差异化运营分析报告

差异化运营分析报告（精选7篇）

差异化运营分析报告 第1篇

第十三章运营商聚类市场差异化营销

一、聚类市场的电信消费特点

图表1：聚类市场中细分市场的对比情况

资料来源：资治通信研究院

专业市场：这类中小企业普遍存在“散、弱、小”的特点，以贸易和批发零售企业为主。专业市场的规模大小往往和市场所处地域的市场支撑能力、投资商的实力以及市场经营的方式等因素密不可分。

商务楼宇：这类中小企业从业人员普遍素质较高，电脑的操作和应用水平较高，人数通常在10人以上，部分企业有专职IT管理人员，以贸易、IT及专业服务为主。另外，商务楼宇内往往是集食宿、娱乐、餐饮、健身等日常生活为一体的综合性办公场所。

临街店铺：这类中小企业一般建筑面积小、地段区位敏感、经营灵活、个体赢利能力差异大，员工数通常在5人以下，一人往往身兼数职，员工素质偏低，以批发零售业为主。工业园区：以工业生产型企业为主，管理相对集中，规模与当地政府投资和政策支持密切相关，对于企业信息化的理解相对较为深入，通常有专门的IT部门，对于能够量身定做或二次开发的产品有浓厚的兴趣。

二、中小企业聚类市场营销

1、【案例70】新疆电信：“聚类+细分”拓展中小企业客户

（1）盯紧聚类目标市场

目前，新疆中小企业客户对通信产品的需求主要集中在翼机通、协同通信、旺铺助手、全球眼、天翼对讲等多媒体信息化应用方面。面对他们的需求，新疆电信在中小企业全面开展了划小经营单元的工作，进行精细化营销，有效带动重点业务规模发展，并配合开展了一系列聚力攻坚销售活动。从中小聚类客户数量、从业人员数量和市场规模三个维度，选取了餐饮、物业、建材家居、日用品批发四大聚类市场进行细分行业开展。

确定聚类目标市场后，通过进一步分析各行业属性、客户需求、匹配产品等因素，又将各细分行业划分出行业子类。图表2：细分行业子行业划分

餐饮行业酒店餐饮快餐居住物业科教文物连锁餐饮大众餐饮商业物业公共设施特色餐饮休闲餐饮工业物业混合物业物业行业建材家居行业家用建材食品饮料文化体育家具类烟草制品服装鞋帽家居配饰洗化用品日用品批发行业

资料来源：资治通信研究院

（2）细分需求量体裁衣

新疆电信根据不同类型的客户，以及客户的不同需求，为其“量体裁衣”，定制了客户管理、内部办公、对讲联系、考勤管理等服务。在终端方面主推大屏、双模、智能手机，并以集约化终端为引领，借助合约计划促销，聚焦各细分行业，嵌入重点行业应用，带动移动业务快速发展，拉动3G流量提升。针对餐饮行业，每个子行业都可以根据目标客户细分需求。图表3：酒店餐饮目标客户定位人群分析

酒店管理人员领班、厨师及客户经理服务员他们的需求主要是对客户、酒店办公的管理以及对员工考勤等制度的管理，因此，可以重点推荐移动办公、总机服务、翼机通、号百业务他们的需求主要是酒店对讲以及闲暇时的手机上网，因此重点推荐产品为天翼对讲和总机服务这类客户群相对前两类人员，人数较多，主要需求是酒店内对讲，闲暇时长途电话较多、手机上网较多，可以主推天翼对讲和电话长途包、流量包等产品。这种量身定制的措施，能让通信产品和服务快速、准确地渗入中小企业的日常工作流程中

资料来源：资治通信研究院

新疆电信将继续开展中小聚类划小经营单元工作，按梳理的细分行业，积极探索精细化销售，按照行业从业人员数量锁定餐饮、物业、日用品批发零售、建材家居、汽车及相关产业链、物流、家电及电子消费、医药器材销售等细分行业，通过集约化的营销活动，开展精细化营销。

2、【案例71】德州联通：“沃的联盟”构建虚拟聚类市场新模式

山东联通德州分公司在传统聚类市场注入新元素，通过整合、分析客户数据打造“虚拟商圈”，实现了客户、商家与公司业务发展三方共赢，为行业市场拓展、企业规模效益发展构建了新的模式。

（1）虚拟联盟商圈效果极佳 德州联通首个推出名为“沃的联盟”的“虚拟商圈”，该“联盟”以出租车司机为目标客户群，通过建立虚拟联盟形成商圈合力，然后与加气站、加油站、餐饮、洗车等行业商谈协议优惠价。在该模式中，公司客户享受到了优惠、商家得到了更广的客户群、公司因联盟的合力效应吸引了更多的同类客户，不仅增加了用户的在网黏性，而且提升了行业的良好口碑，有效实现了三方共赢。截至6月底，“沃的联盟”吸引会员400多名。

（2）虚拟市场的新模式探索

目前，德州联通正在积极搭建“虚拟商场”和“虚拟车市”，同时在“虚拟商圈”中融入更多的公司业务，从而实现虚拟聚类市场的有效拓展和规模发展。

3、【案例72】威海联通：全方位服务聚类市场

山东威海联通经济技术开发区集商客户中心以4G业务为切入点，以宽带融合为突破口，细分聚类市场，上门提供服务，实现了企业与市场的双赢。图表4：威海联通针对聚类市场的四大方式 中小企业、小旅馆开展沃商务营销原沃商务精英版、至尊版开展二次营销固网协议到期客户开展专项营销商务楼宇项目重视新建、改造等

资料来源：资治通信研究院

（1）对中小企业、小旅馆开展沃商务营销

针对中小企业、小旅馆对网速有一定需求，但价格承受能力有限的情况，充分利用宽带提速政策，开展沃商务集中营销，先后发展沃商务自由版21户，带动发展4G业务75部。

（2）对原沃商务精英版、至尊版开展二次营销

通过对沃商务精英版、至尊版客户资料进行深入分析，将确定围绕沃商务自由版的二次营销方案。为提高业务发展有效性，采取了客户经理先认领后分配原则，利用电话营销和走访营销相结合的方式，同时每周总结分析，做好成功经验分享。

（3）对固网协议到期客户开展专项营销

利用7个工具提前做好客户分析，根据协议到期情况提前通知客户，主推沃商务自由版套餐，拉动宽带升级改造，带动4G业务发展。

（4）重视新建、改造商务楼宇项目

客户经理及时跟进辖区新建、改造项目，做好与开发方、物业的关系沟通，提前进行业务宣传，发展新客户。

4、【案例73】单县联通：开展“沃马当先”聚类市场开发行动

山东单县联通自2015年4月1日至6月30日在集商客专业线开展了为期三个月的活动主题为“沃马当先”的聚类市场开发行动，通过分组对抗赛形式进一步加快城区集团和中小企业客户市场的深度挖潜。

【活动内容分析】

活动中，单县联通将集商客中心分管集团客户和商务客户的客户经理分为湖西队和舜师队，提出了各队的参赛口号、活动目标和挑战目标。每天召开晨会，公司集商客中心主任做战前动员，公布昨日发展战报，给大家鼓劲，表扬业绩突出的个人，队员表态提出各自当天的发展目标。晚上召开夕会，安抚业务发展落后的队员，分析发展中的短板，共同交流营销经验等。

活动中，根据所包区域，各参赛队员充分运用3G、沃商务等营销政策，积极走访客户，了解客户需求，突出推介3G、宽带和融合业务。各参赛队分工有序、团结协作、勇于开拓，参赛队之间比学赶超，你追我赶，不断掀起竞赛热潮，提升了集商客专业线营销团队营销技巧和市场拓展能力，促进了3G、宽带和融合业务的较好发展，也收集了客户反馈的宝贵意见和建议，为公司未来的营销活动积累了宝贵经验，树立了中国联通良好品牌形象。

数据显示：该公司集商客中心已发展3G业务296、宽带90部，其中湖西队队员严萍个人促销3G117部，成为大家学习的标杆。

三、聚类市场差异化营销方案

1、业务组合：满足其初级信息化需求，逐步引导

专业市场的中小企业客户群不比商务楼宇和工业园区，大部分是电信的低端用户，普遍存在“散、弱、小”的特点，还处于信息化需求初级阶段。所以，运营商应着重满足用户的初级需求，对于网络类业务、信息类业务，以培养用户的使用习惯，加深用户的业务体验为主。在业务推广方面，应以CT类业务为主，如企业彩铃、超级无绳等；以IT类业务为辅，如进销存、网络传真等，逐步引导中小企业分阶段进行信息化建设。

2、营销策略：树立标杆，病毒式营销

图表5：病毒式营销方案

资料来源：资治通信研究院

（1）进行专业市场试点业务

由客户经理汇总每个专业市场内的领头羊企业（以销售额、店面规模等作参考，按5%的比例），对其使用的试点业务进行适度的优惠，甚至可以为其免费三个月或半年，以此作为此专业市场的示范点和种子用户。

（2）发展传播性用户

在树立了种子用户之后，必须发展传播型用户，才能真正形成“口碑效应”，进行病毒式散播，这部分也是整个病毒式营销的重点。专业市场中的中等规模店面（按15-20%的比例），是最佳的传播型候选用户。

（3）采取优惠鼓励政策

专业市场这一群体企业用户通常具备强烈的学习和模仿精神。对于此类用户应该采取多种灵活优惠措施鼓励其尽快使用，例如可以鼓励他们进行集体办理，实行多户办理、集中优惠的措施，以降低门槛；尽量多引导此类客户参观样板点，加深体验，举办业务研讨会。

（4）加强与管委会的合作

另外，专业市场的管委会通常也会对中小企业业主的业务选择产生不可忽略的影响力，加强与管委会的合作，通过管委进行业务广告宣传等，往往能起到事半功倍的效果。

3、服务渠道：客户经理上门服务是首选

对于负责专业市场的电信客户经理，加强对他们的培训，提升其业务水平和客户响应效率是提高专业市场用户群满意度的有效手段。

4、聚类营销：关键是针对性

对于其他三个聚类市场来说，运营商在做业务包装和推广时也需要提高针对性。

（1）商务楼宇：业务推广重点

商务楼宇具备良好的信息化培育土壤，商务楼宇中的中小企业客户对网络传真等网络型业务表现出相当的兴趣度，可以作为运营商的业务推广重点。

（2）临街店面：进行优惠返利

临街店面属于语音需求型，但临街店面因为其从业人员素质相对较低及企业规模往往偏小等特点，对于信息化业务往往充满新鲜好奇感，只要资费在其承受范围内，都比较愿意尝试，对于运营商的优惠返利相当的热衷。

（3）工业园区：加强业务可靠性宣传

工业园区是对企业信息化有深刻认识的用户群体，往往都成立有专门的信息化部门，对于运营商提供的信息化业务，有强烈的二次开发或量身定做需求、对业务可靠性要求高，因此运营商在工业园区推广信息化业务时，可以适当加强业务可靠性方面的宣传，以打消用户顾虑。

四、聚类市场营销策略借鉴

图表6：聚类市场的策略流程

资料来源：资治通信研究院

图表7：扫场实战操作模式

资料来源：资治通信研究院

图表8：聚类市场开拓基础工作

资料来源：资治通信研究院

差异化运营分析报告 第2篇

各自优势：

1、运营机制比较

国企在特定行业有自身优势，规模大，投资大，要求注重长远利益，对宏观战略把握较准。国企产权结构多元化符合现代企业管理特征。投资、监管、经营分离。经营是集体决策，有利于分散经营风险。

国企领导注重政治及社会效应，所以不太可能投机专营。

民企产权结构简单，所有权明确。经营活动自主掌握，不受外界干扰

民企经营目标明确，运营灵活，对战术的运用较好。

2、各自弊端

国企的层级及分工细化，管理成本很高。

国企的职业经理人制度不完善，不是完全市场化的。

国企多元化的经营目标造成经济效应与社会效应的兼顾，不能实现利润最大化。

民企往往是个人独大，个人决策。经营风险较大。

民企经营动机单一，只重短期利益，对长远发展不利

民企管理权责模糊，难以形成有效激励机制。

二、为何进入国航在国企学到了什么

经过在家族企业的锻炼和积累，自己综合能力已经有所成长。此时，有一个机会…… 我自己感觉在管理思维、视野和技巧上都陷入了瓶颈。为了拓宽视野，学习大型企业的管理模式，我决定加入国航。

在这里，体验到了完全不同的管理风格。为了能够更快更好的学习、积累、沉淀，我积极进取、努力工作，很快获得了肯定，也提升到了更高的职位。学习到了：

1.学会以战略眼光看待问题，兼顾长期和短期利益。

2.产权多元化的治理结构和集体决策是分散经营风险的有效方式。

3.学习到了制约和监管，可以从内部监管和外部监管相结合的治理。

三、国航组织转型

一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。

二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。

三是完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。每个系统都围绕公司的核心职能和流程，承担起不同的管理职能。

四是建立跨部门协调机制，以提高关键的、复杂的决策流程的质量和效率。

差异化运营分析报告 第3篇

扁平化架构赢得青睐

上海贝尔Femtocell解决方案采用的是扁平化架构, 即BSR Femto。整个解决方案包括放置于用户家庭的BSR Femto接入设备、网络侧设备BSR Femto网关以及操作维护和管理系统。

凭借在IP扁平化网络架构方面多年研究积累以及全球IP转型的成功经验, 阿尔卡特朗讯扁平化架构的BSR Femtocell解决方案己率先在全球近20个主流运营商得到预商用应用。2008年6月, 阿尔卡特朗讯在亚洲地区率先签下第一个商用合同, 为中国台湾中华电信提供Femtocell端到端解决方案, 先期部署数千套BSR Femto, 如果商用情况良好, 将进一步提供数万套BSR Femto以进行扩容。

异化业务彰显优势

Femtocell的主要特征是借助固定宽带接入为室内环境提供大宽带的移动数据业务。由于具有自动配置和自动优化功能, 因此也不需要无线规划。Femtocell解决方案提供标准的空中接口, 因此Femtocell允许任何符合标准的单模终端都可以通过Femtocell使用其订阅的移动业务。

有效推进3G网络和高速数据业务的顺利部署。通过改善室内信号质量, 对运营商来说, 可以顺利地部署大量高速数据业务, 特别是对HSPA的部署将起到关键的作用。

业务融合的有效手段。Femtocell借助固定接入提供移动业务, 同时也为传统意义上的家庭网关增加了移动接入功能, 一方面可以把现有固定业务和移动业务进行绑定, 另一方面, 也可以把原本只部署于固定网络的业务扩展到移动终端, 可以提高其差异化竞争能力。

节省投资。Femtocell借助于固定宽带接入作为其回程, 没有站址选取和建设维护方面的投入, 由于不需要网络规划, 以及用户自己对Femtocell供电等因素, 也大大降低运营商在网络建设方面的投资。

平滑演进。由于Femtocell采用扁平化架构, 符合移动网络演进的趋势如LTE/EPS;扁平化架构由于减少了节点数, 也更符合全IP网络中实时业务对时延的严格要求。

最终用户从中获利

业务使用简单。Femtocell实际上是一种固定移动融合方案, 为用户带来了便捷的业务使用, 如一个电话, 一个账单、单一鉴权。即插即用的特性也使得用户不需复杂的安装配置工作就可以使用Femtocell业务。另外, 对移动性的支持, 使得用户对业务的体验保持一致。

享受新业务。由于一个Femtocell只服务几个用户, 每个用户独享的带宽将大大提高, 从而使用户可以享受更流畅的移动数据业务。作为家庭业务的中心, 具有移动接入的四重播方家庭网关使得移动终端成为大量通信、娱乐业务的主要呈现终端。

更好的信号质量。由于具有更好的室内信号覆盖, 不仅使得传统业务的质量更有保障, 也使得用户手机更加省电。

差异化运营分析报告 第4篇

【关键词】服务质量差异模型;快递业;运营管理

在运营管理(Operations Management)过程中,服务质量管理是一个重要方面,其重要性是不言而喻的。经过长期营销实践表明,在研究如何具体地进行服务质量管理之前,必须先分析如何把握和评价服务质量。巴洛斯瑞缅(A.Parasuraman)等人指出,企业管理管理人员、企业员工和顾客之间对服务质量的期望和心理方面存在差异。如果企业对服务质量中存在的这几种差异有确切的把握,就可以通过致力于消除这些差异来提高服务质量。从某种意义上来说,服务质量差异模型为我们提供了一个改进服务质量的工具。

但是作者认为服务质量差异模型不是单纯地以提升服务质量作为运营管理过程的一个部分而存在的,它同时也贯穿于整个运营管理的过程,并发挥了巨大的作用。作者认为,差异一(顾客对服务的期望同管理人员对顾客期望的理解之间的差异)和差异二(管理人员对顾客期望的理解同企业制定的服务质量标准之间的差异)为企业的服务开发设计提供了现实基础和理论依据;差异三(服务质量标准同企业所提供的服务之间的差异)和差异四(企业进行的外部宣传同企业所提供的实际服务之间的差异)能有效地促进企业加强组织和运行功能;差异五(顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉之间的差异)保障企业及时有效地控制。

快递服务(EXPRESS SERVICE),在当今世界,作为一种先进的运输服务方式越来越受到社会各阶层客户的普遍欢迎,并得到蓬勃发展。早在1993年,全球十大运输企业排名中,第二及第九位均为主要从事快递服务的公司,这一事实足以证明快递业在运输业中不可低估的地位。

虽然世界著名的快递公司的历史可追溯到本世纪初在一个城市内的业务活动,中国的驿站历史更可以追溯到2000年前甚至更早,但现代快递业的设想在二战之后才逐步确立,这是一不争事实,尤其是20世纪60-70年代,以电子计算机为主的先进管理手段和方法的引入,高速公路、大型航空飞行器的发展,使快递业开始快速向全国网络和全球网络规模发展。在不断的发展过程中,逐步形成了以处理文件、资料、图纸、贸易单证等为主的函件快递和处理样品、高附加物品、社会活动礼品和家庭高档商品等为主的货物快递这两种方式并同时得到发展,只是小规模的快递公司由于其能力有限,经营重点各有不同,国际知名的快递公司依靠其强大的技术和网络优势,均不断扩展势力,在某一区域甚至全球逐渐形成优势,并开辟了多种新的服务方式和手段。分析快递业发展的基本特征,寻求其发展规律对正在发展中的中国快递业是十分必要的。

本文以中国民营快递业为例,利用服务质量差异模型浅析它的运营管理过程。

1.基于差异一和差异二的服务设计

差异一是指顾客对服务的期望同管理人员对顾客期望的理解之间存在差异。产生这一差异的原因有:市场研究和需求分析所使用的信息不准确;对期望的理解信息不准确;没有确切的需求分析;从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失;臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息等等。

差异二是指管理人员对顾客期望的理解同企业制定的服务质量标准之间存在差异。产生此项差异的原因有:计划失误或计划过程不够充分;计划管理混乱;组织无明确目标;服务质量的计划得不到最高管理层的支持等等。

基于差异一和差异二及其产生的原因,作者所了解的几家民营快递企业都做了相对完善的服务设计。例如,当今中国民营快递业中规模较大的企业——申通,它从1993年成立至今,先是对外向型经济发展最具活力的长三角地区进行服务渗透,对市场做出深入、确切的研究,充分了解市场信息与顾客需求,不断完善和改进自己的服务标准。

申通快递服务部1993年10月成立于杭州,专营杭州至上海的急件专人直送业务。因为当时通过邮政系统传递从杭州到上海的报关单一般需要3天。有些企业为了赶在当天海关闭关之前将报关单送到,不得不经常派专人往返于杭州和上海之间,单个企业为此付出了很高的成本。据测算,20世纪90年代初,雇人往返于杭州和上海递送报关单的成本在300元左右。正是企业的需求、经济发展的需求催生了申通利用低成本扩张模式打开市场。

申通在当时做出了准确的市场需求分析,明确了顾客的期望,确立了标准的服务,树立了企业的目标。正是这种贴身的、高效率的服务使它得到了社会越来越多的认可,在一个较短的时间内获得了快速的发展。

2.通过差异三和差异四加强企业组织和运行

差异三是指服务质量标准同企业所提供的服务之间的差异。导致出现差异三的原因有:标准太复杂或太苛刻;员工对标准有不同意见;标准与现有的企业文化发生冲突;服务产生管理混乱;内部营销不充分或根本不开展内部营销;生产系统和技术没有按照标准为工作提供便利等等。

差异四是指企业进行的外部宣传同企业所提供的实际服务之间的差异。导致差异四出现的原因有:营销沟通计划与服务生产不统一;传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作;营销沟通活动提出一些标准,但组织却不能按照这些标准完成工作;有故意夸大其词,承诺太多的倾向等等。

还是拿申通来说,企业现今分别在全国各省会城市以及其它大中城市建立了800多个网点,拥有员工2万多人。申通网络的快速发展得益于一种低成本的扩张模式,该模式由两大支柱构成,一是承包经营,而是授权许可经营,即加盟制。众所周之,很多民营快递业都采用了这样的营销模式。那么问题也随之而来:承包商、加盟商不能有效地吸收总公司的服务标准;各地的员工对标准的理解各有千秋;服务标准与当地的实际状况发生冲突等等。再者,目前我国从事快递的民营企业有上万家,此间还有“洋快递”的猛烈冲击,不难发现该市场是何其混乱。然而企业各自还是努力地做着外部宣传,以求通过营销来增强保全自己的能力。这样自然不能避免有恶性竞争的出现:对自己的服务承诺过分夸大;服务标准盲目提升;市场营销和服务生产缺乏协作等等。

通过对差异三和差异四的关注与分析,很多民营快递企业都在加强他们的组织与运行,努力完善政策,深化体制改革,完善监管体制,促进企业结构调整,培养企业核心竞争力等等。市场竞争规律是永恒不变的真理:适者生存,不适者被淘汰。中国民营快递业只有不断地加强并完善自身的组织和运行,才能在该行业立于不败之地,争做该领域的常青树。

3.差异五保障企业对服务的有效控制

差异五是指顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉之间存在差异。作者认为此项差异是最为重要的,如果说前四项差异算企业的后台服务,那么差异五就是面对面与顾客的接触。此时的差异只能在顾客到达接受服务的同时才开始产生,使得服务中发生的质量问题很难“返修”。这是服务特性的体现,因此很多企业都很强调并注重与顾客的正面接触。

差异五的体现在我们身边比比皆是。时下年轻人都十分流行网络购物,“淘宝”自然成为许多消费者的首选,值得注意的是,申通在淘宝的物流配送是排名第一的。自然我们与申通有了更多的“亲密接触”。

相信有很大一部分人群会有这样的体会:承诺2天内到货的却足足拖了一个星期;当拆开邮包时,发现里面的物品已经破旧不堪;向“申通在线客服”投诉,解决问题的力度并不大;承诺送货上门,却以一条短信或一个电话让我们自行去金沙港门口取件;工作人员没有统一的工作服,没有相关的工作证件;取邮件时只需要你的签名,并不会要求顾客出示有效证件等等。

然而,根据作者对申通相关服务标准的了解以及作为顾客自身的期望,我认为:首先,工作人员应该统一着装,有自己的工作服、工作证。这样可以给顾客有一个良好的视觉印象,让顾客增强对此项服务的信任度,同时也能提高顾客的满意度;其次,承诺的“送货上门”及到货时间应积极履行,并要注重工作人员的工作流程,该操作的程序一步也不能省略;再者,对于顾客的投诉要及时、有效、准确地给予解决。

面对顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉产生差异时,企业要及时有效地加以控制,同时最好能做出相应的服务补救措施,接着一定要将现有的服务加以改善。

对服务的有效控制在某种意义上也是提升服务的一种方法。其中的服务补救就是一种有效的服务提升。就针对下沙高教园中各民营快递业所提供的服务,作者在此想提及一些简陋的服务补救措施:(1)各个企业的快递工作人员最好都拥有自身企业的工作服。这样在跟顾客面对面接触的时候留有深刻的印象,同时能起到对企业的宣传作业,提升企业的知名度。(2)提高在下沙高教园区工作人员的职业素质。“高教园”顾名思义是一个高等教育的场所,不管怎么说,生活在这里的人群素质相对来说是较高的。那么这么一群受高等教育的群体自然对服务质量有一定的注重。提高这里与顾客面对面的工作人员的职业素质有利于提升顾客满意度。(3)面对企业出现的服务质量问题要不惜付出相当的赔偿代价。不管提出什么代价,赔偿代价都要有相当的意义,才能吸引心存不满的顾客主动前来抱怨、有效地挽回失望的顾客,刺激企业汲取失败的教训。不痛不痒的保证,等于没有保证。

4.提升服务质量的策略

4.1 了解顾客的期望。按照顾客的期望和需求制定服务规则和标准

4.2 建立正确的服务标准

4.3 保证服务的实施达到标准

4.4 保证服务传递与承诺相匹配

4.5 强化服务补救的意识

虽然我们在全面质量管理中提倡零缺陷,但事实上,产品提供者很难达到这个标准,尤其对于服务来说,更是不可能有100%的高质量。

以人为本是企业发展永恒的话题,也是企业发展的第一要务。作为企业的一员,我们无时无刻不在想着为企业带来更多的客户和收益。要想吸引更多的客户,我们就要关注客户的满意度和预期值,毕竟最适合的才是最好的,无论我们制定什么战略计划都要将顾客满意度放在首位,这就要求企业管理者对顾客心理和市场需求的把握了。所以,一个优秀的企业应该努力制定一套最正确的服务标准,而并不是一味地去追求最顶级的服务。

服务质量差异模型清楚地描绘出了服务推广过程中企业提高服务质量所应该遵循的思路,即努力缩短那些业已存在的差距。同时,透过服务质量差异模型我们已经清楚地看到中国民营快递业服务开发设计、组织和运行及控制的运行管理全过程。这是一个循环往复的过程,不仅致力于提升服务质量,而且注重服务运营管理(Service Operations Management)过程。

参考文献

[1]韦灯明.快递争霸战[M].东方出版社,2005.

[2]郭国庆.服务营销管理[M].中国人民大学出版社,2005.

[3]中国快递市场发展研究报告[M].中国经济出版社,2006.

[4]刘丽文.服务运营管理[M].清华大学出版社,2004.

差异化运营分析报告 第5篇

最近重新看了你的文章《运营时代》，很有共鸣，之前对产品设计与运营的区别分得并不是很清，因为自己所在的岗位并没有明确区分两种类型的工作，从作为产品负责人的角度，凡是与产品有关联的事情都需要关注。现在随着经验的积累和认识的加深，对《运营时代》中提到的相关内容感受更加深刻。

其中，你提到“产品设计与运营的思维方式差异甚大，双修不易”。这里想请教一下，产品设计与运营的思维方式差异具体体现在哪里。这两种类型的工作，重点分别是什么，为什么“双修不易”呢?如果这种差异确实很大，且常常无法兼顾，那么让产品设计思维的人去做以运营为重点的产品，或是相反，不论是对产品经理个人还是产品自身的发展都是极大的伤害。

原文中提到知乎，知乎的运营确实很出彩，但知乎在产品设计上以quora为原型，按理说应该也达到了较高的水准，那么他在产品设计上还有什么关键的问题要解决呢?从问答社区的定位来看，知乎已经完成了核心的功能，可用性已经比较高。在未来发展上，还没有看到进一步的方向。

再次多谢您抽出时间回复这封邮件。

我那个观点其实是不严谨的，因为运营是一个很大筐子，在横纵两条轴线上，至少有“媒体运营、社区运营、电商运营”“内容运营、用户关系、渠道推广、商品渠道、销售”这些大的分支。所以我没法直接回答你的问题产品设计的思维方式还算比较统一，但对比参照物到底是怎样的运营职能?

笼统地说，产品设计偏理性，要求逻辑性强，搞产品设计的人很多比较内向;而很大一部分运营工作(不是全部)，相对偏感性一点，对社交的要求高一点。产品设计中大量的时间与资料、工具打交道，运营过程中大量的时间与用户、内容打交道。

我认识的很多产品经理，他也和用户、内容打交道，但跟用户交流时抱着用户访谈的心态，浏览内容时抱着数据分析的心态，这样可没法做好运营，

拿社区运营做例子，他应该是一个开朗活泼、亲和力强的自来熟，交际极广，还是这个领域的内容专家。很悲惨我做不到这一点，所以“双修不易”更多是我个人的感慨。我有反人类倾向，无论如何没法跟用户真心打成一片，一开口那就是硬邦邦的产品腔。

另外，产品思维必定要求严谨，而这种严谨与运营中时常会用到的“带感思维”“创意思维”是不同的。很少听说哪个PM以“好创意”“特感性”而出名对不对?比如让产品经理去写官方微博，那多半闷到发臭。

因此我对第一个问题的回答是，要根据个人的特长，以及运营岗位的特定要求来作判断。毕竟产品经理并不都像我一样反人类对不对?

第二个问题。知乎是个好产品，但我在那里只待了最初的一个月，然后就被其他用户骂跑鸟

后来，有时候会跟着 上的一些url跑去知乎看看，不过就没再玩过，你的问题我答不好。按照半年前的印象，我觉得知乎有四个大问题需要设计和运营来合力解决。

1、怎样建立更有效的内容分发渠道?按我之前所见，动态里的水货太多，大部分提问的曝光率又太低，找到感兴趣的问题与讨论颇不容易。

2、知乎不像一个问答社区，更像是一个话题沙龙。怎样强化这个方向，尤其是刻意控制话题的质量，建立辐射力强的内容价值观?我当时就是看不惯太多垃圾问题，有氛围没品位，愤而开炮，惨遭轰杀。

3、怎样维护知乎最宝贵的专家用户的产品黏性?初期活跃的知乎用户中，据说，不少都走了。那么知乎能不能为这些用户提供更多实用价值，而不仅仅是社区交流?

4、不靠谱的直觉是，知乎越来越媒体化，怎样发挥这种媒体影响力?目前还做得很不够，这可能是知乎扩张、变现最近的一条高速公路。

改善流量经营运营商差异化寻开放 第6篇

近年来, 国内互联网行业掀起开放平台的浪潮。

2009年至2011年, 在阿里巴巴、百度、腾讯等互联网行业领军企业的带动下, 一批企业推出了各自的开放平台或实施“能力开放”。2011到2012年初, 三大运营商的开放平台也纷纷登场中国移动以“MM”和“飞信”为核心的开放平台、中国联通“WO+”开放体系, 以及中国电信2012年3月正式上线的天翼开放平台。

把“开放平台”作为一种明确的技术运营策略, 始于社交网络Facebook, 随后便在互联网行业内蔓延, 但是作为跟随者的国内电信运营商运作开放平台, 在业务能力、市场应对、引进外部资源三方面与互联网企业相比有明显的不同, 这些差异性对于指导运营商开放平台的搭建与运营, 甚至对移动互联网趋势中运营商的角色转型具有重要意义。

开放平台:业务发展的必由之路

对于运营商来说, 由于此前长期深耕基础通信, 互联网运营对于他们来说是一个相对陌生的挑战, 移动通信与互联网融合导致的移动互联网大潮让他们有一种“甜蜜的惶恐”:一方面, 自身紧握移动通信网络和海量的用户资源;另一方面, 缺乏互联网运营经验和管理体制不机敏, 担心在大潮中触礁。

因此, 一个相对稳妥的市场介入策略, 正是他们迫切需要的。于是, 对自身的优势资源进行加工与组建, 以平台化形式授予外部开发者并进行可持续的运营, 即所谓“能力开放”, 就成了运营商和互联网企业对当今趋势的一致回应。具体来说, 运营商业务是以网络和话务为主导的基础通信业务, 这些业务在技术上趋于成熟并处于持续发展中, 商业表现都占据高地甚至于垄断。

此时开放平台的出现是企业主导业务发展到一定阶段, 具备充分的技术能力与商业价值后的产物, 而且它们反过来服务于强势业务的巩固与进一步发展, 或者为企业挖掘新的业务类型和营收增长点。

基础不同平台能力亦不同

强势业务形成的具体业务能力、用户资源、渠道能力, 以及计算或通信资源, 是支撑开放平台的四类能力。由于运营商和互联网企业在产业链中的角色和分工不同, 业务发展的基础也不同, 因此在能力的具体表现上, 也存在明显差异。

(1) 业务能力方面

运营商偏于基础通信或底层数据服务, 如语音通信、短信息、宽带接入、物联网等, 互联网企业主要在于表层应用, 如电子邮箱、IM、SNS、搜索、支付等。基础通信或底层数据服务与硬件设施关联紧密, 可变性相对不高, 而表层应用基于软件编程, 产品、业务可变性很高。因此, 互联网企业开放平台比运营商能提供更加多样化的业务能力和相关运营数据, 可供开发者调用的应用接口或数据更为广泛, 使用形式也更灵活丰富。

另外, 由于通信需求的数据化趋势, 用户越来越多地绕过运营商的传统通信业务, 转而使用数据化的通信服务, 最典型的如IM、Vo IP通话等, 而且, 运营商也错过了机会去建设一些本可发挥自身优势的业务能力, 比如支付, 如今被支付宝等互联网业务占得先机。

也就是说, 在具体业务能力方面运营商存在不小的危机, 运营商需要不断挖掘、丰富新的能力, 如物联网、云计算等, 也要立足自身优势, 选择性地在主流互联网业务上适当介入。事实上, 这方面运营商已有动作, 如“飞信”、“翼聊”、“沃说”三个运营商IM的推出。

(2) 用户资源方面

用户资源, 或称账号资源, 其重要性目前得到了业内的普遍认同。

尽管整体规模显现出优势, 但在规模的增长性上运营商弱于互联网企业。原因是卖一个手机号码比获得一个在线应用注册用户困难得多, 而且手机号码对于单一用户存在较高的独占性和粘性, 虽然这本是极大的优势, 但不利于其他运营商的新用户扩充。

对于账号价值, 运营商存在更多优势, 因为基础通信服务一般是付费模式, 一个手机号通常意味着一个稳定可靠的支付通道, 而要从一款在线应用账号上获得支付, 通常有不小的障碍, 毕竟国内互联网用户已经比较习惯免费模式了。

但是, 账号的跨终端能力运营商要弱于互联网企业。一个手机账号通常捆绑在一张特定运营商的号码卡上, 号码卡一般在手机上使用, 并且与手机支持的信号制式要匹配, 而互联网应用账号具有较高的设备无关性, 只要设备能连上互联网, 具备基本的I/O功能, 不论是何种终端类型和款型都能获得较完整的服务体验。

总体上, 用户资源方面运营商与互联网企业各存优劣, 在开放平台的运营中, 运营商需要发挥账号独占性、粘性、高价值优势, 同时赋予账号一定的跨终端能力, 才能让开发者以更富创意和更符合用户需求的应用去帮助运营商巩固用户资源, 合力挖掘用户价值。

(3) 渠道方面

运营商在渠道上比互联网企业更多元、完整、可靠。从营销推广到服务跟进, 从在线网厅到实体营业厅, 从语音/短信客服到专人客服, 运营商渠道不仅种类多样, 而且网络覆盖广泛充分, 人员队伍极其庞大, 在各类渠道的运营方面具有长久而丰富的经验积累;而互联网企业由于产品的分发与服务基本通过线上, 所以强于在线渠道, 并且人的参与程度较低, 缺乏对用户的深层接触与感知。

因此, 相对于互联网企业, 运营商在产品推广、营销、服务方面, 可为开放平台本身和平台的外部使用者提供更为细致、完整的渠道支撑, 例如通过短信向特定用户推送某种手机软件的下载链接, 就是一个典型的应用推广支撑手段。

(4) 计算或通信资源方面

相对于互联网企业, 运营商具有天然的优势。使用开放平台的中小开发者要推出一些对计算或通信能力要求较高的应用, 如云存储/数据同步、导航/定位、视频/多媒体通信等, 必然在硬件/网络和软件/应用层对平台能力有较高的要求。基于国内政策条件与实际产业状况, 目前互联网企业基本只能在软件/网络表层提供支撑, 或者在服务器端实施相关硬件建设, 然而在云计算/分布式计算发展趋势下, 互联网应用对于网络通信能力的要求越发突出, 但这部分能力基本由运营商垄断。

因此, 运营商可同时在端、网、软件层发力, 建设整合计算或通信资源, 为开放平台使用者提供更完善可靠的资源支撑, 而互联网企业缺乏对网络能力的主导权, 他们有时不得不求助于运营商来进行资源布局。

虽然运营商开放平台在计算或通信资源上的优势如此明显, 但目前很大程度上仍表现为一种潜力, 没得到充分挖掘, 运营商需积极顺应市场诉求, 兑现软硬件建设能力, 硬件/网络的升级改造和软件/应用层开发做到统一协调, 并不断深化, 才能形成与平台运营需求相匹配的计算或通信资源, 并为外部开发者有效利用。

响应长尾市场能力不同

对于大众用户, 通信、互联网业务需求主要有两大类:一类是刚性的、普遍的、同质的需求, 如语音通信、短信息、电子邮箱、IM等, 这些业务与人们的日常生活结合得广泛而紧密, 虽历经较长时间的演变, 但基本功能变化不大, 产品种类较少而单一产品需求规模庞大, 构成通信/互联网业务需求的主体;另一类是软性的、趋于小众的、异质性较高的业务需求, 如定位、阅读、游戏等, 它们应对的是人们各自的特殊趣味、特殊情况, 产品种类繁多而单一产品需求规模相对不大, 这类需求表现为一条长长的“尾巴”, 然而总体也有着不可忽视的市场容量, 甚至总体商业价值不输于主体业务需求。

不论是运营商, 还是互联网企业, 实施能力开放平台的大多是行业龙头, 都有不小的企业规模, 并具有相对成熟的开发队伍和开发模式, 以及相对稳定的运营机制, 这些力量主要服务于企业各自的强势业务, 整体上即为通信、互联网业务的主体需求。而对于个性化、碎片化、变化性较高的长尾市场做出有效反应, 需要这些行业龙头付出大量的成本, 并且营收不如依附于强势业务那么有保证, 是一件费力不讨好的做法。

然而, 建立平台, 把自己以用户资源为主的能力开放给外部开发者, 让他们借助平台力量去应对长尾市场, 确实是一个双赢的举措。一方面, 他们体量小, 市场实践的成本低;另一方面, 他们数量多, 组织分散, 行动牵制少, 能更好地应对个性化的, 富于变化的长尾市场。

尽管运营商和互联网企业都把开放平台作为应对长尾市场的一个策略, 但是, 运营商响应市场需求的能力要弱于互联网企业。实际上, 开放平台本身是一项互联网主体业务, 只不过用户是开发者, 而开发者利用这一主体业务来满足最终用户的长尾需求。由于产品的开发与分发一般都在开放平台上完成 (开发时使用平台的能力接口和产品提交通道, 分发时使用应用商店) , 这要求运营商同时具备灵活的开发者市场和用户市场响应能力, 并具有成熟的互联网运营思维和实践水平。这对于大型互联网企业来说问题不大, 而对于长期着力基础通信, 并且各类机制相对固化的国内运营商来说, 却是不小的挑战, 虽然运营商也在不断改善自身, 但变化多端的市场常常是不给时间、不留情面的。

对此, 运营商应充分认识到自身市场响应能力的局限, 不可以把对内的束缚力延伸到开放平台的运营管理上, 应明确合作精神, 拒绝家长式的管控, 前期合理界定各类资源的使用权限, 制定明确的、能让开发者感受到适当关怀的规则, 给予充分的自由, 适当让利, 才能使平台聚拢开发者人气, 从而为最终用户提供丰富的、高质量的、契合需求的业务。

服务经营战略不同

开放平台的直接目标是引进外部创新资源, 聚集零散而丰富的开发力量, 更好地服务自身用户, 这点对于运营商和互联网企业是一致的。然而, 这一直接目标背后服务的经营战略, 运营商与互联网企业却不大相同。

对于国内主要互联网企业, 尽管都形成了各自的强势业务, 但是由于互联网行业市场化程度高, 竞争充分, 业务之间的可替代性很强。因此, 对于任何一个成功的互联网企业, 巩固市场地位在任何时候都是极重要的。而立足自身优势, 提供产业链的整合机制, 进行机制或规则层面上的运营, 通常是企业巩固市场地位的重要手段, 开放平台即为这样的手段之一。

然而对于运营商来说, 虽然开放平台也有助于他们整合产业链, 巩固或提升市场地位, 但是他们目前经营战略的重点却不在此, 而在于“流量经营”, 开放平台对于运营商来说, 最重要的意义也在于帮助他们改善流量经营。

近年来, 手机的智能化和互联网化带动了数据业务的蓬勃发展, 然而数据业务的发展不但没有让运营商获得相匹配的收益, 甚至让运营商承担着不小的流量管控压力。另外, 业务数据化降低了通话、短信等传统业务的盈利能力, 对数据业务市场的缺位很可能导致运营商纯粹沦为管道。因此, 他们需要借助“开放平台”, 立足自身优势, 聚集开发力量, 培植创新应用, 从而在自己可管可控的范围内丰富流量内涵, 提升流量层次, 并在此基础上不断探索新的营收模式, 从而摆脱初期对流量费营收的单纯依赖, 走出一条可持续的精细化流量经营道路。

开放平台是运营商转型重要据点

2G时代, 运营商向用户提供的通信服务主要表现为手段, 如语音通信、短信传送, 对内容甚少涉足, 然而用户通信的目的是传播与分享内容, 在以3G为技术起点的移动互联网时代, 运营商如要避免沦为管道, 并向产业链的价值中心靠拢, 就不仅需要提供手段, 而且要主动满足用户目的, 提供内容服务, 信息是通信手段与目的的结合, 而运营商开放平台实质就是积聚创新力量, 向用户提供源源不断的信息服务产品的资源引擎。

教辅出版不同阶段的差异化运营 第7篇

一、纸本教辅销售阶段

这一阶段的业务主线须从精细化经营和专业化分工的角度，推动现有产品内容质量的提升，市场销售的提升;从教辅策划理念上进行深度研究，积极审慎推进新品研发工作，适时推出具有领先理念和市场冲击力的教辅新品;加快优质教辅资源建设和集聚工作，持续提升教辅产品的市场品牌度。同时，此阶段还须关注传统教辅生产运作流程改造，以及内容资源的数字化管理、加工乃至回溯工作，以为后期数字业务开展打好内容资源基础。

二、数字资源推动纸本教辅销售阶段

从教辅产品的属性和受众的学习需要以及当前的技术手段来看，多媒体形式的数字化资源已然成为学习者除纸本书以外的重要的自主学习资源。经过精心筛选创作，且与纸本书紧密匹配的优质数字资源，具有较高的附加价值，可以刺激和吸引读者选择和购买纸质产品，拉动市场销售。二维码、App等成熟的技术工具已经在部分教辅产品中得到运用，通过此类技术工具纸本书使用者能够获取相关的视频讲解、课件演示、拓展题库、测评系统等数字内容资源，既提高了产品使用效果，同时也增强了产品使用黏性。近年来，曲一线、安徽经纶等教辅公司的部分产品就是通过二维码或App将纸书和数字内容融合起来，利用智能手机等移动终端，通过移动互联网及时更新内容，锁定用户和提供个性化推送服务。

值得一提的是，教辅出版企业须特别关注线上资源的遴选加工工作，不能仅仅从形式上进行线上线下资源互动，而应从教辅产品受众的学习需求和体验要求的角度，深度建设线上资源。此外，有条件的教辅出版企业在此阶段还可以通过企业网站或微信公众平台等媒介，利用线上资源对用户的使用黏性，加快对教辅产品使用终端用户的资源集聚工作，以为将来的数字业务推进打好用户基础。

三、数字业务拓展销售阶段

做好纸质产品经营工作的同时，也是在持续积累优质的内容资源。而进行与纸本书相关的数字资源的开发，同时也是在做教辅数字资源的积累。时机成熟，可以考虑对现有的数字资源按照学段、学科、知识点、难点、考点及讲解、习题等进行分类整合，并进行规范的碎片化处理。在此基础上，根据企业自身的经营情况，数字资源的内容分布和质量特色，通过深入的市场需求分析，做好数字业务的规划工作。既可以考虑开发自主化的学习平台，赋予其优质的自主学习和个性化学习的教辅数字资源，以吸引终端用户的付费使用;也可以制作专题的App等数字教辅产品，与移动运营商合作售卖;还可以通过提供优质匹配的数字教辅资源，与硬件制造商合作，实现内容资源与教学硬件的捆绑销售。

在数字产品的维护更新方面，由于纸质教辅基本上是根据教学演进、教材改动、考试变化等情况进行周期性的修订，所以可以通过数字技术，将纸本书的内容更新移植到数字产品上，确保数字资源的时效性和先进性。

四、线上业务成形阶段

对于部分教辅出版企业，通过一系列的数字业务铺垫和拓展工作，在经营实力、内容资源、终端用户、线上业务流程等方面都具备较好条件的情况下，可以考虑依托已有的线上学习平台，通过升级改造，招募具有教育和编辑经验的专门人员，在线提供中小学学生学习诊断和解决方案，乃至开展线下的培训交流业务，全面实现教辅数字业务转型。