餐饮企业持续发展

餐饮企业持续发展（精选8篇）

餐饮企业持续发展 第1篇

户大姐土豆粉---中国的餐饮企业如何可持续发展

我们知道近几年来我国的通货膨胀率居高不下，物价非常高，很多行业都大呼成本上升，但是为了生存最终肯定是要将这些成本凌驾于消费者身上，餐饮行业也不例外。正是因为这些问题的长久堆积，导致了行业的问题越来越多。改革是早晚的事情。只有走可持续发展的道路才能让这些行业长久有序的生存和发展下去。

自从2013年春节期间开始的“光盘”行动，中央严控“三公”消费，整个社会都开始倡导理性，合理消费。加上春季的H7N9禽流感的影响，很多消费者对鸡鸭之类的菜品从心里上就非常的抗拒，导致餐饮行业从高端到中端都开始面临着各个方面的压力。中国的餐饮企业如何可持续发展呢？

首先，应该正确判断形势，正是因为前期餐饮行业的高速发展，导致该行业也出现了粗放经营、畸形发展等现象，所以国家对于餐饮行业的铺张浪费现象的倡导和控制也是必然。

而且很多高端消费不断的追求生猛海鲜、山珍奇禽，导致高、中、低档比例失调，我们平时常见的家常菜几乎很难看到。从菜品的盘饰上看，过于追求装盘器皿，立体画盘、夸张点缀、舍本求末、重眼球、轻口味。孰不知，菜肴的本质是可食、可口、营养、卫生。如此种种，急剧变化的市场形势给餐饮企业的经营者敲响了警钟，如何把握好高端与大众，环境与菜品，形式与内容，品位与品相的关系，回归餐饮市场的本质，戒除奢华虚荣，注重菜肴实体成为餐饮企业经营者需认真思考的课题。

随着国家对这一方面治理力度的加大，如果高端餐饮企业不进行改革，那么未来将面临更多的问题。餐饮企业如何可持续发展？首先应该调整经营结构，无论是政府主管部门还是业内投资者都要保持清醒头脑，压缩控制高端项目的建设，鼓励支持大众化、有特色的餐饮企业设立和发展，部分已建成的高端餐饮企业也应有计划地向中端定位和大众化餐饮转型，有些超大型餐饮企业可分楼层或分别设立高、中、大众化不同市场定位的消费区，以适应多层次消费者的需求。这肯定是以后的发展思路，所以为了长久的发展还是早做打算的好。

其次可以考虑变革生产方式，提高科技水平，任何行业都需要创新才能适应市场，才能适应消费者的变化。餐饮行业作为传统的劳动密集型产业，多年来科技含量不高，资本有机构成较低。然而，信息化技术的飞速发展，为餐饮行业提高科技含量提供了时机与可能。近年来，不少餐饮业已开始运用信息化技术，实现了从原材料采购到库房管理，从原材料整理、切配到厨房加工，从点菜上桌到买单结算的全过程信息化管理，大大提高了工作效率，强化了企业管理，克服了跑冒滴漏，增加了企业利润。

中国的餐饮企业如果想可持续发展，不仅仅要具有一定的魄力和前瞻性，更重要的是要能够有创新求变的意识，走在时代的前列才行。

餐饮企业持续发展 第2篇

所谓社会餐饮是对那些专门从事食品饮料销售的餐馆、酒楼的统称。这些餐馆、酒楼规模大小不一，小到十几、几十平方米，大到数千甚至上万平方米。经营的产品从各种地方菜肴、风味小吃、火锅、家常菜到生猛海鲜、鲍参翅等高档产品，一应俱全。

这些社会餐馆、酒楼的经济形式大都是以民营为主，还有一部分股份制或合资企业。在多年的市场打拼中，社会餐饮的经营者们凭借吃苦耐劳的精神，集权式、经验型的管理方式，在激烈的市场竞争中占得了一席之地，有的甚至取得了骄人的业绩。

然而，我们也不能否认，随着餐饮市场竞争的加剧，餐饮市场已经实现了从卖方市场向买方市场、从盲目的畸型消费向理性的大众消费的转变。在这两个转变过程中，经营者经营理念的落后、人才的缺乏、产品质量的不稳定等制约着企业可持续发展的致命弱点也暴露无疑。

面对如此激烈的市场竞争，社会餐饮必须强化质量练内功，激活机制闯市场，走稳定、可持续发展之路。

1．建立科学机制，实施专业管理

纵观社会餐饮市场，绝大多数的社会餐饮企业都是从家族式企业发展起来的，企业的老板既是教练员，又是运动员，管理方式主要是以经验型为主，缺乏科学的管理体系和管理手段，这些都严重影响到餐饮企业的进一步发展。

一位成功的企业管理者说过：“小企业靠能人管，中企业靠制度管，大企业靠文化管”。当社会餐饮企业发展到一定阶段时，仅仅依靠老板一个人的力量和智慧来管理企业的方式已经适应不了企业的发展需要，社会餐饮必须抛弃传统的家族式管理模式，建立起高效、科学的管理机制，建立和完善企业管理制度，运用现代管理手段和科学的制度实施企业的专业化管理，创造适应新形势的简捷高效的运作结构和科学实用的控制结构，包括：用人机制、控制机制、激励机制等等。

此外，科学、专业化的管理需要专业的管理人才。这就要求管理者具备较高的素质，既有餐饮经营管理专业的丰富经验，又要懂经济学、心理学、教育学等方面的知识，善于调动和激发员工的积极性。目前，社会餐饮企业的管理者很少有具备这些条件的，因此，管理者要不断充实自己，使自己的知识得到不断更新与强化，以适合新形式的需要。

2．关注顾客需求，加强市场研究

关注顾客需求，研究顾客需求是餐饮企业科学化经营管理的重要经营活动之一，因为餐饮市场的变化很快，顾客的需求变化也很快，经营者必须改变传统的等客上门的做法，从思想上、理念上、行动上跟上市场的变化，跟上顾客需求的变化，只有这样才能取得长久的竞争优势，获得可持续发展。

我们大多数社会餐饮的管理者由于缺乏专业知识和水平，在日常的经营管理中往往忽视对市场的研究和分析，忽视消费者需求的分析，从而导致企业经营状况不稳定，客源时好时坏的现象比较严重。

目前，顾客对餐饮的消费已不仅仅是为了填饱肚子，而是追求全心身的享受。因此，餐饮企业的经营者必须通过周密的、科学的市场调查或者顾客投诉分析，摸清顾客的各种需求，不仅要掌握顾客的现实需求，还应该了解他们的潜在需求，同时要预测餐饮市场的发展趋势，从而在经营中根据消费需求的变化，不断调整饭店菜肴的花色品种和服务项目，改进服务方式，为顾客提供更满意的服务。

3．重视菜品建设，形成品牌特色

“以特色起家，靠特色发展”是大多数社会餐饮企业赖以生存和发展的法宝，在业态多变，竞争激烈的当今餐饮市场中，社会餐饮立足市场的关键就是其产品的特色，而从目前的餐饮市场来看，餐饮的竞争，菜肴产品仍然是关键，同时，菜肴质量也是吸引回头客，争取更多客源的重要保障。

以青岛老山炮餐饮连锁有限公司为例，公司创始人通过市场研究分析，根据我国南甜北咸、东酸西辣的习惯，在继承传统的基础上，结合中草药与主料、配料在烹调过程中相生相克的原理，经过反复实验，历经上百次的挫折与失败，调制出了适合市场需要，满足不同口味特点的“老山炮活鱼锅”产品。该产品充分吸纳全新的健康理念，口味鲜香可口，不但诠释了传统饮食文化中鱼、羊聚鲜的特点，而且又充分体现了现代健康强体的消费时尚，分别在大连、青岛这两座以海鲜著名的旅游城市投放市场后迅速受到广大消费者的喜爱，历经数年，市场依然兴旺不衰。

众多成功的企业发展经验表明，社会餐饮一旦离开了产品特色，就等于失去了生存和发展的基础，因此，要保持企业的可持续发展，就必须要形成自己的产品特色，并且在保持特色的基础上逐步实现产品的品牌化。无论什么样的餐饮企业，无论什么样的餐饮产品，离开了特色，离开了品牌建设，也就等于失去了企

业生存和发展的希望。从目前经营比较好的其他一些餐馆的情况来看，他们经营的产品既保持传统，又有创新，逐步形成自己的经营特色，创出自己的品牌。

4．树立全新理念，提供人性服务

21世纪是知识经济时代，也是体验经济时代。餐饮产品是一种体验性产品，餐饮服务更应该是一种体验性服务，要让消费者在食物产品的消费过程中得到更多的体验和享受。所谓体验性服务，是指饭店以服务为依托，以实物产品为载体，为消费者创造出值得回忆的活动。餐饮企业只有不断通过改进和提升自己的服务品质，在服务领域不断创新，才能真正赢得客人，留住客人，使餐饮经营保持长盛不衰。

规范化、程序化、标准化的服务是我们必须坚持的最基本的服务要求，但是，餐饮服务不要拘泥于这些最基本和可预见的水平，而应该向顾客提供他们渴望的甚至是意外惊喜的服务。因此，我们首先要在服务中确定“常规”化服务，然后再寻找常规以外的机会，向顾客提供超出“常规”的更多的选择。灵活而非“常规”，“更快”而非一般化。只有这样，顾客才会注意到我们的高标准。

随着消费者需求的变化，餐饮服务在规范化、程序化、标准化的基础上逐步向人性化、艺术化、表演化方向发展，餐饮消费者更注重服务的亲情化和人文关怀。原有的标准化服务已不能满足人们的需求，仅仅靠服务小姐漂亮的脸蛋和职业化的微笑是远远不够的。在北京小有名气的皇城老妈大酒店，他们的服务突出一个“情”字，在细微之处见真情。客人开车来店用餐，走时车已擦的干干净净；赶上下雨，服务员会打雨伞送客人上车，或将客人送到地铁站口。客人就餐排队等候时，可在报夹上翻阅当天的报纸，服务员会送上毛巾、香茶、瓜子等。因此，只有切实为客人着想，才会赢得客人的信任，拉住饭店的回头客。反之，那些逮着一个算一个，极力向客人推荐高价菜而不考虑客人的实际需求的做法，最终只能是搬起石头砸自己的脚，失去客源，失去市场。

5．始终关注质量，建立控制机制

质量管理不稳定，缺乏完善的、科学的质量管理体系是社会餐饮普遍存在的问题，也是影响餐饮企业发展的关键要素之一，因此，在现代餐饮管理中，必须注重质量，关心质量，建立长效的质量控制体系，确保产品和服务质量，促进餐饮企业的可持续发展。

餐饮服务质量是全饭店的经营成果，是由饭店所有员工在对客人的全部服务过程中逐步形成的，因此，服务质量管理必须是全过程的质量管理。客人对餐饮

服务质量的评价是在饭店享受全过程的服务之后才得出的，在为客人提供的一系列连贯的服务过程中，只要某个环节出现质量问题，都会破坏整个饭店的印象，从而影响到客人对餐饮服务质量的整体评价。100-1=0 就是这个道理。所以，质量管理必须重视对全过程的严格管理，最细小的环节都必须给予充分的重视。

饭店餐饮质量管理必须依靠全体员工的参加，实行全员的质量管理与控制。只有这样才能把质量管理建立在坚实、可靠的基础之上。服务无大事，它是由无数琐碎小事编织而成，贵在普通中见出众，一般中见特殊，要注意克服餐饮业中懒惰、粗糙、疏漏、敷衍和混日子的陋习，还必须依靠制度，依靠完善的监控机制。因此，社会餐饮企业应当建立科学的质量控制体系，实现质量管理由人为管理、随意管理向制度管理、科学管理的根本性转变，确保服务质量和产品质量。实践证明，用制度管理的力度是长久的，来自科学的机制的力量是巨大的，只有有效的维护了质量控制体系的绝对权威，就能使餐饮企业走上规范化、长久化发展的必然之路。

餐饮企业持续发展 第3篇

1 餐饮企业人力资源可持续发展的主要制约因素

1.1 餐饮企业生命周期普遍较短

有关数据表明, 我国餐饮业的平均生命周期一般为三年。一些小型餐饮企业的生命周期往往更短。这主要与餐饮行业的准入门槛较低、餐饮产品的寿命较短、人们不断追求餐饮产品口味的新奇感有关。短暂的生命周期和激烈的同业竞争, 使得不少餐饮企业“重眼前, 轻长远”, 关注的是如何在短期内收回投资成本并获得尽可能多的利润。在这种背景下, 许多中小餐饮企业缺乏对企业自身可持续发展的重视, 更无暇顾及或者认为没有必要去考虑人力资源的可持续发展问题。

1.2 餐饮企业人力资源整体素质偏低

餐饮业除了厨师岗位以外的其余岗位的薪资水平较低, 特别是管理人员的薪资普遍低于劳动力市场上其他行业管理者的薪资。薪酬的杠杆作用使得餐饮业在员工招聘中难以获得高层次人才。餐饮企业员工的学历层次普遍不高、管理人才缺乏、对员工培训的欠缺等因素, 在影响员工整体素质的同时, 也桎梏了员工的意识、观念、视野, 必然会制约餐饮业的产品创新和管理创新, 影响餐饮企业的可持续发展。

1.3 餐饮企业人力资源能力建设不足

餐饮企业对人力资源管理工作重视不够, 人力资源管理的战略地位不突出。中小餐饮企业员工招聘、培训、薪资之类的管理工作通常是老板亲自进行。人力资源管理者职业素养的缺乏, 人力资源管理知识和技能的落后, 使得餐饮企业的人力资源规划能力、培训开发能力、薪酬设计能力、绩效管理能力、人员配置能力、制度建设能力、劳动关系管理能力不足, 未能有效利用和开发现有人力资源, 更谈不上人力资源的可持续发展。

1.4 餐饮企业人力资源流动性较大

这是餐饮业人力资源管理方面存在的普遍现象和突出问题。其中, 薪资福利、劳动强度、工作地点、工作稳定性等成为餐饮业员工跳槽的主要影响因素。员工队伍流动性过大, 既不利于人力资源管理, 也容易削弱核心竞争力, 同时也是餐饮企业不愿意投资员工培训的主要考虑因素, 成为影响人力资源可持续发展的一大障碍。

1.5 中小餐饮企业人力资源管理技术落后

许多中小餐饮企业在人力资源管理理念、管理方法、管理技术手段上都比较落后, 基本上处于传统的人事行政管理阶段。有的餐饮企业, 除了掌握员工的基本信息资料外, 几乎很少运用科学的人力资源管理方法来管理、开发、激励员工。中小餐饮企业缺乏先进的人力资源管理技术手段, 必将延缓人力资源可持续发展的进程。

2 餐饮企业人力资源可持续发展的对策

2.1 实现餐饮企业人力资源可持续发展的“三个度”

可持续发展应当是“发展度、协调度、持续度”的综合反映和内在统一, 三者缺一不可, 这也是可持续发展的三大本质特征[1]。餐饮企业应以组织的可持续经营发展为目标, 人力资源的发展应与餐饮企业规模、经营战略、经营特色等相协调, 分阶段、分层次、分类别来培育员工队伍和进行人力资源建设。要实现这“三个度”, 就应将人力资源管理系统作为餐饮企业运营管理系统的基础和核心, 逐步加强人力资源系统建设。人力资源战略管理和日常管理应与其他部门密切配合和协调, 做到人力资源“战略先行、管理同步、信息集中、及时调整、持续发展”。即:餐饮企业的人力资源战略应先于其他业务部门战略的实施, 人力资源日常管理应与企业的其他业务管理同步进行, 并随时收集各部门、员工对企业人力资源政策所反馈的信息, 根据企业内部和外部环境的相关信息, 及时调整人力资源管理的方向、重点和制度措施, 有计划、有步骤地培育和发展一批具有一定专业技术技能的员工和较高素质的管理者, 以实现人力资源的可持续发展。

2.2 加强餐饮企业人力资源的可持续发展能力建设

能力建设过程从某种程度上说就是“资本”的积累过程, 可持续发展能力建设是一个不断改善和提供能力效率的过程[2]。因而, 人力资源的可持续发展能力建设就是要增加人力资本的积累, 可通过人力资源开发和提高人力资源制度效能两大途径来加强人力资源可持续发展能力建设。就第一条途径而言, 餐饮企业应帮助员工丰富知识, 特别是与工作岗位密切相关的理论知识, 增强员工的技术能力, 帮助员工熟练掌握工作方法和技巧, 重视和培养有相关工作经验的员工, 挖掘其潜力, 从整体上提高人力资源的技能水平。就第二条途径来看, 餐饮企业应提高制度建设能力, 建立、完善企业人力资源的各项制度, 形成一套适合于本企业的人力资源制度体系。目前, 许多餐饮企业也制定了一些人力资源制度规范, 但收效不佳, 究其原因, 有一个重要的因素值得重视那就是执行不力。由此可见, 提高人力资源制度效能还必须提高制度的执行力, 要有领导的重视和一套制度运行保障机制, 保证制定的各项制度能够有效实施, 从而发挥应有的功效。

2.3 多层面实施稳定员工队伍的人力资源战略

保持员工队伍的适度稳定, 是实现人力资源可持续发展的基础。餐饮企业主要可从三个层面来实施稳定员工队伍的战略。一是企业文化层面, 通过向员工灌输企业的价值观和经营理念, 使员工对企业产生认同感, 并认识到从事餐饮业工作的价值。二是工作及工作环境层面, 通过岗位分析和工作的再设计, 比如工作流程的设计, 避免员工 (特别是服务员) 对简单重复工作的厌倦, 使员工对工作产生满意感, 同时, 给员工营造一个相对稳定的工作环境;再如, 积极构建和谐劳动关系, 使员工对企业产生归属感。三是物质基础层面, 这也是稳定餐饮业员工最直接的一个层面。主要应通过改善薪资福利水平, 为员工缴纳社会保险, 充分运用薪酬的激励和杠杆作用, 制定合理的薪资政策, 特别是重视绩效薪资体系的设计, 将短期的部分利润让给员工, 积极创造更好的物质条件, 来稳定员工队伍并增强企业竞争力。

2.4 采取以菜点创新为导向的核心人才培养模式

餐饮产品的特色是影响餐饮产品寿命的主要因素, 具有特色的产品在同类产品中享有一定的垄断性[3]。因而餐饮产品创新是提高餐饮企业核心竞争力的重要途径, 餐饮企业应努力探索提高餐饮产品创新能力的核心人才培养模式。餐饮企业的核心人才就是掌握了餐饮企业核心菜点技术的、难以替代的人员。第一, 应实行定期的内部岗位培训, 提高核心人才的技能水平, 内训的一个重要环节就是鼓励员工之间的经验交流。第二, 由企业出资, 将有潜力的员工送到烹饪高等学校或高级烹饪培训机构培训, 并将“研发一项新菜点”作为培训考核的内容之一。第三, 鼓励员工在工作中尝试菜点创新, 对于员工研发的菜点实行销售提成或利润分成制度, 这也是目前很多餐饮企业忽视的问题。第四, 拓宽核心人才晋升通道, 并将菜点创新作为晋升的重要标准。对于专业技术核心人员, 除了赋予其专业技术职务, 如总厨、一级厨师、二级厨师等, 还可赋予其相关的行政职务, 如:产品技术部经理、某业务总监等。第五, 设立产品创新部门, 若是小型餐饮企业, 则成立非专职的产品创新小组, 负责菜点创新的相关业务工作以及相应的核心人员招聘和培养。

2.5 重视餐饮从业人员的全员培训与开发

舒尔茨的人力资本理论指出:人力资本体现在人的身上, 表现为人的知识、技能、经验和熟练程度。根据人力资本理论, 人力资本主要由教育形成, 培训与开发就是实现教育的重要途径。常见的人力资源开发战略有两种:一是仅仅为公司高层领导、高级经理和被认为有潜力的员工提供人员开发计划;二是对所有员工都在人员开发上提供一定的时间和金钱[4]。餐饮企业大多数采用的是第一种策略, 而“肯德基”、“麦当劳”等一些知名的餐饮连锁企业, 采用的是第二种策略。这主要是由于认识上的一种误区:认为“培训要耗费成本”、“培训的员工跳槽后可能成为本企业的竞争对手”。于是, 很多餐饮企业通常仅对中高层管理者和技术骨干进行培训与开发, 而不愿意花钱进行全员培训。其实, 对于属于服务行业的餐饮企业而言, 培训与开发的重要性直接体现为服务质量和服务效率这两大指标的提高是可以通过培训来实现的。餐饮企业应认识到:培训是一种投资, 既是员工自我发展的需要, 更是企业发展的需要;通过对员工进行企业价值观、经营目标与哲学、餐饮业相关理论知识、业务技能、工作行为模式等培训, 能有效改变员工的知识、行为、态度, 增强认同感和归属感, 提升员工的工作能力和综合素质, 提高客户满意度。至于受训员工离职所带来的风险, 可以通过劳动法规和感情投资两条基本途径来规避。例如:通过劳动合同约定、建立培训服务制度、签订培训服务协议、营造有利于员工发挥才能的工作环境等方式来实现。

3 结语

本文在分析目前餐饮企业人力资源可持续发展的主要制约因素的基础上, 提出了相应的餐饮企业人力资源可持续发展的对策。旨在对促进餐饮企业人力资源的可持续发展方面, 做出积极的研究, 并为餐饮企业人力资源管理和开发工作提供参考, 最终提高餐饮企业的核心竞争力, 促进餐饮企业的持续经营和长足发展。

摘要：人力资源的可持续发展直接关系着我国餐饮企业的持续经营和长足发展。本文通过分析我国餐饮企业人力资源可持续发展过程中面临的主要制约因素, 认为应从实现餐饮企业人力资源可持续发展的“三个度”、加强人力资源的可持续发展能力建设、多层面实施稳定员工队伍的人力资源战略、采取以菜点创新为导向的核心人才培养模式、重视餐饮从业人员的全员培训与开发等方面, 来促进餐饮企业人力资源的可持续发展。

关键词：餐饮企业,人力资源,可持续发展

参考文献

[1]叶文虎.可持续发展的新进展 (第1卷) [M].北京:科学出版社, 2007.

[2]周海林.可持续发展原理[M].北京:商务印书馆, 2004.

[3]黄明超.餐饮产品生命周期初探[J].商业研究, 2003 (13) .

餐饮企业多品牌发展之路 第4篇

餐饮行业的风云变幻也催生了很多新面孔。中央的“八项规定”彻底洗掉了高端餐饮，一些曾经风光无限的品牌现在也已经黯然失色。走亲民风格的大众餐饮和“私人定制”的个性餐饮受到追捧。以“外婆家”、“绿茶”为代表的“快时尚”风已经吹向整个餐饮行业，以“雕爷牛腩”为代表的用互联网思维、迅速成名的轻奢私人定制餐更是如火如荼。

很多高端餐饮企业为了“自救”不得以转型，奈何自身品牌在顾客心智中已经形成高端品牌形象的烙印，加之运营成本之高很难真正走“亲民范儿”，即使再怎样自降身段也难博得顾客青睐。也有部分企业推出全新子品牌以占领中、低端市场，比如“小南国”已经将多品牌经营正式确定为公司发展的策略。小南国希望以多元化的品牌策略来化解餐饮业的困局。早在香港试水的“南小馆”在去年年中正式在中国大陆市场开店，并将其作为公司未来重点发展的品牌。“南小馆”主营上海点心，客单价在80元左右，目标消费群体35岁以下，定位完全不同于公司的主品牌“上海小南国”。

近年来，和小南国一样，众多的餐饮企业纷纷尝试多品牌运作。靠做川菜起家的眉州东坡集团，早在几年前就已经对公司品牌架构进行整合并梳理，成立“眉州酒店管理公司”，打造“企业品牌”（母品牌）——“眉州”的同时不断提升旗下的“产品品牌”（子品牌）——“眉州东坡酒楼”、“王家渡火锅”、“眉州小吃”、“眉州私家厨房”的品牌形象。不同的子品牌有着不同的品牌定位和经营业态。上面提到的“小南国”其实也早对公司品牌进行架构梳理，以“小南国”为“企业品牌”，聚焦打造主品牌“上海小南国”这一“产品品牌”的同时，向上延伸高端品牌“慧公馆”，向下延伸大众品牌“南小馆”。小南国的三个子品牌目标消费人群区分比较明显，明确的中、高、低端的品牌定位，承载的发展使命也不尽相同。从品牌策略和经营策略来讲，完成了集团多品牌的布局，同时也降低企业经营风险。

还有一些餐饮企业依靠企业“母品牌”的影响力推出了品牌定位，并无明显差异的不同业态的子品牌。以“外婆家”为例，外婆家品牌连锁机构推出了“外婆家”、“金牌外婆家”、“速堡”、“第二乐章”、“指福门”、“炉鱼”、“锅小二”，并与名人名家联手推出“uncle5”等众多品牌。这些餐饮企业都在进行多品牌的布局、多业态的发展来不断地占领市场。

相对于家电、汽车、快消品等行业，餐饮企业的品牌化发展之路起步较晚，很多餐饮企业尚处于初级发展阶段，更不用提品牌架构梳理、品牌多元化发展了。近些年很多餐饮企业已经开始重视品牌的打造，可是在企业发展过程中并没有进行有效的整合、梳理。企业商号虽多但没有一个真正意义上的“品牌”，这也是应了中国的那句老话“儿多不养家”。那么如何去梳理企业的品牌架构，如何理清企业品牌和产品品牌的从属关系，又该怎样的打造企业品牌和产品品牌，企业未来应该怎样发展品牌之路，这些应该都是众多餐饮企业关心和关注的话题。

接下来我们先来了解两个概念，企业品牌和产品品牌。企业品牌是指以企业名称为品牌名称，企业品牌传达的是企业的经营理念、企业文化、企业价值观念及对消费者的态度等，能有效突破地域之间的壁垒、进行跨地区的经营活动，且为各个差异性很大的产品之间提供了一个统一的形象以及统一的承诺，使不同的产业之间形成关联，整合了产品品牌资源。产品品牌是对产品而言，包含两个层次的含义：一是指产品的名称、术语、标记、符号、设计等方面的组合体；二是代表有关产品的一系列附加值，包含功能和心理两方面的利益点。以“宝洁”为例，宝洁公司（Procter & Gamble简称P&G），创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。“宝洁”作为公司名称使用就是所谓的 “企业品牌”，然而“宝洁”并没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生巾用的是“护舒宝”，洗发水就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁公司的众多产品品牌，几乎都是大众所熟知的知名品牌。在所有的产品品牌进行广告推广时，最后都会有“宝洁出品”作为背书，以此来带动“企业品牌”不断的成长和积累。消费者通过使用宝洁的产品认知、接受“宝洁”这一品牌，形成“母强、子强”的品牌优势。

再说到餐饮企业，大多数都是“草根出身”，在企业发展初期根本没有品牌的概念，开店起个名字，最多注册个商标，这充其量是一个“商号”。而随着企业的发展原本的“商号”被越来越多的消费者所认知和认可，已经具备品牌发展的雏形，因此就在这一“产品品牌”发展的基础上打造“企业品牌”并不断地提升品牌形象。这就是很多餐饮的品牌既是“企业品牌”，同时也是“产品品牌”的原因，二者并没有明显的区隔，这样的优势是企业可以聚焦打造这一“企业品牌”，加深品牌在顾客心中的烙印。同时可以推出不同业态、差异化的子品牌来占领市场。这点做得比较好的有上述提到的“眉州”、“外婆家”等。然而此法也存在风险性，因为当“企业品牌”和“产品品牌”不能很好的区隔时，很容易让消费者混淆，消费者的认知就是最初的品牌形象，使当市场出现变化，企业想转型或改变品牌定位时已无力回天。

据行业资料显示，2015年中国餐饮行业收入目标为3.7万亿元。截止到2013年底，中国餐饮百强企业总收入为1911.1亿元，仅占全行业销售额比率的7.47%，而欧美日韩仅前十强企业占比高达25%。这说明中国餐饮行业集中度较低，以中小企业构成为主，品牌化程度低，市场份额分散；而国外餐饮巨头依靠并购实现多品牌、多业态扩张，以满足各个细分市场消费者需求。因此中小企业仍将面临生存挑战，品牌化之路势在必行；品牌餐饮将获得行业增长和市场份额提升带来的双重成长机遇；大型品牌餐饮集团将向连锁化、标准化、规模化继续迈进。市场分类细化，“连锁餐饮启动子母品牌”多品牌运作成为大趋势，多层次子品牌发展已经成为餐饮企业的重要战略。

多层次子品牌发展战略要做到以下四点：首先，子品牌满足不同消费人群需求，有精准的目标人群，且彼此之间不重复；其次，子品牌具有独立的品牌定位，品牌名，品牌核心价值；再次，子品牌具有明确的价格区间，同时并且彼此之间有明确的层级划分；最后，多层次子品牌体系中，母品牌或作为重点品牌打造，或者作为出品方，以集团品牌形式存在。

现在很多餐饮企业惯用的方法是聚焦打造一个或多个子品牌，同时用子品牌反哺企业母品牌，用以占领市场份额。多品牌化的运作是占领市场最好的方式，然而企业要想发展多品牌，更重要的是企业自身实力，因为不同品牌的市场定位和品牌诉求是不一样的，打造不同品牌的手法也不尽相同，企业要看是否具备这样的资源和能力。企业不能用一套班组开发多个产品系列，打造多个品牌；想要打造出一个全新品牌形象，需要企业在开发团队的选择上谨慎行事。

餐饮企业如何发展？ 第5篇

作者：cherry

餐饮业作为中国第三产业中的一个传统服务性行业，在改革开放三十多年来取得了高速发展，但是在快速增长的同时，制约其发展的“瓶颈”也已显现，餐饮企业的高利润时代已成为过去。有学者直言，目前中国传统餐饮业存在的“准入门槛低、菜品价位低、企业利润低、以及原材料和劳动力成本的双提高”等问题，已成为中国餐营业发展的绊脚石。

准入门槛低造成的直接后果就是导致餐饮行业竞争的激烈与残酷，从而引发了价位低和利润低的后果。随后，国家十二五规划明确提出未来五年的工资增长速度，使餐饮企业的人力成本上升，同时，我国的社会保障费用也开始上调，物价不断上涨，食品安全等因素，使餐饮企业的人力成本增加造成企业负担过重，有许多的小型企业由于无力承担过重的人力成本和市场的不断变化而破产。

那么餐饮行业如何面对这些困难呢？如何在市场不利的环境中获得生存与发展的空间？

一、管理科学化，服务精细化

随着经济社会的发展，人们生活水平不断提高。人们对餐饮的需求也逐渐发生了变化，对餐饮产品、服务质量、企业的信誉度都提出了更高的要求。因此，餐饮企业要获得长远发展，就必须制定一个科学合理的人力资源管理体系，从招聘、录用、培养以及员工的职业发展规划、劳资保障等等，都要尽可能的完善。只有员工优秀了，才能在工作中为顾客提供最精细、最优秀的服务，让顾客吃得放心、吃得舒心。赢得了顾客的满意，就是赢得了企业的发展。

二、开创特色餐饮道路

在当今餐饮业竞争激烈的大环境下，很多企业为了生存，进行价格战，想以此来或得消费者的亲睐，这无疑是正确的，但是长此以往，企业将难以运转下去。那么，到底出路在哪呢？创新产品！都说物以稀为贵，只有在大同中求异，企业才能具备核心竞争力，才能驾驭市场。

三、创立餐饮品牌文化

企业的品牌是企业保持持续发展的根本保证，但餐饮商家们长期以来准入门槛较低，因而对品牌文化的树立缺乏正确的理解，以至于顾此失彼，经营几年后

便出现滑坡现象。目前，大批连锁、加盟店商家利用品牌优势迅速并长期占领市场，强有力地证明了要想在餐饮业获得一席之地，就必须创立自己的品牌。

四、促进餐饮产品科技化发展

公安、银行、物流、教育等诸多领域已是先行一步，开始将无线技术大量应用到日常的生产、工作之中。而传统劳动密集型、低科技含量的餐饮业，也在潜移默化中折服于无线网络科技的无穷魅力。

无线点餐技术基于平板电脑，借助于无线技术，客户在平板电脑上就可以完成整个点餐流程，无需叫喊服务员，还可随时自主更新菜谱，便捷简单，既节约了人力成本，又节约了菜谱制作成本。目前，很多软件公司都已经推出了网上免费下载功能，如长沙宏维信息技术有限公司推出的宏维电子菜谱。.据该电子菜谱的技术负责人介绍，在电子菜谱的今后发展中，他们将增加更多的文化与互动功能，如餐厅社区、餐厅益智等，建立用餐文化、吸引客户。

五、建立餐饮企业信息数据库

计算机及网络的运用，使各种信息流动加快，传播更为广泛。为了提高今夕信息的有效性和及时性，餐饮企业就有必要加强信息技术的管理，通过建立一个完整的信息数据库，对信息进行收集、整理、分析，评估，从而辅助餐厅经营者做出更科学的决策。这通过电子点餐系统的后台管理也能实现。

以文化引领餐饮企业发展 第6篇

饮食文化在一定程度上反映着一个国家和民族物质文明和精神文明的发达程度。作为全国餐饮行业组织的中国烹饪协会，自成立以来，始终把餐饮文化建设放在重要的战略地位，他们积极配合各级政府机构，团结各级行业协会，带动众多餐饮企业，做了大量行业文化建设方面的工作。春节前夕，中国烹饪协会会长苏秋成接受了本报记者的专访，谈了烹饪协会在推动行业文化建设和餐饮产业发展方面的几点体会。

苏秋成说，当今时代，文化与经济相互渗透与融合日益深入。从一定意义上讲，没有文化的饮食就没有魅力，饮食与文化有着天然的不可分割的联系，文化要素已经渗透到餐饮业发展的全过程和方方面面，两者相互融合，相得益彰，密不可分。传统技艺、食俗、节庆等文化资源日益成为餐饮业发展的基础资源。“因此，我们首先要将饮食文化建设列入行业的重要工作范畴。要通过餐饮文化建设提升我国餐饮行业的整体素质，加强餐饮行业文化基础建设，重视餐饮企业文化建设，参与公共文化服务，推进诚信建设，完善职业道德体系；要打造中国餐饮业国家非物质文化遗产框架，力争使中国餐饮进入世界非物质文化遗产名录，推动中国餐饮走向世界，提高中国餐饮文化国际竞争的软实力，使中国美食成为全球共享健康食品、使中国烹饪理念成为世界餐饮主流文化”。

增强品牌意识推动中国餐饮走向世界

近年来，烹饪协会坚持思想理论创新，引领全行业准确把握餐饮业发展的时机，及时抓住重大问题，总结新鲜经验，对餐饮行业核心价值体系做出了初步探索。

苏秋成对记者介绍，为发掘传统饮食文化的底蕴，协会根据历史和现实影响，培育了一批菜系之乡和饮食文化名城、名镇、名街、名店和名菜、名点、名小吃。这些品牌不仅在历史上有着重要影响，在饮食文化的弘扬上也做出了突出贡献，而且一直延续到现在，仍然对餐饮业发展和饮食文化建设起着标志性、示范性作用。

饮食文化是人类文明的一个重要组成部分，也是地域文化的重要一环。充分利用好地方特色资源，办好一个特色文化节庆活动，不仅能促进文化的交流，还可以推动城市经济的发展，丰富人们的物质生活和精神生活，对提高城市文化品位，打造城市品牌具有不可估量的重要作用。因此，协会多年来在不同地区，会同各级政府部门、各省、区、市协会举办各种类型的美食节庆活动，对继承弘扬和创新发展传统饮食文化、促进当地的文化生活及经济发展，起到了很好的作用。

为树立行业品牌的意识，宣传行业榜样的作用，协会每年都在进行餐饮百强企业的评选活动。目前，这一活动不仅在行业的影响越来越大，而且还成为了广大新闻媒体

关注的行业标志性活动。另外，由《餐饮世界》杂志开展的十佳企业、十大人物评选，也越来越受到业内外广泛的关注。

中国餐饮“走出去”是国家“走出去”战略的重要组成部分，也是我国餐饮业发展的必由之路。苏秋成说，目前中餐在海外的整体宣传和推广较为缺乏，使得外国民众对中国饮食文化缺少全面的了解，加上西方少数媒体别有用心的报道，在一定程度上误导了当地民众，损害了中餐的形象，不仅使得海外中餐发展受到很大限制，更使中餐“走出去”步履维艰。

为了消除国外民众对中国饮食文化和中餐的隔阂与误解，协会一直强调以更加开阔的视野、更加博大的胸怀对待外来饮食文化，学习借鉴一切有利于我国餐饮业发展的有益经验和优秀成果。协会每年都积极组织国内的餐饮企业赴海外参观考察，精心设计参观内容，力争有所收获。同时，协会还热情传播三资企业先进的经营管理理念和机制，与外国餐饮机构、企业保持着良好的合作关系，为他们进入中国市场提供便利，也为中餐企业“走出去”牵线搭桥。2010年，协会在法国巴黎成功举办了中国美食节，引起轰动，受到法国官方、联合国教科文组织、200多个国家的与会代表、当地餐饮业社团和民众的称赞和欢迎；2011年，在意大利成功举办了欧洲中华美食节活动，展示了精湛的中餐技艺，促进了东西方烹饪文化的交流。此外，受国务院侨办委托，协会还多次组织中国厨艺绝技表演团赴世界各地慰问海外侨领，展示丰富多彩的中国饮食文化。2012年协会将借助孔子学院平台在海外加大中餐文化传播力度，多种形式弘扬中国饮食文化，提升中国文化软实力。

助推优质服务加快餐饮企业申遗步伐

苏秋成表示，为全面贯彻落实十七届六中全会精神，今后协会仍将以促进行业文化建设为己任，一如既往地会同各级政府机构、各级行业协会、餐饮企业，团结广大热衷饮食文化的人士，在餐饮行业的文化建设工作方面重点做好以下几项工作：

一是大力做好全行业的文化基础建设工作。进一步推进餐饮产业与饮食文化紧密融合、共同繁荣，把行业核心价值体系融入行业精神文明建设过程，体现到企业经营管理的各方面；不断挖掘、整理、保护、开发和弘扬众多的饮食文化资源，使其不仅能传承发展下去，也能为餐饮企业品牌树立、持续发展，进而为社会提供优质的餐饮服务带来巨大的推力；恢复“中国烹饪协会饮食文化研究会”的工作，加强餐饮业文化人才队伍建设；做好餐饮企业文化建设调查，了解各地区饮食博物馆、纪念馆、研究会等现状，营造鼓励文化创意的良好氛围。

二是倡导广大餐饮企业全面建设以树立科学发展观为核心的优秀的企业文化。支持和帮助企业将餐饮行业核心价值体系贯穿于自主创新、产品质量、食品安全、营销服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大

竞争优势的品牌；引领企业在文化建设过程中牢固树立以人为本的思想，尊重劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人才，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人；团结各级烹饪、餐饮行业协会加强职业教育培训工作，加大培训规模，优化培训结构，调整培训内容，为解决行业人才短缺出一份力。

浅谈中国餐饮行业企业的发展趋势 第7篇

中国餐饮行业有2万亿规模，目前有500多万家餐饮企业，2500万就业工人，800万厨师，然而，没有一个企业能够占到整个市场份额的0.5%，这么大一个市场份额，没有出现百亿企业

做企业家第一要想办法站在高处看未来，你要站的足够高。要想着借鉴其他企业家成功经验，站在高处看未来，站在未来看现在。

中国餐饮企业有12个演变趋势：

第一、市场将会被无限细分，现在的餐饮行业经纬两条线去细分，经线是人群细分。纬度是消费的目的，消费的心情，消费的意愿，消费的能力等。餐饮行业被细分的可能性十分巨大，在细分领域里面成为冠军的企业会层出不穷。

第二、餐饮行业将由散状竞争结构直接进入到团状结构里面去。一般行业会进入第二阶段，垄断化竞争，前几名企业占据市场份额绝大部分，然而餐饮行业不需要经过这么一个过程，会直接进入团状竞争。

第三、将由菜系品牌、厨师品牌向店家品牌转换，未来一定是包含能力很强的企业化的品牌。类似于湘鄂情、小肥羊这样的品牌命名方式很吃亏，未来的承载力很差，未来一定会产生中性的企业化品牌。惟有如此才能更多涵盖目标消费人群。

第四、连锁经营。连锁化的经营必然是所有规模化企业必须选择的通路，但对连锁的理解要发生变化，千万不要以为连锁就是一模一样的门店、大小、装饰、服务内容，未来的连锁一定是变形金刚型，在校园店、在社区店、在商业广场，围绕着不同的消费场所，消费心理进行不同组合，但是核心的服务价值，品牌价值不变。

第五、大型餐饮企业工厂化程度决定了规模，中央厨房必然要做大做强，餐饮行业标准化、流程化、规范化程度越来越高，无厨房会很普遍，对名师，名厨的依赖程度会越来越低。第六、向工业企业学习，因为工厂化复制，可以量贩，可以标准化。不仅仅是菜肴产品标准化，管理标准化、制度化、流程化，餐饮行业的从业人员未来标准化的培训教育也必不可少，做大做强的餐饮企业一定是工厂化加学院化的企业。

第七、餐饮行业不可能靠产业链无限延伸，这不符合社会化大生产前进和发展的动力，一定是在关键原材料，跟上游企业形成战略联盟，形成整个产业链发展战略关系，而不是无限度向上。

第八、绿色健康返璞归真，资本市场，政府等都少不了这个关健词。

第九、大型餐饮企业进行多业态经营，有便利店，茶餐厅，大型高档会所等，这样一种多元复合化餐饮集团必然产生。

第十、只吃贵不吃对的这种销售一定不代表未来，未来一定是提供性价比最高的品牌才能走的长久。往极端化发展，只能是个别店阶段性策略，不可能成为永远的策略。团膳是最能规模化的，未来百亿级企业，会出在团膳里面。

十一、互联网移动通信技术的出现，一定会对餐饮业整个游戏规则，整个市场规矩，经营理念带来巨大冲击和变化。

餐饮企业持续发展 第8篇

SGS等三方机构助力连锁零售业食品质量与安全的提升

随着连锁零售及餐饮业门规模的迅速扩张, 其门店数量越来越多、地域分布更加广泛、供应商品种类纷繁庞杂、加之专业食品安全监管人员的相对缺乏, 很容易导致食品安全问题的发生。面对这些情况, 国外行业巨头如家乐福、百胜集团等早在上世纪就开始寻求外部三方质量机构的帮助, 经过多年的运作, 获得了良好的经济社会效益。随着这些跨国集团进入中国市场, 这种模式也被带到了国内, 作为这些企业的全球合作伙伴, SGS凭借自身对该行业的深刻理解和在国内早布局的广泛网络, 为这些企业国内的分支机构他们提供食品质量和安全的“无缝对接”服务, 让这些企业在开拓伊始就领跑食品质量和安全, 收获了良好的市场口碑和监管当局的认可。

国内相关企业在迅猛发展之际, 也开始借鉴这一经验, 纷纷启动了与SGS等著名三方机构的合作。超市门店卫生审核、食品采样及微生物理化测试、危害分析与关键控制点、供应商审核、物流审核及卫生与安全培训等服务被本土零售业逐步引入。而针对餐饮酒店的HM卫生监督项目、各类认证等服务也受到了国内领先企业的关注。

SGS推陈出为企业量身定制审核方案

由于各连锁零售及餐饮企业情况不同, 质量安全审核方案也各不相同, SGS推陈出新, 为各企业提供个案分析、个性化定制的保姆式服务。以门店卫生审核为例, SGS有常规审核、暗访以及不定时审核等多种方式。在审核内容上可从多角度同时切入, 包括员工个人卫生、清洗消毒、工作方法、日期标识、温度控制及非食品安全等方面。依据客户各方面因素综合考虑为其制定合适的审核频次, 为其量身定制审核汇总, 同时提出真实有效的改进措施。

SGS协助连锁零售及餐饮业长远发展

对于连锁零售及餐饮业来说, 店面卫生关系到整个企业的对外形象, 而店面审核是所有卫生控制的基础, 它的提高是一个渐进过程, 需要所有员工有良好的卫生习惯和较好的食品卫生安全意识, 可以说店面卫生是连锁零售及餐饮业一项永久的首要任务, 需要持续不断地改进以适应整个社会卫生安全意识标准的提升, 任重而道远。优秀的三方机构会在此进程中协助客户稳步有序提升, 真正满足可持续发展要求。著名商超大润发多年稳步发展, 成为国内该行业中的佼佼者, 正是得益于此。

企业的长远发展还须顺应所处国家和地区的相关法律法规要求。三方质量合作伙伴会通过每半年或一年时间段内对客户所使用的店面审核标准进行评估、适当增减更新来帮助把关。根据客户自身的发展和需求, 还可以逐步引入ISO9000、ISO14000等, 提高整体质量管理水平。而社会责任 (SA8000等) 、低碳环节能等理念的引导和介入, 不仅可以提升企业的社会形象, 还可以推动企业成功转型绿色经济, 真正可持续发展。

同时, 在上述长期合作过程中, 通过日常的指导和潜移默化、系统的辅导和培训及紧急情况下的技术支持, 连锁零售及餐饮业门店的日常管理工作将逐步标准化, 形成具备企业自身特色的管理体系, 并培养成合乎要求的自有质量监督管理人员和系统, “授之以渔”, 让企业真正具备长期发展的能力。

可以说, 连锁零售及餐饮业食品质量和安全的提升很大程度得益于三方机构的服务, 其持续发展亦需要三方服务的推陈出新。SGS的“农超对接”服务正是这样的实例。近年来, 随着大型连锁超市和产地农民专业合作社的快速发展, 国内部分地区已经具备了鲜活农产品从产地直接进入超市的基本条件。这种由农户向超市、菜市场和便利店直供农产品的新型流通方式, 让商家质量工作面临全新且更高的要求, 为优质农产品顺利进入超市搭建质量安全平台的“农超对接”服务再次担起了“扶上马送一程”的责任。