服务管理价值中更为直接的价值所在。提高了IT人员的效率, 并且提高了其对工作的满意程度继而使得员工对工作的积极度得以提升。

5 IT 服务管理的实施

IT服务管理是一个长期的计划, 一项计划的实施是需要突破很多障碍, 最大的障碍不是技术而是思想。在计划实施初期, 逐渐转型的过程会有员工对其产生抵触情绪, 若存在抵触情绪, 一般情况会是消极的情绪, 因为新制度往往会推翻之前已经熟悉的制度, 重新适应是需要时间的。但这种消极的情绪对于计划的实施肯定是不利的, 这时就需要有决策和管理能力的人来进行规划。比如组织每个层面都有强烈支持变革的人, 可以帮助消除同一层面有着消极抵触情绪的人, 另一方面, 可以在短时间里做出一些让这些有消极情绪的人可以改变态度的成绩, 其目的就是使其确信这种计划的实施可以带来更高的效益战胜更大的挑战。比如, 某种系统经常性报错, 需要大量的IT员工进行不断的修复与解答, 那么这种情况会导致用户的满意度急剧下降。解决办法是可以制定方案, 建立一个解疑团队并且将重复或已知的问题详细记录下来做成解决方案的几种模板, 这样也就可以减少大量的重复工作并提高了效率。

有的企业因为ITIL是IT服务管理流程的最佳实践经典, 就将ITIL看做是一套IT服务管理的标准, 在没有考虑企业的实际需求和与业务可融合性的情况下盲目进行选择, 会导致建立ITSM的过程十分艰辛, 在投入大量人力、物力、财力后没有收益或达不到管理层对这项计划实施后的期望值。ITSM只是一套方法论, 将业务与IT很好的融合集成, 而不是将业务与IT服务分隔开进行或重业务轻IT, 才可以真正将ITSM应用到实际中发挥作用并为企业及企业人员获得效益。

IT管理已经走出封闭的机房, 超越企业与机构的小圈子, 直接面对客户与合作伙伴, 全面参与企业运作的全过程。随着IT和核心业务结合的更加紧密, IT管理流程的不断优化, 以及以客户为中心意识的树立, IT服务管理的前景会越来越好并且逐渐变得更为重要。

摘要：目前, IT服务管理在国内已经存在了近十年, 并且已得到许多大型企业的重视, 由于随着对信息化依赖程度的提高, 因此需要一种规范化的IT服务管理来保障IT服务对业务的服务与支持。本文主要阐述ITSM核心思想及其服务管理在实施方面存在的问题。

关键词：IT管理,ITSM,信息化

参考文献

[1]刘忆舟.IT服务管理在中国:回顾与展望[J].软件产业与工程.2011 (02) .

[2]赵勃.IT服务管理 (ITSM) 中技术的探究[J].科技创新导报.2009 (25) .

IT服务管理在电信企业的应用研究 第9篇

经济全球化的大背景下, 信息化日益成为社会经济发展的重要推动力, 信息化和工业化融合已成为国家的重要发展战略。随着电信技术的迅速更新发展, 面临日趋激烈的全面电信市场竞争, 对电信企业信息化建设提出了更高的要求, IT与业务越来越难以界定, IT已经嵌入业务提供的各个环节。电信企业竞争已经从产品、网络的竞争走向综合能力的竞争, 企业的信息化水平和IT运营能力必然成为现代企业未来制胜的关键。

陕西电信多年大力推进企业信息化建设, 企业在信息技术方面的投入也越来越大。如何保证在全业务运营下更好的客户服务能力、更快的需求响应能力、更高的运营维护质量、更低的建设与运营成本, 是十分重要但仍未得到有效解决的问题, 并直接制约电信公司的业务发展。

根据电信集团企业发展战略和CTG-MBOSS规范, 陕西电信公司对于IT系统的依赖程度非常高, 可以说电信公司全部的生产经营和日常运作, 已经和信息系统息息相关, IT服务的质量已经影响到公司运作的方方面面。需要引入先进的管理方法来提升IT服务管理水平。IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 从根本上提高组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。而IT服务管理的建立是个循序渐进的过程, 需要与企业实际相结合, 借鉴先进的IT服务管理理念与思想, 提升专业化水平, 实现IT能力的持续提升, 支持企业发展。

2 实施目标

陕西电信在结合中国电信集团的总体规划和本省IT规划前提下, 以支撑企业发展战略为目标, 以服务客户和支撑业务为中心, 借助技术手段, 通过流程化的管理方法实现IT管控体系的有机结合, 以可衡量的方式高效率完成IT服务相关的规划、设计、建设与交付、运营与支持及持续改进等过程。启动了IT服务管理平台的建设。初步建立了一个稳定的IT服务管理平台框架, 从理念、组织方面, 流程梳理与制度方面, 技术体系方面等推进解决IT服务管理中存在的问题。

3 解决的问题

IT服务管理主要解决:

提升IT运营服务能力:对IT系统及业务过程、关键指标监控, 及时发现问题, 实现IT运营考核指标固化, 提升IT运营能力。

规范IT服务流程:梳理和固化IT服务流程使投诉、故障、需求等流程化, 提高沟通协助效率;固化作业计划, 提高IT运维质量和效率。

提高IT投资效益:实现IT服务成本可计量、业务可衡量, 合理引导业务需求, 提升IT系统能力, 提高企业总体IT投资效率。

4 实施路径

陕西电信IT服务管理建设实施路径包括:

1) 生产运营急需管理流程的固化;

2) 服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理;

3) 实现量化管理, 健全IT服务管控体系;

4) IT服务管理持续改进。

生产运营急需管理流程的固化具体包括:建立基础的IT服务管理体系, 支撑第一批发布的9个流程, 包括事件管理、问题管理、配置管理等生产流程。实现生产急需的管理流程, 包括:需求管理、架构管理等。实现对MBOSS核心系统的IT基础设施监控、应用监控和业务监控。

服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理具体包括:实现第一批发布流程的管理固化, 包括:知识管理等。实现全省统一的IT服务台, 建设数据完善的CMDB配置管理数据库。通过需求内容的管理与完善、版本配置库的建立、测试案例库的建立与管理等手段, 实现关键工作的精细化管理。实现省集中系统的统一运营接入及融合、协同、支撑。

实现量化管理, 健全IT服务管控体系具体包括:通过实现需求管理模板化、容量管理、可用性管理、信息安全管理等实现IT能力服务化, 健全IT服务管理体系。完善监控平台与IT服务管理平台间各流程自动化衔接管理, 有效支撑运营生产和管理要求。固化运营模板, 实现对运营资源精确调度, 对运营生产活动实现量化管理。

IT服务管理建设更重要是对IT服务管理体系进行持续的优化和完善, 持续提升生产效率及精细化管理水平。主要的改进措施包括通过实现统一服务目录, 服务级别管理等流程。

5 实施方法

IT服务管理建设实施过程遵循整个项目“为什么要实施 (Why) ”-“实施什么 (What) ”-“如何实施 (How) ”-“何时实施 (When) ”的主线。具体可分为5个阶段:争取领导支持、统一规划分步实施、成立项目团队、重视流程制度、营造和谐合作关系。

IT服务管理建设不仅仅是系统的建设, 更重要会涉及组织和流程的变革, 因此必须得到领导的重视, 以争取有利于建设的环境。公司分管领导和部门领导非常重视IT服务管理建设, 期望通过IT服务管理建设规范IT服务, 提升服务效率和用户满意度。相关领导亲自参加推广会议, 并不定期听取项目进展汇报。按照统一规范, 分布实施的原则从项目实施规范方面定义了项目每阶段需要遵守的规则。成立项目团队, 明确分工, 提升协作, 配备合适的专业人员。制度流程梳理和系统支撑并重, 通过系统固化流程, 确保流程执行, 并进一步促进流程优化。IT服务管理建设更多体现为管理思想的数梳理、优化、固化, 通过专项项目组的形式, 将参与单位相关人员整合成一个稳定团队, 建立持续稳定的合作关系, 对项目建设非常重要。

6 项目意义

从IT服务管理平台在实施过程中和运行一段时间来看, 主要有以下现实和长远意义:

6.1 提升业务监控能力

整合IT监控平台作为统一监控平台, 实现从底层基础设施到上层应用和业务, 涵盖MBOSS各域的全方位监控, 成为运维管理工作不可或缺的手段。通过监控分析, 准确及时发现故障或隐患, 切实建设业务故障发生次数, 并缩短故障处理时间。

6.2 提高需求端到端监控能力

建立了建立需求管理流程, 需求负责人责任制, 需求进度跟踪制度;提升了需求实现的准确性、时效性。

6.3 推进IT资产信息应用

建设了统一完整的CMDB配置信息视图, 实现配置管理、变更管理支撑, 提升陕西电信IT资产管理水平, 是IT服务管理建设的重要里程碑。

6.4 促进IT资源使用效率

结合IT资源的现实情况, 科学预测IT资源需求, 实现容量管理。对资源进行合理分配和调度, 争取现有资源利用最大化。实现容量分析, 为规划运营提供重要支撑工具。

摘要：IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的最佳实践方法, 尤其是在目前国内电信企业转型的大背景下, 传统的运维管理方法无法满足综合信息服务的企业战略目标的要求, 基于ITIL理念的IT服务管理平台的引入尤为重要。本文对陕西电信IT服务管理的应用进行了研究。

关键词：ITIL,服务管理,信息化

参考文献

[1]刘慧敏.计算机技术与发展[J].2012 (5) .

IT服务的仓储管理 第10篇

随着企业信息化建设的不断应用及推广,如何做好IT服务管理,实现IT资源的合理调配及使用,更好地管理维护现有信息系统,保证系统稳定高效运行,为企业提供更好地服务开始成为关注的重点。

IT服务管理(IT Service Management,ITSM),是一套以流程为导向、以客户为中心,提升IT服务效率,促进IT服务部门共同运作,协调IT服务部门与业务部门良好沟通的管理办法。IT服务管理以技术、流程、人员为核心,对企业信息系统的规划、研发、实施及运营过程进行有效管理。

有效的IT服务管理应该提供标准化的管理及高质量低成本的服务,而提供的服务是可评估、可计量以及可控制的,当系统出现故障或需要进行修改变更时,能够迅速提供运维支持,确定负责人及时限,及时反馈。

早期的IT服务管理是一个概念化的理论,通过不断的实践和探索,在20世纪80年代,英国政府指定中央计算机与通信局CCTA(现在为英国政府商务办公室OGC)开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用IT资源。信息技术基础设施库(Information Technology Infrastructure Library,ITIL)应运而生,ITIL是一套能够协助企业实践ITSM的相关流程,集成了对IT服务的质量进行评估的方法体系的最佳实践。

经过若干年的发展,ITSM进行了扩充和完善,2001年英国标准协会在国际IT服务管理论坛(it SMF)上发布了世界上第一个IT服务管理英国国家标准BS15000。该标准以ITIL为基础,包含了一系列服务管理所需要的管理流程。

ITIL具有几个特点。

1)开放及规范性。ITIL作为IT服务管理的标准,为大家提供一个公共开发使用的框架。任何人都可以使用ITIL,无论是开发人员还是用户都可以利用它来沟通。

2)提供了先进的IT服务管理理念及基于最佳实践的流程框架。ITIL将企业信息技术转化成清晰可评估的IT服务,并提供了系统管理及运作过程中需要的IT服务管理流程。

3)易推广性。ITIL符合ISO9001质量标准的要求,并提供标准化培训及认证,满足企业需求。

2 ITIL的应用情况及构成

ITIL因为其详细优越的IT服务,稳定的IT环境,标准化的开发架构,可评估的服务质量,即满足了用户的需求,提供了良好的服务,又使开发人员减少工作量,规范工作制度,提高工作效率,在国内外各企业得到广泛应用。很多厂商推出了支持ITSM的软件,如HP的Open View、IBM的Tivoli、CA的Unicenter以及BMC的Remedy,并基于这些产品,形成了各自的服务管理方案,包括HP的EMCC企业IT服务管理与监控解决方案、IBM的ITPM解决方案、CA的EIM企业基础架构管理以及BMC的RTV成就价值之道等。

国内很多企业也开始重视IT服务管理,中国工商银行由CA公司协助为总行搭建一个IT服务管理平台,中国移动由神州泰岳建立总部的电子运维系统。此外,上海证交所、国家统计局、中国银联、中国工商银行、汇丰银行、交通银行等都起用了基于ITIL的IT服务管理体系。

ITIL主要包含IT服务管理规划与实施、应用管理、IT基础设施管理、服务管理、安全管理、业务视角几部分。其中核心为服务管理,包含服务交付和服务支持两部分。主要的服务管理包括服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理。每个服务管理都包含目标、流程、活动、控制以及成本和可能产生的问题。

3 基于ITIL的企业IT服务管理模型

ITIL是最佳实践的集合,融合了多种值得借鉴的经验及技术,但并非可以照搬照用,要想利用ITIL设计IT企业服务管理模型,应以ITIL的思想和架构为指导,结合公司业务的基本情况及IT技术应用水平,以质量和安全管理为基础,在用户满意度与服务水准、效益与风险之间找到一个平衡和契合点,将客户的需求、企业现状、资源、发展各方面因素综合考虑。

本文将针对一般性企业IT服务管理的核心内容,设计及探讨一个基本的IT服务管理模型。本模型主要分为计划管理、实施管理、监控管理、支持管理四个模块。

1)计划管理

计划管理是IT服务管理前期的准备工作,首先对于需提供的服务有总体评估,并根据自身条件,组织人员,协调各职能部门,制定出服务计划,并落实监督执行方案。计划管理主要包含服务计划制定、服务计划监督管理、服务团队建设、预算管理、风险管理。其中,制定服务计划需要了解用户对服务的预期,针对不同用户挖掘其侧重点,并规划合理的方案,提前准备,良好沟通及积极反馈是年重要的,最终需要出具完善详实的服务计划文档。

2)实施管理

服务实施管理是技术人员针对系统提供的主要服务,在具体的实施过程中,从服务出发,而不是从技术出发,从全局考虑,权衡企业情况及用户要求。服务实施管理主要包含事件管理、变更管理、问题管理、发布管理、安全管理。其中,事件管理要注重事件的级别和紧迫性,落实分级处理方针,并将事件反馈到知识库;变更管理需要注意与用户的沟通,充分落实变更需求,确定是否有必要进行变更,变更的话如何更加有利于用户的使用,要全面综合考虑系统与变更的关系和影响。在实施管理中的所有功能都需要留有相关的记录文档。

3)监控管理

服务监控管理主要是对系统进行全方位的监控和检查,提前预警以及进行事前干预,减少系统出错概率,保障服务顺利进行。监控管理主要包含功能状态监控管理、业务流程管理、性能监控管理、故障监控管理、配置管理。

4)支持管理

支持管理是为了IT服务管理的持续建设和长期维护。支持管理主要包含用户感受管理、服务水平管理、故障分析诊断管理、培训管理。需要定期对用户进行回访和服务感受的调查,改善服务质量,并根据系统的变更及人员的调换等原因,及时对技术人员进行培训,以便做好IT服务工作。并根据情况对使用用户进行培训,提升用户对服务的了解和使用熟悉度。

无论应用什么样的IT服务模型,企业IT服务管理都应该满足客户、技术人员、管理人员三方的需求。

客户能够感受到IT服务并能够使用,当用户需要时,服务可以迅速起作用,并可以在变更发生之前即了解何时可能发生变更。而技术人员可以凭借成熟的理念及架构,科学合理的流程对变更和故障进行管理,对服务进行快速响应,目标明确,节省效率。管理人员可以明显看到IT服务水平得到提高,所提供的服务都有明确的责任界定,并可以预测服务响应和恢复时间,便于进行管理以及绩效评估。企业IT服务管理的建设是一个长期的过程,需要经过不断探索完善,才能形成一套真正适应公司发展的科学高效的服务体系。

参考文献

[1]维基百科http://en.wikipedia.org/wiki/ITSM.

[2]Foundations of IT Service Management,based on ITIL Jan van Bon.

[3]朱海林等.IT服务管理、控制与流程.机械工业出版社.

[4]孙强等.IT服务管理(概念、理解与实施).机械工业出版社.

[5]赵刚,罗文.IT管理体系——战略、管理和服务.电子工业出版社.

浅谈企业IT下业务服务管理 第11篇

1业务服务管理的着眼点

业务服务管理致力于为企业解决以下五个方面的问题。

第一，管理信息共享

目前，出于对IT资源专业化、精细化管理的要求，企业部署了诸多的监控管理工具，用于监控企业内部IT环境的各个方面，如网络监控工具，系统监控工具等。一般来说，这些监控工具往往来自于不同的厂商，彼此之间缺乏信息共享的手段。而管理信息无法共享，直接带来以下问题。首先，IT管理人员在发现和解决IT故障的时候，不得不同时使用多个管理操作台(Console)；其次，加大了IT故障的分析难度，降低了解决问题的效率。业务服务管理可以有效整合企业已经构建的众多IT监控系统，将分散的IT管理信息集中到一个单点的管理平台中，从而信息得以充分共享。

第二，根源问题的定位

随着企业规模扩张和应用系统持续增加，IT环境越来越复杂，IT组件越来越多，同时各组件之间的关联关系也更加纷乱和复杂。当一个IT组件出现问题时，往往会影响到很多关联的组件，因此我们会收到大量的衍生或者重复的告警信息。如何在最短的时间内，从大量的告警信息中，准确定位出故障的根本原因，成为IT管理的关键。缺乏有效的根源问题定位能力，不仅会降低企业对IT部门的服务满意度，也是IT部门内部各子系统(如网络、主机、数据库)相互推诿责任的根源。业务服务管理能够提供有效的根源问题定位能力，它着眼于企业的核心业务系统，通过集中与业务相关的IT信息，根据业务逻辑和IT组件之间的关联关系进行建模，企业可以在业务模型中的任何一点进行快速的根源问题分析和定位，大大提高了解决问题的速度和准确度。

第三，故障影响范围评估

当我们发现IT故障时，我们不仅应该关注故障本身，更应该考虑该故障对业务系统的影响。比如我们同时收到了两条Critical的告警信息，一条描述某个邮件服务器Down，另一条描述某个交换机的CPU利用率过高，此时我们应该首先处理那个故障?从技术角度来讲都是非常严重的问题，但从对业务的影响范围和程度看，显然我们要优先处理服务器Down的告警，因为这条告警对业务的影响范围更大；但是如果该Down掉的邮件服务器只是某个服务器集群中的一个呢?显然我们应该优先处理CPU利用率高的交换机。业务服务管理通过帮助我们构建业务场景，将具体的IT故障放入相关的业务场景中进行评估，让我们了解到IT故障的影响范围和程度。

第四，业务服务水平评量

当前，对于IT组件的服务水平管理已经非常普遍，比如对于网络链路，我们可以通过建立链路通断、流量超限的服务水平协议来评量网络服务是否达标、是否优质。业务服务管理将服务水平评量从IT层面提升到业务层面，基于构建的业务模型，可以按照关键业务指标(KPI)建立一套全面的业务服务评价体系，该体系更为准确和全面的反映IT的运行效果。

第五，基于角色的信息呈现

当前，IT信息已经成为企业内部一项重要的信息内容。企业的管理者、业务部门也逐渐开始关注IT信息以及IT运维的结果。因此如何展现IT信息和IT运维的结果，使之能够被这些非IT专业人士正确解读，建立IT和业务部门的沟通平台，成为IT部门的一项挑战；此外，IT运维团队也是由多个层次、多个专业领域、多种角色的人员构成的，因此需要能够基于角色来更为直观地、简练地展现信息。业务服务管理提供的可定制化的极具特色的业务服务视图，可以帮助实现上述目的。

2业务服务管理的实践

当前，业务服务管理已经不再只是局限在理论探讨，很多具有前瞻性战略眼光的企业开始在企业内部的IT管理中实践业务服务管理，中国石油就是其中的典型代表。

中国石油信息管理部网管项目组在建设中国石油邮件系统运维平台的过程中，基于对企业现状的分析以及对未来发展的思考，采用了Novell业务服务管理解决方案。业务服务管理的应用，对保障邮件系统持续稳定高效运行，提升企业管理层和业务部门对IT部门的服务满意度，起到了非常关键的作用。

中国石油邮件系统现已成为中国石油应用最普遍、覆盖面最广、最为重要的应用系统，同时也是世界上最大的企业级的电子邮件平台之一。为了保证邮件系统的持续稳定高效，中国石油在部署了邮件监控、网管系统、应用协议监控等众多IT监控系统之后，又进行了基于业务服务管理的邮件系统运维平台的建设。

通过Novell强大的数据集成技术，从已经部署的众多IT监控工具中捕获IT信息，并集中到Novell的业务服务管理平台，从而进行业务建模。在模型的基础上，根据用户的角色，定义直观清晰的业务视图。

基于业务服务管理的邮件系统运维平台的成功构建，将原来分散在四套IT监控管理系统中信息集中在一起，提高了信息分析能力，降低了IT人员的工作负荷。在邮件业务模型中的任何节点，均可进行根源问题分析和定位，提高了故障解决速度，也避免各系统之间的推委。将具体的IT问题放到业务场景中进行评量，使IT人员能够更为准确地在第一时间解决对企业业务最重要、最紧迫的IT问题。通过建立多种业务监控视图，使监控更为清晰和直观，同时企业内的非IT人员也能够了解IT信息。

3业务服务管理的关键点

通过上述的业务服务管理实践，我们可以发现，数据整合和业务建模是实践业务服务管理的两个关键点，同时也是两个难点。

信息整合具有如此重要的地位，是因为信息的完整性和实时性，以及信息集成的效率会影响到最终构建的业务模型是否有效，进而决定IT运维的效率和效果。

IT服务管理中服务台运营研究 第12篇

IT需求管理和流程设定关系到IT在企业内的发展和应用效果, 近几年, IT向着集中、集成和一体化持续发展, 建立一套统一管控、全程全网的业务响应模式, 从业务、技术等多方面对IT服务进行支撑是一种必然趋势。在此IT服务支撑体系中, 服务响应作为IT支撑的重要环节, 需要建立专业的窗口和渠道, 其中很重要的统一接口方式就是服务台。ITIL最佳实践的服务运营模块对服务台有很好的组建方式及标准设定建议, 通过根据业务需求及组织特点建立适合的服务台可以达到快速响应与统一标准的目的。

随着时代发展, IT服务发展不仅强调技术的革新, 也对IT服务结果提出更高要求, 从服务台的特性上来说, 它虽存在于IT组织中, 却同时具备客户联络中心的特性, 关注运营的精细化管理与服务感受。因此在IT服务的大背景下, 本文介绍了遵循ITIL体系建立的服务台, 并结合客户联络中心标准 (CCCS) 进行运营, 将呼叫中心行业标准体系融合到IT服务管理中, 以达到更好地提供服务支撑、完善IT服务效果的目的。

2 服务台运营体系所依托的理论基础

2.1 ITIL体系

ITIL作为企业IT服务管理实践的标准和规范以客观、严谨、可量化的方式为企业提供参考, 企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理, 从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。

ITIL V3.0共分为五个模块, 其中服务运营作为实施阶段的重要模块 (见图1蓝色虚线框) 目的在于高效地完成服务支持和服务提供, 服务台作为服务运营中设置的职能部门之一, 在用户支持和IT内部管理方面均扮演了重要的角色。一个成熟的服务台可作为IT服务支撑的统一接口, 以多渠道接入的方式, 及时快速地响应用户的各种需求, 并协助IT管理部门进行服务调度、服务监督与追踪管理。对用户而言, 服务台是IT服务的窗口, 各种IT流程均可通过服务台进行流转与传递。

2.2 CCCS体系

CCCS是一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 为各行业呼叫中心的标准化、规范化运营, 以及运营绩效认证等提供了依据, 目的是使呼叫中心从建设初期便制定出整体规划和战略目标, 通过对客户细分及服务策略的制定, 实现客户服务的个性化和差异化, 运用完整的管理方法和运营体系, 在运营管理过程中可通过多项不同层面的指标进行控制与管理, 并强调运营绩效的持续改善与提升。

它还可以作为一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 在促进各行业提高客户服务运营绩效, 增强企业服务竞争优势方面发挥重要作用。该标准于2013年1月完成了第五次修订与升级, 共分为八个模块, 如图2所示。

服务台作为客户联络中心的一种形式, 在运营模式上可以借鉴CCCS体系的方法进行深入细化与完善。CCCS体系将呼叫中心相关的要素模块化, 并从影响呼叫中心运营效果的驱动因素和实现因素两方面入手梳理, 配合绩效管理对呼叫中心进行规范与可持续发展的探讨。

3 服务台运营体系实践

3.1 两种服务台运营体系的对比分析

服务台作为呼叫中心行业的一部分, 具有呼叫中心特有的属性, 在应用于IT服务支撑的过程中, 同样需要满足IT服务发展的需要。ITIL和CCCS体系从各自的行业背景角度出发, 对服务台的筹备、建立和运营做出标准化定义, 同一阶段的关注点和精细度有所不同, 对应到各自的体系模块中详见表3。

(1) ITIL体系从生命周期的维度关注建立服务台对IT服务支撑的意义和作用。从服务台组织结构上, 其根据业务范围及搭建成本给出模式和位置的基础形式, 包括本地服务台、中央服务台、虚拟服务台和向日葵服务台。IT服务管理中, 服务台实际上通常会采用几种形式结合的方式进行搭建, 以达到支撑最优化。在人员配置方面, ITIL给出了人员配置需考虑的重要业务因素, 并从技能水平、培训、人员维持角度提出建议, 为更好地评价服务台运营状态、成熟度、效率、效果给出了衡量标准。

(2) CCCS体系作为客户联络中心的统一标准, 在服务台绩效管理、人员管理、运营管理方面精细化了服务台整个运作与持续运营方式。CCCS的每个模块均从识别与建立、分析与管理、实施与评价方面进行检验:

●绩效管理:绩效体系的建立、绩效数据的收集与分析、绩效考核的实施、绩效考核结果的运用、绩效管理体系持续改进;

●人员管理:工作组织与管理、员工选拔与聘用、员工培训与发展、员工考核与评定、员工认可与激励、员工关怀与肯定;

●运营管理:业务量预测、人员配备与排班、质量监控与辅导、数据与报表管理、实时管理、应急预案、管理制度、财务管理、数据保密与安全、运营商管理。

因此, 建立以ITIL为基准, 使用CCCS提升服务台运营效果的方式, 可以使服务台在建立和运营中发挥更大的作用。

3.2 两种服务台运营体系的综合应用

ITIL与CCCS体系的综合应用顺应了IT发展背景下对服务支撑效果和品质的关注。在服务台建立到运营的过程中, ITIL及CCCS体系均更多的关注于服务台运营阶段。服务台运营的关键在于通过工具预测业务发展, 运用流程和制度组织人力开展工作, 并满足IT总体时效和服务要求, 为其他环节提供必要支持, 辅助管理监督, 人员作为服务台重要资源, 在运营中占有很大分量, 因此, 建立好的人力管理制度, 可在选、用、育、留中配合绩效管理, 将“资源”转化成为卓越的运营业绩。

建立在IT行业中的服务台属于IT服务运维的一部分, 因此服务台人员架构的搭建与IT服务支撑的业务方向和流程、指标相关, 在明确的IT服务流程下, 以满足指标要求为前提, 评估业务内容的处理难度来核算服务台基础人员数量, 参照ITIL的建议划分人员结果, 分层对业务进行处理, 保障指标, 同时服务台通常成为晋升更高技术主管或管理角色的跳板, 建立合理的人员发展计划, 是服务台人员管理的内容之一。绩效作为人员管理的重要工具和手段, 在CCCS体系中得到了更多的关注, CCCS体系把建立完善的绩效管理, 作为与“驱动因素”和“实现因素”交互的重要环节, 以推进业务开展为前提, 协助管理者推进流程与制度的执行, 对人员进行客观综合的评估, 并起到积极的推荐与改善作用, 从而在服务台的运营中持续进行服务改进, 以达成ITIL生命周期闭环管理的目的。

综上所述, 应用ITIL与CCCS体系结合建立人员岗位、级别、绩效三位一体标准, 如图3所示, 以呼叫中心岗位设置为依据, 结合绩效管理手段, 在IT服务管理对服务台岗位需求的设定下, 将人员级别与岗位相结合, 设立级别划分标准及依据, 从级别基础标准、升降级条件、核定周期、对应岗位职能等多个方面进行设定, 辅以全新的绩效标准及与指标对应的评奖方案, 打造出“立体”的人员管理体系。实践表明, 该体系取得了较好的成效, 实现了服务台人员管理的可持续发展。

4 结语

IT服务已由单纯的技术支持发展到强调整体IT服务解决方案及满意度, 跨界服务与支撑是IT服务的发展趋势, 其带来了在运营方式上的改革与创新, 运用不同行业的专业标准共同完善同一项工作内容, 适当选择、相互补充, 可为运营提供有价值的支撑、为业务提供有保障的服务。

摘要：针对目前服务台精细化运营的管理需求, 基于ITIL体系建立服务台的方式, 提出了与呼叫中心CCCS体系结合应用的模式, 并详细介绍了两种体系的特点及综合应用的效果, 为目前的IT行业服务台运营提供了一种新的运营管理思路。

关键词：IT服务管理,ITIL,CCCS,服务台

参考文献