201x年生产中心工作总结与计划

201x 年生产中心工作总结与计划 报告人：XXX 2014 年 xx 月 xx 日 201x 年上半年，生产中心在公司领导的带领下，结合公司的经营策略，与公司各部门密切配合，通过管理系统的重组、优化与建立，组织构架与团队优化的实施，内部培训体系的执行，内外部沟通渠道与机制的建立，以及持续改进机制的初步推行，已基本实现年初制定的服务保障中心与信息中心的中心工作定位。在此基础上，进一步推进精细管理思想与执行力行为准则，实现管理系统的良性运行。虽然 2014 年上半年工作取得了一定的成绩，但也存在些许不足之处。在此对生产中心上半年的工作进行总结，并对下半年的工作进行规划。 一、2014 年上半年工作总结 1.生产中心业务工作 1.1 项目管理部工程量 截止 2014 年 6 月 30 日，项目管理部售前支持组完成销售技术支持72 次，其中省外支持 18 次，促成 14 个销售合同的签订，同时完成26 个工程项目的地基指导工作；工程施工组完成约 90 个销售合同，涉及 27 个场地和道路施工以及 521 台车辆改装工作；项目管理组完成 30 家驾校 70 余次的支、总队验收配合工作，21 家驾校的公安联网、产品试运行配合工作。 另外，完成中电巨鹰的网络、车辆安装工艺整改及新软件的测试作业，配合技术部完成格网与爱我本克的选型测试及新品档位传感器研发测试工作。 1.2 生产产能与品质 截止 2014 年 6 月 30 日生产部共生产成品机箱 374 台，其中 a1/a2/a3/b1：11 台；b2：19 台；模拟考试：35 台；c1 考试：309 台。成品合格率每月均达到 100%，直通率因物料品质问题存在一定波动。1.3 仓储收发 2.生产中心总费用 3. 中心管理系统 3.1 组织架构与团队 根据工作流与业务模块，以项目管理为核心，以物控、质控、生产为基础保障，整合、调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核心的运营管理模式与团队架构。 （2）从项目管理的角度出发，对项目管理部进行重组。将售前技术支持划入项目管理部，在项目源头进行风险预控与计划管理。同时建立 3 个工作小组：售前支持组、项目管理组与工程施工组，并从项目范围、项目管理体系模式、作业流程、职责权限、薪酬方面进行部门管理系统的建立与推行导入。 （3）结合中心组织结构优化，编制部门及岗位说明书，进一步明确部门与各岗位职责，细化分工，分立管理，结合绩效考核制度与薪酬制度，实现责、权、利结合与相承。 （4）工程施工组确定工程组长项目负责制，将工程项目小组工作分配权限下放各工程组长，由工程组长主导整体在建工程项目的施工与异常处理。 （5）识别员工的岗位胜任能力，结合工时统计分析结果，进行团队组织优化，截止目前精简人员 8 名。生产中心现有总人力：41 人，项目管理部：33 人（售前支持组 5 人，项目管理组 5 人，工程施工组 23 人），生产部：4 人，物控仓储部：3 人。 3.2 管理体系 依据公司的业务执行实况，横向联系各个相关部门，以项目管理为工作展开核心，对销售订单的内外部执行整体流程体系、相关管理制度、业务沟通机制、问题处理机制及作业监管与考核机制进行了重新梳理与优化，整体实现从销售订单生成到内部生产交付直至工程施工验收的规范化、系统化管理，同时推行执行力行为准则，保证流程的运行效果，提升整体业务管理水平。 （1） 依据公司业务执行实况，结合项目管理部的业务工作重组与规划，重新梳理优化项目管理部作业流程，包括售前技术支持流程、工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制程序、图纸及发货配置制作规范、现场指导规范等流程制度，通过培训、宣导与监控与考核手段，保证流程与制度的良好运行。 （2） 策划工程项目包干管理制度。通过包干范围、模式、作业流程、人员、费用模块及考核的专项策划，定义包干管理制度，工程施工费用整体降低 7%-19%，促进员工作业效率的提升以及与企业的双赢。 （3） 建立作业人员工时分析改善制度。定义工作日志填写模式，结合工程日志，准确把握施工现场作业计划、进度、异常问题处理，每月统计分析工时数据，识别浪费工时主导因素，实施针对性作业...